运营管理(第三章流程分析和BPR).ppt
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1、第3章 流程分析学习目标:描述:流程图掌握和学会:流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法了解:企业流程再造1运营管理玩具小熊需求不确定,市场难预测柔性生产混合批量流水线8小时的工作时间按7小时计算工序加工时间(分)填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贴五官0.8添加发声设备0.75包装0.332运营管理玩具小熊continued思考1个班次可以生产多少小熊?如果1周生产7天,1天上3班,那么1周能生产多少?哪项作业是瓶颈作业?如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作,并且假定有充足的资源投入,那么当1个班次结束时各工序累积
2、有多少在制品库存?如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业(也就是没有在制品堆积作业)的时间完成每一项作业,那么在1个班次中,每个工人的赋闲时间是多少?工人的时间利用率是多少?3运营管理流程图的描绘什么是流程图?以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。符号说明圆圈:代表增加流程单位价值的流程活动 三角:代表等待区域或者缓冲库存 方框:表示“检查”菱形:表示一个“决策点”箭头:在圆圈、三角、方框或者菱形之间,表示物料流(实线)和信息流(虚线),它指明了流程单位经过流程的路径 4运营管理课堂练习1,绘制玩具小熊的生产流程图2,绘制P44第五题的流程图5运营管理流程
3、绩效的三个主要指标流程单位在整个流程中流动,从投入开始并且最终转换为产出而结束流程流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆6运营管理三个基本度量指标库存/在制品流程时间生产率流程绩效的三个主要指标continued7运营管理流程的律特法则三个指标的关系只要测出了其中的两个指标,就可以很方便地计算出第三个指标 如果控制住了其中一个指标,那么另两个指标之间的关系就非常明确了 律特法则揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则:平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间 8运营管理 流程的律特法则continued算
4、例机场行李登记处早上9:0010:00,有255个乘客登机 等待登机的乘客平均数量是35人 平均每位乘客需要排队等多久?9运营管理流程的律特法则continued解答一个小时的产出为255个乘客平均库存为35人 根据律特法则:平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出 35/255 0.13 725小时 8.24分 平均每位乘客需要排队等8.24分钟 10运营管理瓶颈和流程能力流程能力(Process Capacity)在给定的单位时间(如1天)中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量 瓶颈(Bottleneck)整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力 流程能力和瓶颈的关系流程能力 m
5、in生产设施1的能力,生产设施n的能力 11运营管理瓶颈和流程能力continued需求约束(Demand-Constrained)如果需求小于供应链能力(也就是有充足输入以及流程具有足够能力),流程就按照需求的速度生产,而与流程能力无关 供应约束(Supply-Constrained)需求大于供应12运营管理瓶颈和流程能力continued算例草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产,6名填充机操作员同时工作,制成基本的球形体,并放入装载盒里,每盒25只。在另一个工作地,一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体,塑造鼻子和耳朵。在
6、塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛,并把先前做好的眼镜戴在鼻子上,并且转交给一个工人进行涂染,然后放在凉干架上,经过5小时的自然凉干后,两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为:填充1.5分钟,塑形0.8分钟,制作眼睛0.4分钟,构造眼镜0.2分钟,涂染0.25分钟,包装0.33分钟。一天工作8小时,按实际工作时间为7小时计算。13运营管理瓶颈和流程能力continued解答能力计算流程步骤计算(个)能力(个/天)填充6 (7 60)/1.51 680 1680构造眼镜1 (7 60)/0.22 100 2100鼻子和耳朵3 (7 60)/
7、0.81 575 1575制造眼睛2 (7 60)/0.42 100 2100涂染1 (7 60)/0.251 680 1680包装2 (7 60)/0.332 545 2545流程合计瓶颈:塑造鼻子和耳朵157514运营管理流程利用率与能力利用率流程利用率流程利用率 单位时间产出/流程能力 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个,那么:流程利用率=1500/1575=95%单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力瓶颈是具有最高利用率的资源 大多数企业的目标是最大化利润,而不是最大化利用率 15运营管理流程利用率与能力利用率continued流程步骤计算能力利用率(%)填充1500
8、/1680 89构造眼镜1500/2 100 71.4鼻子和耳朵1500/1 575 95制造眼睛1500/2 100 71.4涂染1500/1 680 89.3包装1500/2 545 58.9流程合计瓶颈:1500/157595草籽娃娃流程利用率16运营管理流程分析的6步法画流程图确定每道工序的特征确定工序间的特征确定瓶颈分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议 17运营管理流程分析的6步法continued画流程图原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣18运营管理流程分析的6步法continued确定每道工序的特征原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制
