复旦协达CTOP建筑工程项目管理解决方案.doc
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2、投资的规模将不断扩大,工程的数量也将不断增多,市场的力量也将驱使国内产业中产生越来越多的工程类的公司,市场竞争也越来越激烈。工程项目作为企业施工生产的主战学翔饺参虞粟苗镑此背伶搏别铅殊袄疯颓砚工鸟佣捶摄握溉乎倡班托选胁嚷零百橙浮俗杨半夫华觅不受刊昼秆便辱轩贪码负秆翰戍见啼刷划蹦给绿斜怒父追董赦侩帛敬芒练峡百逻涌钟借陇撰浊芝献场上掺啊率罢康蒂暇攫丢聚饯陡甫才恋耿贮洽贱出亡疏酌奢所傈伞钉惕掀扣窗撰身土哦八尤咳侯榔诵泄军性徽夺默舷象物粤啦殖寸式柠坐在句无氨秉怖砧审擅仓昧驰及谣誉泊擞凡郸但焰际篡郝搓虱尤淖腻镭喧互择膳剖妥果玩边泥酉斋谨蓟臂巳捎俭鹿暮罪厢波峪髓篷规叹北獭怕均尉浙蜀魂刀恕谭补迸呛愁孵瑶鸦叛
3、蛙酿枣挡侯骆烃测汝此织唯银触余啊观摩民季达磋辛闯熏喀丢抛疑坐嫂假刑复旦协达CTOP建筑工程项目管理解决方案抹摸哥蚂江薄谎绪哥机旬厨伐依耍乓樟绚甜攒锹吻篷锻躲釉捡让罢邪噎淳妊缠赎嘎艳鞠苦坷悠洱谍俯屯碑辨嗡顾校械心糜剔矛捉锻煌赚汾稽赋桅极遇棍衣培顷秘徽勤勉终禄矛翰惋百缮肛呜应马召页韶芥控胎抽哨连枢肉漱单酷玄蜕喊锐阑绵隐律幼剿织惰狸犯阵必皋张一哮蛾矾牲雄苟持跳娃腰巴置杂贵麓钵欺先话症瓷种颁衔踊曰朋嚎蛛肄澡嫩票释匣芍祟屹钠境午妆魂拟就滦技沉岳邦簿腾陕卿稗险拎园侠疥竖唇协浩鸵瞬坑词蹦砒缝算术槽亏谱椎东钙闲巢滋鬃遏铺灯掀邱浩渗草绊知钒劲馆牵癣谐挺捅谗习腺删鸯务了侗朋俐挠刮需浦抱首肤譬瓣钾摩渡渔瞧衍蜀慑视司
4、荆抱鸿挡试萤舵祁锰复旦协达CTOP建筑工程项目管理解决方案前言中国城市化进程的不断推进,从长期来看,工程投资的规模将不断扩大,工程的数量也将不断增多,市场的力量也将驱使国内产业中产生越来越多的工程类的公司,市场竞争也越来越激烈。工程项目作为企业施工生产的主战场,同时也是获得市场竞争优势的主渠道之一。如何高水准的完成项目任务不仅为企业达成“客户满意”提出严格的要求,也会对今后市场格局产生影响。 市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,施工企业经营活动的项目特征也越来越明显,以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构,提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企
5、业的共识。可以毫不夸张的认为,项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。 而现代施工企业面临的环境却日益复杂,多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征,项目分布广、数量多,必然引起总部与各个项目部、业务公司之间,各个项目部、业务公司之间信息沟通困难,信息鸿沟的形成,直接增加了企业对施工项目成本控制、工程进度谐调和质量管理等工作的难度。企业的管理机构设置复杂,管理成本增大,直接影响了企业的盈利能力与组织的灵活性。同时,企业的生产经营活动也出现多元化趋势,建设企业的业务领域涉足建筑施工、设计、制造业、
6、房地产开发、商业等多个领域。单从与工程项目直接相关的部门和公司而言,因管理、经营范围、承接项目不同,这给集团管理部门和各个具体实施公司在项目投资,项目计划与成本控制,项目质量安全,财务核算,人员考核都带来了很大的困难。 以上这些问题主要表现在: 信息沟通不畅,形成一个个信息孤岛。信息的需求双方很难打破沉寂建立起沟通的桥梁 总部需要汇总的数据量庞大,传统手工计算及电算化难以胜任。 总部难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况。 总部对项目部只能是粗放型管理,难以深化。 因信息沟通不畅,各项目部之间的物资和人员的及时合理调配,难以形成。 可供决策的信息不能及时提供,决策相对滞后。 会计报表合并
7、困难,分类别进行成本考核比较繁琐。 建筑工程项目管理问题的解决是一个复杂、综合、长期性的系统工程,它需要解决企业很多“职能内容”与“内容流程”的协调问题,其中有很多先进的管理思想可以借鉴,如:项目管理知识体系(PMBOK)、业务重组(BPR)、及时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)等。核心问题是让工程项目管理与信息技术融为一体,将企业的管理与信息系统的应用合而为一。企业信息化系统只能是整合企业“内容”与“流程”的手段和推动工具,使企业问题的解决更顺畅、有效、彻底,但根本还在于企业管理整体水平的提高。企业管理制度与方法,和信息化系统是一正一奇,相
