激励(卢希).ppt
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1、讨论:金钱能带来激励吗?请陈述理由?在什么情况下,金钱不能激励v支付能力有限v与绩效无关v与期望的有距离v不知为什么v不公平v遥遥无期你了解激励吗?激励的两个层面第一层面:管理制度层面第二导面:管理技能层面激励的三种方法v威胁激励v奖励激励v个人发展激励激励的误区v激励是公司的事情v重业务不重激励v激励=奖励v不就是钱的事吗?v随意v我的激励没问题 激励的分析需要第一层次:生理需要第二层次:保护自己免受身体和情 感伤害的需要第三层次:社会需要第四层次:尊重需要第五层次:自我实现需要激励的分析胡萝卜,还是大棒X 理论Y 理论X 理论 有些经理对下属常用“大棒”,即采取胁迫、强制严密监控的方式,因
2、为他们认为:员工天生不喜欢工作,只要有可能,就偷懒由于员工不喜欢工作,因此必须争取强制性措 施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标员工只要有可能就逃避责任,安于现状大多数员工喜欢安逸,没有雄心状志Y 理论 有些经理对下属常用“胡萝卜”,即采取信任、授权和参与的方式,因为他们认为:员工视工作如休息、娱乐一样自然如果员工对某项工作作出承诺,他们会进行自我指 导和自我控制,以完成任务一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动 寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决定的能力,而不仅仅管理者才具备这一点激励的分析维持与激励 双因素理论认为,有一些因素会激励员工,给员工带来满意,还有一些因素可以消除不满意,
3、但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”,能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。激励的分析公平 公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比,然后将自己的收入付出之比与其他人的收入付出之比进行比较。如果员工感受到自己的比率与他们相同,则为公平状态;如果感到二者比率不同,则产生不公平感。制度激励v薪酬v晋升v持股和股权(品推主管甚至不是正式员工,没有签正式合同。)v福利计划(没有福利)v职业发展v威胁激励激励的四原则原则一:公平原则原则二:刚性原则原则三:时机原则原则四:清晰原则公平原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。公平原则常见的问题1.不同的
4、业绩给予了相同奖赏2.下属之间的攀比3.公司之间的攀比(这一点比较危险)4.相同的业绩给予了不同的奖赏5.部门之间的攀比(这种情况基本不存在,学员单独分布于各个办事处)6.今昔对比六个因素如果可以讲清楚就不必全部有案例。不同的业绩给与了相同奖赏 例:当销售代表甲、乙的销售额不同,本年终,肖经理考虑到销售代表甲虽然销售业绩不如乙,但是甲是在极度困难下取得这一业绩的(几个大客户出现不可预见的问题),所以在年终时,给甲同乙一样的奖励。甲虽然感到一丝安慰,但乙感到不公平。相同的业绩给予了不同的奖赏 例:销售代表甲、乙每年业绩、各方面付出的努力大体也相当等,但是在年终奖时,肖经理考虑到甲的客户以新客户为
5、主,难度大,所以给了甲比乙多的奖金,结果乙方的心理很不平衡,认为自己虽然以老客户为主,但是老客户的潜力已经饱和,其实比新客户的难度要大,业绩都一样,头儿反而要给甲多奖,不公平。下属之间的攀比 例:销售部销售代表小李、小赵、小王3人,分配工作时小王常常被分到工作环境好、顾客收入高、有固定关系户的区域销售,小赵、小李则常常需要自己开辟新客户,环境较差、消费群体收入较低。在工作初期小赵和小李就感觉不公平,到年底发奖金时,尽管经过努力他们的销售量达到了标准,但是奖金的发放对他们仍然不利,属刚刚达到销售指标之列,只有一小部分的提成,他们认为虽然销售奖励办法看起来公平,但由于部门工作安排不合理实际上这种奖
