总结2014年-展望2015年.doc
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4、规模到拼质量,万科正经历前所未有的转型。2015年,万科要转型要增长,空间何在?郁亮近日在集团年终述职会上对万科的未来发展提出了:做新业务,要找新对手、新方法,用新机制、新人类,做新生态.如果2014年在未来记入万科史册,有三件事情一定会被铭记:一是合伙人,哪怕很枯燥,但已经扎下根来了,而且影响非常深刻;二是B转H,万科从此真正拥有了国际融资的平台;三是回款2000亿,这证明了万科的能力,证明我们在困难环境下的执行力。这三点我相信代表万科转型的开始。2014年我们有以上三大标志性事件,2015年有什么要求?要转型,有增长!大家觉得空间在哪里?在张瑞敏的海尔互联网模式的9年探索一文中,有一段话一
5、个部门要裁减10%的人很难,但这个部门要不要存在是可以讨论的。我之前举过另外一个三星的例子,让一个部门减少5%-10%的成本很难,但降低50%是可行的,意味着你要转型。用传统思路解决不了的时候,在转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。我们靠改良不可能实现转型目标,所以这时候我们就需要下决心做些事情。这是第一个空间。香港有一个做贸易的利丰集团,有一个理论叫“软3元”理论,说一个东西出厂的成本是1块钱的时候,零售商卖4块钱,软性的是3块钱。赚钱有两个方法,一种方法是硬的1块钱去省,省来省去一分一厘都省,中国制造业是按这个路走的。还有一种是从设计、品牌方面琢磨3块钱,哪个空间大?我们今天谈成本,谈含钢
6、量、水泥标号,去想这个事情的时候,我们忘了最大成本浪费在哪里?还有一个重大的空间在哪里呢?提高效率。项目周转能力和组织绩效的提升将远远超过我们对成本的抠,是值得去做的。我们资本上该省都要省,包括采购各方面该省都要省。但利润是创造出来的,不是省出来的,创造出来里面包括组织绩效,也包括开发运营能力,包括认识。 新业务的5个提醒 关于新业务方面,鼓励大家勇于尝试新业务,我们不怕犯错,但有五个提醒。一是做新业务之前好好研究新对手。万科想做的业务市场方向,没有一个是任何人都没有想到、没有做过的。物流一堆人在做,销售平台一堆,P2P金融又一堆,垂直领域里送菜送水都一堆。有时候对我们而言
7、是新的东西,但对市场而言不是新东西。但这不代表我们就不做了,我们可以做,但我希望我们在做新业务之前先研究一下市场上新对手是哪些?他们做得怎么样?我发现万科的同事眼界比较窄,所以做了两期培训班,看看人家新企业和业务会有很多的启发,包括传统业务也有很多启发。二是新方法。我们按照新方法做新业务,新方法包括哪些?新方法是过去一年半左右时间里慢慢形成的战略规划,战略规划决定我们做不做,不做就不花功夫了。其次研究商业模式,商业模式要设计好的交易结构,交易结构实现各方交易利益最大化才能做好、做持久。还有事业计划书,从现实到未来的推导,还有经营六要素,这些新方法都需要在新业务中体现出来。对于新方法再提一个要求
8、,学会给新业务设立止损点。什么叫止损点?设定技术指标,如果我们活不下去就死掉,我们可以有尊严、有气魄地死掉。一个新业务成功可能性是很低的,但是我们不能不试,怎么试不伤筋动骨?我们事前设定好,到什么条件下就死掉,止损了。比如说投多少钱,投多长时间,花多少精力,观察到什么现象,我们就不做这些业务。三是新机制。毫无疑问新机制就是合伙人机制,我认为没机制宁愿不做,这一点我特别清晰。新机制里面我觉得有几点需要提醒。首先要发挥操作者的积极性。第二点,要学会各种资源为我所用,在适当的时候引入第三方是可以考虑的。我强调现在是机构创业的时代,为什么三马要联合做保险?机构创业时代,帮助你的人越多越容易成功,因为市
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