组织能力的杨三角.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,12 十一月 2026,组织能力的杨三角,目录,作者简介,本书框架,学习分享,讨论,作者简介,杨国安,教授,主要研究领域：,战略性人力资源管理,组织能力建设,华人企业全球化,并有大量学术文章刊登在人力资源管理期刊、哈佛商业评论（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上,世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任,曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作,先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问,本书框架,第7章：如何塑造员工的思维模式,第36章,第89章,如何选择适合的组织架构,改善组织边界,第39章讲述如何打造组织能力的3个支柱,打造员工能力,赢得人才抢夺战,保留与淘汰双管齐下,建立人才培养机制,第1章 组织能力：企业成败的关键 第10章 中国企业的未来,第2章 组织能力的内涵和建设,组织能力建设的迫切性,优势,天时：改革开放,地利：市场和资源,市场空间巨大,劳动力资源丰富且成本较低,原材料丰富,劣势,经营环境重重挑战,跨国公司介入使得竞争升级,中国企业间同质化竞争严重,成本上升汇率变动,政策法规的变化,客户期望值提高,技术迅速更迭,环境,中国企业面临的环境,组织能力建设的迫切性,正确的战略,合适的组织能力,企业成功的关键,企业成功的关键=正确的战略*合适的组织能力,难以被模仿,相乘关系，而不是相加关系，如果其中一项不行，企业便无法成功,组织能力的内涵,有能力、有意愿、有支持,内涵：不是个人能力，而是一个,团队,所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够,明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力,特点：,独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性,为客户创造价值,超越竞争对手,组织能力,员工能力,员工思维模式,员工治理方式,愿不愿意,会不会,容不容许,组织能力的三角框架,组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：,平衡,匹配,组织能力的建设,打造组织能力时必须配合战略，需要专注于,两三项,全员行动,组织能力建设的步骤,CEO/总裁,人力资源团队,直线主管,组织能力,“三群人”共同承诺和积极投入,组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力,组织能力的打造员工能力（3-6章）,能力厘定,能力审核,能力提升,内建,build,解雇,bounce,外购,buy,留才,bind,外借,borrow,员工能力规划模型,需要什么样的人才？数量？必须具备的能力,目前有多少人才？具备什么样的能力？是否足够？质量差距,内建：内部培养现有人才,外购：从外部招聘合适的人才,解雇：淘汰不胜任人才,留才：保留关键人才,外借：借用不属于自己公司的外部人才,5B,帮助企业系统地建立和强化,与组织能力匹配的的员工能力,，有系统地规划人才，确保战略的实施,能力厘定（能力模型）,能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质,能力模型的益处：,帮助公司进行系统地战略转型,系统地协调人力资源工作,针对个人发展需求,核心员工,能力,专业能力,真正适合公司的人才必须具备专业能力和核心员工能力,针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质，具有独特性,由此可见，人才是相对的,与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求,能力厘定（能力模型）,1.人力资源团队进行头脑风暴,2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主管积极参与,3.