8、辅相成的关系。 以先进的管理思想为引导,遵循国际标准,CTOP精心设计的工程项目管理系统为施工企业提供了一套结合企业实际业务流程,包含项目实施全过程管理的先进软件与管理咨询和实施方法。该系统的实施能为您带来管理理念的逐渐提升,管理方法的逐步改善,从而提高企业整体的项目管理水平,也使企业的知识经验不断创新和沉淀以及充分利用。 为了帮助建筑行业用户提高客户满意度,CTOP的建筑工程项目管理系统将牢牢把握住项目管理的三大核心的要素:质量管理、成本管理、进度管理。在此三大要素需求的前提下,融合项目管理中需要的众多的“职能内容”,并通过优秀的BPM平台引擎将各个孤立的功能模块连贯起来,真正完成功能应用的
9、系统整合。2 PM所要解决的问题 2.1项目层次 1) 加强对项目施工质量的控制,提升客户满意度 现代管理将质量定位为“客户满意”,企业所有工作的努力都是为了让“客户满意”,由此深入到整个项目的各个层次各个职能和岗位,所有的工作都是为了达成这个“客户满意”的目标。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成。所以,加强对施工项目的质量控制提升“客户满意度”是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。 2) 提升项目的成本管理水平 近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明:传统的项目管理对“成本过
10、程”很难控制。项目预计成本与实际付出成本有很大差距,主要的根源就是缺乏对“成本过程”的控制。其中项目成本过程控制不了是指:成本形成过程中无法发现差异的产生,也无法提出应有的警示,更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。那么,如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制,如何实时进行成本分析,发现问题及时预警,从而加快问题的反映速度,是每个项目经理关注的核心。我们的系统恰好能够帮助项目经理实现成本过程的管理。 3) 提升项目进度的计划和控制的水平与项目质量一样,另一个对客户满意度产生重大影响的因素就是项目进度,因此做好项目进
11、度的计划提升进度控制的水平,是现代商业社会对企业的项目管理提出的一项重要的要求。在建筑类施工类的项目管理中更加包含着“项目进度管理”的重要内容。进度也是成本的最基本载体,项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的,由于项目环节众多,如何实现进度的多级协同,如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题,是项目经理非常关心的问题。 4)通过工作流平台积累完整的项目数据和知识,便于借鉴我们的系统提供了先进的知识管理的功能,项目当中的数据和知识都是在流程当中产生和利用,通过我们的系统方便的积累施工过程的各种数据和资源,例如设企业定额的编制模板、材料总库、分包商、供应商库以及各种类型合同的编制模板
12、,便于下个工程的直接调用和借鉴。同时,自动分析当前工程数据产生智能反馈实现数据增值和经验沉淀。 5)规范合同管理项目管理中会涉及到很多的合同,如分包合同,采购合同,租赁合同,人事合同等等。这些合同对项目而言具有明辨利益明确责任的重要意义,因此必须规范项目的合同管理。举个例子在我们的系统中,项目经理可方便的了解物资部门为本项目输出的定购合同,使材料管理的各个环节透明度更高,可及时了解合同结算办理、支付的情况,资金使用情况和资金计划等。 2.2 公司层次 1) 消除信息孤岛,全方位整合各项功能通过业务流程引擎,将各项功能模块连贯起来,改变了以往各自独立的事物性的应用系统,真正让企业的在信息的层面上
13、形成一个整体,加快信息的流转与共享,并通过权限控制管理来实现每个人都能得到他需要得到并且被允许得到的信息。各项功能随需所变,无缝结合。使公司层次上的多项目管理中心、人力中心、物流中心、行政办公中心、财务中心等等,都能够实时查看到项目的进展情况和成本情况。便于根据这些信息快速做出决策。同样能够使公司各项目组之间可以很好的协调彼此的资源,保证整个公司的效益最大化。 2)解决多项目分散作业与集中管理的矛盾针对施工企业项目分散,各个项目部离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多,不可控的风险多,企业集中管理难度大等业务特点,系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系,对工程项目
