管理变引导-绩效更有效.doc
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1、其实并不难,人力资源从业者的一个超级法宝即为问,只要学会提问,没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子,某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢?作为人力资源成员,你就要问,公司通过何种方式提升2亿元的销售额?是客户的拓展还是经销商的增加,还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市?通过不断地问,使得公司的战略更清晰全面,指标更具有战略指向性。主管领导从打分者到教练教练与一般管理者是有着本质区别的,教练要能够自省自身行为,并且勇于承认自己的错误及不足;教练要以身作责,时时刻刻为员工的行为做榜样;教练要舍得传授,
2、将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员;教练要勇于将优秀的下属推出,在更高管理者面前展示,而不是压制下属。因此,当前的绩效管理过程,也是管理者自身修炼的过程,在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练,从而更贴近人力资源的战略角色转换,以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示,员工离职的原因30%是因为主管领导的问题,而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导,而教练正是解决此类问题的一剂良药,何乐而不为。面谈从评价式到引导式第二阶段的绩效管理,更强调在评价的过程中,主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程,但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价
3、的陈述,而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标,修正员工行为,促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理,而强调自醒与悟.因此,在绩效面谈的过程中,无论是管理者还是HR,都不要过多地进行评述,而应以提问的方式引导员工主动思考,以事实为依据,让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面,激起员工主动改善的意愿。HR从服务者到咨询师过去,在做绩效管理的过程中,人力资源更多的是服务者的角色,甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中,人力资源更多的是咨询顾问的角色,即,首先:帮助大家认清绩效管理的有效
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