上海天矶咨询公司见证大连力和工程公司的发展.doc
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4、改制为民营工程企业。在刘生海董事长的领导下,力和公司经过10年快速发展,员工从最初的130人发展到今天的300多人,拥有大小型施工设备160多台,最为可贵的是拥有了一支团结务实、经验丰富的管理团队。大连力和公路工程公司于2013年组建集团,集团下属交通工程分公司、路面拌和子公司、路面工程子公司、新工程子公司和劳务工程分公司。发展历程10年来,力和公司从改制到成立集团,经历了一个由国营企业体制向现代企业管理的探索、实施和奋斗的过程第一阶段:成功转型2003年4月改制为民营工程企业后,力和公司面临的第一个问题是,如何从国家事业单位向工程企业全面转型。公司管理层意识到,无论是企业管理理念还是管理体系
5、,力和公司都需要进行根本性的提升。2006年10月,大连力和公路工程公司经过认真考察分析,选择专注交通工程行业咨询服务的上海天矶管理咨询公司作为战略合作伙伴,提供企业管理体系和信息化服务,包括组织管理、流程管理、绩效管理、薪资管理,并基于管理需求提供管理信息化平台建设服务。从2006年11月到2007年6月,天矶咨询公司为基于力和改制后的企业现状、经营环境和发展目标,确定了力和公司项目业务管理模式,建立了公司组织管理、流程管理、绩效管理和薪资管理体系,并在企业得到很好的运行。天矶咨询公司并提供了管理信息化软件,包括协同办公、人力资源管理和工程业务管理信息系统。天矶管理咨询服务成功的使大连力和公
6、司从国有事业单位成功转型为现代企业,具备了基本的现代企业管理理念、完善的管理体系和基础管理信息化平台,从而使力和公司很快适应市场竞争,从2006年年产值1.2亿元,到2009年提升产值为5亿元,并实现很好的盈利能力,年平均发展速度超过70%以上。第二阶段:模式变革公司转型后,力和公路管理层发现公司的业务管理模式与公司的发展不匹配,必须对公司的业务管理模式进行变革,建立全面的管理体系。2010年5月,力和公路工程公司第二次选择天矶管理咨询公司,提供基于公司一级总承包企业发展目标,建立公司的组织管理、流程管理、绩效薪资管理体系,并基于工程精确化管理模式提供管理信息化服务。2010年5月到2011年
7、9月,天矶咨询公司基于力和公司一级总承包企业业务发展模式,为力和公司引入并运行了:基于资源经营的分/子公司管理体系。基于标后预算动态管理模式的工程项目管理体系。基于交易分享理念的绩效薪资管理体系。支持工程精确化管理的管理信息化平台。基于力和公司标后预算动态管理模式,2011年公司超额利润倍增,员工收入也同步增加。第三阶段:成立集团2012年10月份,力和(集团)公司全体员工新搬进的全新的办公大楼企业家的梦想是希望企业基业长青。从个人层面,随着年龄、身体等因素,企业家不可避免的要离开企业或者不再承担经营职责。企业长青的第一个问题是,企业家从总经理升为董事长以及离职后,企业怎样继续发展? 从市场层
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