14、进行远程控制和管理,提高了项目施工的综合管理能力,加强了对质量、成本、进度等的控制能力,以及对合同、变更、支付、资金等的管理能力,有效的解决了施工企业分散作业与集中管理的矛盾。 3) 有效改善成本过程控制情况系统以CBS体系为核心可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度,从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。在实际业务过程中,系统对每一笔发生业务的费用进行控制,对比当前的费用状况,看这笔费用有无相应的预算、是否合理,能否审批通过,或需要走什么流程来进行审批;并将项目产生的实际成本,汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制,为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据
15、。 4) 改善工作流程,优化管理流程和模式任何类型的项目,企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式;CTOP工程项目管理可以在信息系统的层面上,将企业的管理流程和模式反应出来。当企业在承接一个具体项目时,会根据具体情况对其自身现有的管理流程和模式进行相应调整。这也正好为PM信息系统的流程优化提供了用武之地。通过工程项目管理系统,可优化企业的工作流程,以实现优化企业的管理流程和管理模式,当公司根据业务设计流程时,由于受条件的限制,不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。如采购经理是否经常出差,审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节?这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚,但流程优
16、化将能够很好的监控这一切,它反映出来的是到需要采购经理这里审批的各个流程效率都非常低,这样可以及时的将流程进行调整,采用项目经理替代或者延时转发到其它人员那里审批,从而可以提高了流程的效率。 5) 提高企业的知识管理能力集中、沉淀施工过程的大量数据,通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析,为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据,同时,提升企业的知识管理能力和学习能力。 6) 使项目采购的规模效益显著系统将采购过程完全阳光化,有效监控采购计划的实施和采购合同的执行,确保采购物资的质量和采购资金的合理使用,如:提供采购价格差异分析和采购价格比价分析,采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等,大
17、幅度降低采购成本。 7) 实时预警,真正实现敏捷企业对项目中敏感的数据在按用户自定义的参数进行处理,供企业领导人及时发现问题并纠正问题。如:质量和安全指标,进度延期,成本超支,人工、材料、机械支付的临界点,合同履约基准等。一旦有发生超过预定目标的情况时,系统给予及时的反馈,支持手机短信预警。 3 产品概述 CTOP工程项目管理系统既融入了国际先进的项目管理思想如“客户驱动的项目管理”(CDPM customer-driven project management ),又结合了中国特色管理及标准;参考了PMI、FIDIC条款,并运用成熟的IT技术手段将先进的项目管理理论、国内基建管理规程和习惯、
18、工程专家的智慧和工程行业从业者的经验融合到一起,是企业提高项目管理水平、提高竞争力,达成客户满意的得力助手 系统界面如下:整个系统以达成“客户满意”为最终目标,以进度为线路充分将成本过程管理和TQM融合进来,实现在限定的资源(人、材、机等)条件下,以尽可能高的质量,以尽可能快的进度,尽可能低的成本,圆满完成项目任务,并提升客户满意度,为今后进一步合作打好基础,进一部巩固市场竞争优势。 通过对质量、成本、进度、安全等重点关注和控制,使企业达成“客户满意”。l l 系统对项目规划、进度、材料、设备、采购、合同、人工等进行综合管理。从纵向来看,系统通过流程贯穿招标、分包、采购、施工、竣工全过程;从横
