营销系统业绩评估系统.PPT
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1、ttt,RolandBerger&PartnersInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurich,营销系统业绩评估系统PASS(PerformanceAppraisalStandardS
2、ystem)与人员选拔和培训管理方法最终报告股份有限公司,ttt,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,内容页码,A.PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景3B.业绩考核机制PASS1
3、1C.人员选拔机制方法和流程41D.人员培训管理的方法与流程56F.附件惠而浦人力资源战略案例81,A.PASS与人员选拔机制的设计背景,ttt,人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争,自然资源消费的生产流程简单低附加值生产,资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值,技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值,持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,ttt,公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要,公司战略战略经营单位战
4、略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具,提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化,ttt,Source:,罗兰贝格公司分析,销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高,(n=66),注:调查问卷66:累计数据66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是,ttt,目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化,企业总体战略,业务单位与战略,职能部门战略,营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略,战略实施,实施分析组织结构企业文化领导模式,战略控制,1,2,3,4,5,ttt,组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力
5、,个体能力,企业文化,关键业务流程,共同的价值观行为领导能力员工发展与教育,品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务,高效的组织结构,创造增值的业务机会,企业业绩,ttt,公司战略,人力资源战略,人才需求计划,招聘管理,人员计划的数量、质量要求,人才市场,筛选流程,决策,业绩评估和薪酬体系,选拔机制,评价系统,薪酬系统,劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形态/税收政策,影响,人员素质提高计划,评价,管理提高,培训计划,ttt,管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿两套体系,2P矩阵,培训管理矩阵,选拔提升,调整工作岗位(培训),培训,淘汰,高,
6、低,PASS业绩评价结果,低,高,PES管理潜力/综合业绩评估结果,上岗培训管理潜力培训,管理潜力培训,管理技能培训潜力培训,PASS,PES,人才库,B.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)业绩评价体系,ttt,内容总结,评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议,ttt,业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则,ttt,PASS以营销组织为设计样本,工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理,核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系,区域调
7、度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议,促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训,产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理,信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理汇总整理分析传递,计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配,工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算,人事档案管理人员培训人员招聘
8、行政事务人员发展计划,产品知识培训服务公天服务政策制定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算,组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划,营销部部长,销售处,市场处,销售行政处,售后服务处,工程机经理,核心客户经理,区域经理,产品推广,产品管理,信息研究,销售计划,费用管理,人事行政,ttt,营销管理部部长考核表,考核要素,指标,标准/分值:A,实现,计划/目标,1,2,3,4,5,权重:B,分值AXB,市场份额目标实现率=实施份额/目标份额,利润计划完成率=实
9、现利润/计划利润,营销预算控制率=执行预算/计划预算,110%,105%,100%,95%,90%,合计:,50%,60%,70%,80%,90%,50%,60%,70%,80%,90%,50%,25%,25%,100%,ttt,营销管理部部长考核说明,考核要素,权重,权重说明,市场份额目标实现率=实施份额/目标份额,利润计划完成率=实现利润/计划利润,营销预算控制率=执行预算/计划预算,合计:,50%,25%,25%,100%,指标说明,该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统,每月提供.也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核,由于权重主要代表该岗位职责
10、的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整,ttt,销售处处长评定表,评估指标/要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率=实现销量/计划销量,销售成本控制率=实现成本/计划成本,毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利,合计:,60%,70%,80%,90%,100%,110%,105%,100%,95%,90%,70%,15%,15%,100%,ttt,销售处处长考核说明,评估指标/要素,指标说明,权重,分值,
11、销售计划完成率=实现销量/计划销量,销售成本控制率=实现成本/计划成本,毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利,合计:,70%,15%,15%,100%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,ttt,销售行政处处长考核表,考核要素,考核标准/分值,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=实际发生/计划额度,工作流程满意度=月投诉次数,备注,5,3,3,2,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认,105%,20%,20%,30%,30%,100%,合计,nI=1,-,-,货源分配准确无误