9、成品缝制外衣6人,9人 4人 3人 2人1.5分钟 2.4分钟 0.8分钟 0.75分钟 0.33分钟 8人 1.6分钟注:这里的时间是指一名工人完成所在那道工注:这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间序的时间 19运营管理流程分析的6步法continued确定工序间的特征确定流程运转方式(拉动/推动)确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间 原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣运转时间 运转时间 运转时间 晾干可以忽略 可以忽略 可以忽略 2小时 1只批量25只一箱 1只 1只 1只(批量)(批量)(批量)(批量)运转时间可以忽略20运营管理流程分析的6步法con
10、tinued确定流程的瓶颈原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣1.5分钟/6 2.4分钟/9 0.8分钟/4 0.75分钟/3 0.33分钟/2=0.25分钟 =0.2667分钟 =0.2分钟 =0.25分钟 =0.165分钟1.6分钟/8=0.2分钟瓶颈为缝制身体工序,因为瓶颈为缝制身体工序,因为0.2667分钟是加工时间分钟是加工时间最长的工序,即加工速度最慢的工序最长的工序,即加工速度最慢的工序 21运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 玩具小熊的各工序的时间利用率 工序时间利用率填充按照按照0.25分钟的产能生产,所以为分钟的产能
11、生产,所以为100%缝制身体瓶颈工序为100%缝制外衣按照按照0.2分钟的产能生产,所以为分钟的产能生产,所以为100%粘贴五官(0.2/0.2667)*100%=74.99%安装发声装置(0.25/0.2667)*100%=93.74%包装(0.165/0.2667)*100%=61.87%22运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 在制品库存含有工艺在制品和运输在制品 出现在制品库存的原因推动式生产工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存 23运营管理流程分析的6步法continued分
12、析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快,就有可能会出现工艺在制品库存在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响 24运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 原材料填充1缝制身体粘贴五官安装发声装置 2包装制成品1缝制外衣12工艺在制品库存运输在制品库存0.25 0.2667 0.2 0.25 0.165 0.225运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 分析 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为:(7*60/0.2
13、5)1575=105个缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为:(7*60/0.2)1575=525个添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为:1575*2/7=450个26运营管理流程分析的6步法continued流程改善的措施及建议为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局(U形流水线)通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力27运营管理流程分析的6步法continued流程改善的措施及建议对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训,采用U形流水线并且多工位共享的
14、方式来改善流程绩效,其效果如图:缝制外衣缝制身体包装安装发声装置粘贴五官原材料填充制成品28运营管理知识点回顾流程的律特法则流程能力瓶颈流程分析六步法29运营管理业务流程和BPR(基本概念)p企业的业务流程p 什么是业务流程再造(BPR)p BPR经典案例p BPR成败因素分析30运营管理在过去的年代里,谁能发明新产品,谁就能在在过去的年代里,谁能发明新产品,谁就能在经济上取胜。但是,在经济上取胜。但是,在2121世纪,持续的竞争优世纪,持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程(技术。反向工程(Reverse Engineeri
15、ngReverse Engineering)已经)已经成为一种艺术,新产品的仿制不再是难事。过成为一种艺术,新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务(发明新产品)现在变成了次要去的首要任务(发明新产品)现在变成了次要任务,而过去的次要任务(发明和完善新流程)任务,而过去的次要任务(发明和完善新流程),现在变成了首要任务。,现在变成了首要任务。莱斯特莱斯特.斯洛斯洛 世纪之战:未来的日美欧经济大战世纪之战:未来的日美欧经济大战31运营管理企业的业务流程1 1 流程的定义流程的定义流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。出的活动。Michae
16、l HammerMichael Hammer流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。定的市场或特定的顾客产生特定的输出。T.H.DavenportT.H.Davenport流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。用的活动。ISO9000ISO900032运营管理2 流程六要素我满意,是因我满意,是因为流程为我为流程为我创造了价值创造了价值相互作用相互作用输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动顾客顾客输入资源输入资源 输出结果输出结果活动活动 活
17、动的相互作用(即结构)活动的相互作用(即结构)顾客顾客 价值价值 33运营管理3.J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程:战略流程战略流程组织规划和开拓它的未来 包括:战略规划、产品服务开发、新流程开发经营流程经营流程组织实现其日常功能 包括:“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金 与收支管理、财务报表保障流程保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括:人力资源管理、管理会计、信息系统管理34运营管理4 蒋志青的分类:经营流程经营流程“做什么”(What)包括:价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则业务流程业务流程“怎么做”(How)包括:营销、生产、销售、储运、服务
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- 运营 管理 第三 流程 分析 BPR
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