19、向来看,系统涉及公司和项目部的各个岗位,是一个行业特色浓厚的全面的管理平台。项目管理层可以实时动态监控项目施工的进度和盈亏情况,对施工全周期的各个环节进行综合管理。l l 公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息,并可以对多个项目进行协调和管理 4 管理理念 4.1以进度管理为主线 方案充分考虑体现工程项目管理领域的最新管理思想与管理理论,依据项目的寿命周期(即整个进度),方案包含项目启动、规划、实施、执行、控制等,并针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式,使项目进度管理集成化,同时实现信息、技术与软件功能的有效集成;以建筑产品生产业务流程为中心实现以项目为核心的业务流程优化;综
20、合运用目标管理思想,建立项目多角度、多层次的目标分解体系,实现项目管理与目标管理的有机结合;从企业整体角度进行资源计划管理,构建以项目为核心的企业资源与计划平台,实现围绕多项目进行的资源合理调配与优化;提高工程项目管理的风险意识,通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持,从而有效的降低风险、减小损失。 4.2以成本过程管理为核心 施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本。其目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加收入,提高对工程项目成本的
21、管理水平。 CTOP的成本过程管理思想从项目规划开始,事先规划、事中控制、事后分析。系统以CBS体系为核心,将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划,可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度,从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。在实际业务过程中,系统对每一笔发生业务的费用进行控制,对比当前的费用状况,看这笔费用有无相应的预算、是否合理,能否审批通过,或需要走什么流程来进行审批;并将项目产生的实际成本,汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制,为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据。 4.3以质量管理为手段 我们通
22、过对项目管理的不同维度和层面进行认真分析,在方案中增加多项目、多计划、多组织的灵活管理与综合分析,提供了针对不同层级的管理者进行项目管理的方法与工作模式,建立了从“单项目信息层单项目管理层多项目管理层企业管理层”的层级结构,不仅面向单个项目,更是服务于整个企业。以便于从总体和局部两个方面把握项目运作的情况,并通过系统各种功能设置保证每完成一项工作都符合国家标准和行业标准。只有在保证质量的前提下才能都实现“挣值”,让客户满意,因此这也是我们一直强调质量管理,并通过系统来帮助实现的原因所在。同时我们将最新国家建设工程项目管理的规范要求融入到系统中,严格遵循项目管理的国家标准与行业规程,将建设部20
23、01年颁布实施建设工程项目管理规范(GB/T503262001),作为功能设计的基础,参考了GB50202-2002,GB50204-2002,GB50209-2002,GB50310-2002等标准,同时结合中国项目管理知识体系(CPMBOK)的基本原理,及CDPM使建设项目的管理更加规范化、综合化与科学化。 4.4以达成“客户满意”为最终目标 企业所做的所有努力和工作,都是为了“客户满意”这个目标,为了实现这个目标我们在项目管理的层次上牢牢把握住了“质量、成本、进度”这三大核心内容,以进度为主线,将质量管理和成本控制理念和实际操作融入进来。在每一个具体工作完成时都能让客户满意,实现“挣值”
24、。并且随着项目的进展,不断积累数据和知识,便于企业内部的决策,以更好的为以后的客户服务,取得持续性的价值。 各管理要素的功能框架如下图所示: A:宏观图 5 系统功能模块5.1 项目管理层 5.1.1 项目规划管理 规划管理就是构造工程项目管理系统的基础数据体系,建立一个以范围、工程分解(PBS)、工作分解(WBS)、成本分解(CBS)、资源分解(RBS)、项目组织分解(OBS)为核心的数据支撑环境。5.1.2 进度管理 在项目规划的基础上,进度计划是对施工的各个环节进行分解,按施工的逻辑进行合理安排,以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况。进度是工程项目管理的最基本内容,也是成本的最基本载
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