12、事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,-,-,ttt,销售行政处处长考核表,考核要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=实际发生/计划额度,工作流程满意度=月投诉次数,20%,20%,30%,30%,100%,合计,nI=1,货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核,该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数,或者采用每月有各
13、相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,ttt,市场处处长考核表,考核要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,合计:,60%,70%,80%,90%,100%,110%,110%,120%,130%,1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,10%,10%,0次投诉,1次以上投诉,1次投诉,建议对新品或主推产品进行考核,ttt,分公司经理考核指标说明,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利
14、贡献水平=毛利贡献排名,合计,权重,权重说明,100%,指标说明,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),10%,10%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核,用客户投诉次数进行控制,由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时
15、,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整,ttt,售后服务处处长评定表,评估指标/要素,销售计划完成率,不满意用户的满意度调查:,服务质量分公司满意度:投诉次数,合计,售后服务费用控制度,售后配件消耗水平控制度,评估标准/分值,50,60,70,85,50,5次,5次,3次,0,8次,备注,100%,部门内人力资源中心负责组织抽查,由管理评估中心确认,算法=实际发生/计划,算法:实际发生/计划消耗,20%,30%,10%,20%,20%,ttt,区域客户经理评定表,评估指标/要素,片区销售计划完成率,销售政策执行成功率:投诉,合计,100%,评估标准/分值,由管理评估中心确认,5次,35次,3
16、次,0,10次,毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,10%,销售费用控制度,-2,-0,3,4,5,110%,105%,100%,95%,90%,10%,ttt,分公司管理岗位考核表,包括市场推广经理,销售行政经理,零售主管,考核/要素,分公司销售计划完成率,分公司费用控制度实际发生/计划,岗位满意度:客户、经销商投诉次数,合计,100%,评估标准/分值,105%,100%,95%,90%,110%,1次,3次,2次,0,5次,由分公司经理确认,60%,20%,20%,ttt,销售代表评定表,评估指标/要素,销售计划完
17、成率,销售费用控制度,销售政策及销售纪律执行度:投诉次数,合计,100%,评估标准/分值,105%,100%,95%,90%,110%,3次,3次,2次,0,4次,由分公司经理确认,综合指标(建议进销存指标),15%,65%,10%,10%,ttt,财务经理,常,评价要素,资金安全控制力,工作效率,准确性,总计:,备注,评分说明,1,2,3,4,5,0,5,非拒付性的问题帐款10000,非拒付性的问题帐款=0,超时次数30次,超时次数1530次,投诉超时1015次,超时次数310次,超时次数3次,投诉次数15次,投诉次数1015次,投诉次数310次,投诉次数3次,投诉次数=0,问题帐款解释:应
18、收款时间30天非拒付性解释:问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料来源:由公司财务部提供人力资源中心,ERP,内部员工向管理评估中心投诉准确性问题,包括发票开错、打款出错、报告出错,由管理评估中心统计确认并评分,100%,40%,30%,30%,非拒付性的问题帐款010000,3,ttt,信息经理,评价要素,权重,分值,1、及时性,2、准确性,3、报告质量,总计:,备注,按照公司规定的报告递交时间及考核标准,按照评分说明进行评估,100%,评分说明,数据出错次数5次,数据出错次数5次,数据出错次数3次,数据出错次数=1次,所有数据均完全准确,一份报告拖延超过48
19、小时,或两份以上报告拖延,全部报告提前一天以上交付,全部报告按时交付,当月交付给考核人的报告中有一份拖延,但没超过24小时,当月交付给考核人的报告有一份拖延,并超过24小时,基本不能提供决策所需支持,完全能提供决策支持且有1个以上创造性的分析方法和指标,完全能提供决策支持,或基本提供决策支持但有1个创造性的分析方法和指标,基本提供决策支持,部分能提供决策支持,按照评分说明进行评估,35%,20%,45%,ttt,物流经理考核(一),目前由于运输问题和物流经理的职责定义下,发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义,评价要素,货物安全性控制,费用控制,总计:,备注,评分说明,1,2,3,4
20、,5,-1,5,出现放货,完全没有放货,仓储实际成本超过预算30%,仓储实际成本超过预算30%,仓储实际成本=预算成本,仓储实际成本比预算降低30%,仓储实际成本比预算降低30%,ERP系统监控数据,财务部提供人力资源中心考核,100%,库存管理能力=(库存帐实准确度、帐目完整性),0,5,帐实不符,帐实100%相符,抽查评估,30%,20%,25%,1,2,3,4,5,20万元,0,5万元,5万10万元,10万20万元,人事行政部负责根据规定考核,25%,ttt,物流经理考核(一),延误损失的特殊定义,区域平均运输时间,责任定义明确,条件,定义区域平均运输时间工作方法:数据计算+经验估计法,
21、计算公式,根据快赢方案中给出的要货计划确认结果作为考核规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用的单据,上面注明年月日时间作为考核的依据物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间=货物到达分库时间-区域平均运输时间延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间-物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间,延误损失=(该地区延误天数累计,该地区前30天该产品总销售额,i=1,n,X,30天,),ttt,物流经理考核(二),委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理的条件下,物流经理考核如下,评价要素,权重,分值,货物安全控制能力,总计:,备注,由各分公司经理提供数据,由人力资源部考
22、评计算,以确认过的要货单为准,分公司提供数据,人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考核,由财务部提供数据,人力资源部考核,100%,评分说明,20万元,0,5万元,5万10万元,10万20万元,物流成本比预算上升3%,物流成本比预算上升不超过3%,物流成本比预算持平,物流成本比预算降低10次,投诉次数510次,投诉次数35次,投诉次数03次,投诉次数=0,平均分50分,平均分85分,平均分7085分,平均分6070分,平均分5060分,50分,5060分,6075分,7590分,90分,初次评分说明,分数下降10%以上,分数下降0%10%,分数上升05%,分数上升510%,分数上升10
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- 营销 系统 业绩 评估
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