再谈绩效管理的六项原则.doc
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4、动手,基本上都有了绩效管理的概念,绩效意识也逐步深入人心。但在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 绩效管理是围
5、绕企业发展战略,制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标,并收集与绩效有关的信息,定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈,持续改善员工的工作绩效,并最终提高企业整体绩效的制度化过程。科学的绩效管理体系是以企业经营目标为出发点,专注于建立、收集、处理和监控绩效信息,并进行有机整合的一套流程和系统,注重于企业整体绩效的提升。绩效考核的一个总原则是:关键看每个员工的工作对企业产生了多少价值,而不是他做了多少规定动作。因此,只要能够“激励尽可能多的员工”的绩效管理体系,就是好的体系,就是适合企业的体系。在实践操作中,我们要遵循并落实以下管理原则: 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核
6、相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。因此,科学的管理制度和细致的岗位描述是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法,对
7、员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使
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