6、励也是不公平的。部门之间的攀比 例:某公司销售部门制定的节约成本的奖励提成办法是:每位销售代表每月销售费用降低5个百分点,可得到其中1个百分点的提成,不足5个百分点的没有奖励,销售费用没有降低的还要扣减其工资。此办法一经公布,立即引起销售代表的极大不满。他们说:其他部门都在涨工资,而我们的销售成本本来就不高,根本没有再下降的余地了,这不是明显的不公平吗?公司之间的攀比 例:某IT公司某系统工程师的月薪是3500元,听说他在另一IT公司的同学,同样的职位,但月薪是4500元,于是,他心里感到很不平衡。今昔对比 例:员工小王今年的工作很努力,成绩也较突出,销售额比去年增加30%,由于今年的销售目标
7、增加了50%,所以在奖金提成时与去年比较反而少了,心里就觉得别扭,感到不公平,受到委屈。影响公平原则的非制度性因素因素一:职责不明因素二:规则不清晰、不透明因素三:不准确因素四:老想搞平衡因素五:没有“一碗水端平”因素六:评估上的偏差六个因素如果可以讲清楚就不必全部有案例。职责不明 例:某一公司人力资源部门的人事行政经理对于总经理交待的去追讨债务的工作就不积极,认为不是属于自己的职责范围的工作,而总经理认为我一个小公司人事行政上的事情本来就不多,你的职责应包括一些其他交办的事务,况且我临时交待的一些事项你也应该照办,二者在职责问题上产生了分歧,在实际工资发放和奖金等方面双方都各有各的理,彼此都
8、认为自己的要求是公平的,对方的要求是不公平的。这一问题最根本的原因就是职责不清,在人事经理的职责范围内应明确规定其职责范围、权责大小等都应该是现有行文上的规定,并且得到双方的认可与同意之后才能在实际中实施和操作。规则不清晰、不透明 例:在一些有名的外企或大公司中,都明确规定了一些晋升的规则:一般销售业绩好可提升到销售中层经理、销售中层经理业绩突出可提升到销售代表、销售代表再往上可提升到销售经理、销售经理再可提升为地区销售代表区域部门经理营销副总裁销售总裁等晋升有明确的规则,使下属知道和了解自己的工作标准、奋斗目标、努力方向等。不 准 确 例:甲和乙虽然都是销售代表,公司按照同样的销售政策考核和
9、奖惩2人,但是甲主要是做行业内的大客户,乙主要是做行业外的大客户,甲每谈成1家客户周期为1个月,而乙谈成一家客户周期为3个月(因为是行业外客户,需要对客户的进行启蒙教育,不但周期长,而且对销售人员要求更高),显然,两人的工作量、工作难易度、工作能力的要求是不一样的。目前的公司政策显然有问题。老想搞平衡 例:某位经理害怕说他工作偏心,一旦表扬某下属时就连带表扬工作一些不太突出的员工,或奖励时也是照顾一片,结果失去了激励的作用,该受奖励和表扬的认为不公平、不服,而其他下属一旦失去这种激励有时也会抱怨和嫉妒,结果部门内是干好干坏一个样、干与不干一个样。没有“一碗水端平”例:肖经理掌管着一些短期培训、
10、外地学习的权力,当公司要求派人去上海参加或出国考察时,他经常是挑选对自己有利的员工或关系不错的人,而且理由很充分:派业绩差的人时,他说正因为这人业绩差,所以需要培训;派业绩好的人时,说正因为这人业绩好,所以才要奖励一下,反正他什么时候都是理由十足。评估上的偏差 例:领导评定或群众评定还是自我评定,不同的评定人会得到不同的结果,由于一个组织内往往不是由同一个人来评定,而且即使是同一个人也会同样存在评估时的松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象,因此评估中的偏差也是常见的。公平原则的要点要点一:事先确定游戏规则要点二:规则公布于前要点三:及时解释和说明要点四:为下属确立比较的参照物要点五:按
11、事先设定的游戏规则兑现承诺刚性原则激励的刚性原则v激励只能上,不能下v激励具有“抗药性”,一种方法用几次就管用了v公司的激励资源,无论是物质上还是精神方面 都是极其有限的v激励的效果是有限的v激励的力度只能是先弱后强,先小后大 例:某位经理时常激励自己的某位员工“小李呀,你很能干,公司缺不了你,好好干”小李当时听了这话心里美滋滋的,感觉自己的工作首先得到了上司的认可。好多次都是这样,经理没有丝毫的表示,在下一次分配任务时又对小李说了同样的话。小李心里就有一点不满意了。例:目前盛行读MBA,某公司选派5名员工就读,公司这样做是否合适?激励常见误区误区一:激励的力度不够误区二:滥用激励的资源误区三
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