高级主管之间进行头脑风暴,4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典,1,2,4,3,否,是,否,是,有效性,高管接受度,如何建构能力模型,能力厘定（能力模型）,行为事件面谈,公司能力字典,正面和负面例子,能力确定,工具应用,建构能力模型流程图,建构能力模型一般只需要,1个月,在建构能力模型时要注意以下几点：,未来导向,高管接受度,聚焦,注重落实,落实能力模型的关键成功的关键因素：,具体的衡量指标,和HR体系紧密相联系,高级主管的承诺,能力审核,明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补,弥补能力差距的战略,现有能力调查,能力与需求差距比较,能力审核规划流程,1,2,3,示例：,能力类型,现有能力,能力差距,未来需求,专业能力,海外销售管理人员,发展中国家：,3位符合2009年要求,8为可作为2010年储 备人才,欧美市场：,3位可作为2011年的人才储备,量：,缺少3位2009年开拓发展中国家的海外销售管理人员,海外销售管理人员,2009年：发展中国家6位,2010年：发展中国家12位,2011年：发展中国家12位，欧洲2位，美国1位,能力提升（5B）-外购,（第4章 赢得人才抢夺战）,外购人才的时机：,战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要,高速增长,外购人才的原则：,找,“对”,人才，提高人才命中率,高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间,能力提升（5B）-外购,（第4章 赢得人才抢夺战）,提高人才命中率的秘诀（4S）,4S,1,2,3,4,标准（,standards,）：需要什么样的人才,寻找（,sourcing,）：人才渠道,筛选（,screenin,g）：判断候选人能力的方法,巩固（,securing,）：确保人才接受聘任,专业能力和核心员工能力（两者兼具）,过去的成就和未来的潜力,渠道选择1：被动渠道还是主动渠道,员工推荐,内部猎头,提供实习生机会,从竞争对手和合作伙伴那里找人,渠道选择2：内部挑选还是外部挑选,要看达成什么样的目标,什么样的人才具备这样的能力,个性和心理测试,结构化和非结构化面谈,行为事件面谈（BEI）,背景调查,评鉴中心,有竞争力的薪酬,信任与尊重,独特的价值主张,能力提升（5B）-内建,（第6章 建立人才培养机制）,支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“,造血,”为主，“输血”为辅,人才培养的误区,1,2,4,3,将人才培养等同于培训课程,将人才培养等同于做中学,人才培养过度依靠人力资源部门,人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法,过于肯定课堂学习，只注重培训数量,过于否定课堂学习的有效性和价值，只相信实践锻炼和“赶鸭子上架，边做边学”,缺乏高管的全力参与和推动，人力资源部门能做的事情非常有限,人才选拔过于依靠主管的主观判断和喜好，容易造成结党和“拍马屁”文化,人才培养的方法因个别主管而异,能力提升（5B）-内建,（第6章 建立人才培养机制）,高层领导的哲学和参与,克罗顿维尔培训项目,课堂之外的“课堂”,识别/获取领导人才的基础架构,通用电气人才发展架构模块,注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的,以身作则：高层领导的哲学和参与,识别人才的标准和流程,针对性的培训系统,实践锻炼,能力提升（5B）-内建,（第6章 建立人才培养机制）,以身作则：高层领导的哲学和参与,高层领导在人才培养中的角色主要体现在：,可传授的观点,时间和精力的投入：言传身教，以实际行动推动人才培养,公平游戏规则：识别人才的标准和流程,人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）：,领导层积极参与人才选拔,能力要求和业务需求、组织能力协调一致,选拔标准包括业绩和潜力,评估工具多样，标准以数据说话,跨部门、跨事业部地比较人才,定期审议人才库的人才,清楚地沟通选拔的流程和标准,有的放矢：针对性的培训系统,针对不同层级能力要求设计培训项目,投入充足资源开发多种学习手段,领导以身作则、教学相长,培训与实践有效结合,选择最佳的培训时间,制定和传达培训目的与期望,干中学：实践锻炼,在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：,提供高影响力的发展机会,充分利用多种实践锻炼的方法,跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会,特别项目或任务之类的短期项目,职业见习,跨价值链、跨区域人才互换,海外派遣以培养全球视野,给予人才充分支持和指导,让高潜力的人才教学相长,能力提升留才、解雇,（第5章 保留与淘汰双管齐下）,有限的人才储备/供应,不愿投入,人才发展,激烈竞争,薪酬上升,高流失率,跨国公司、民营企业和国有企业快速上升的人才需求,人才匮乏带来的恶性循环,应对竞争对手乱挖墙角，降低企业损失：,控制事态恶化，降低负面影响，进行沟通,和全体员工沟通企业的愿景和战略,与决定跳槽的员工做好离职沟通,无形资产的保护,能力提升留才、解雇,（第5章 保留与淘汰双管齐下）,1,2,3,4,对现有工作的满意度,保健因素,激励因素,未来的发展空间,对自己未来发展空间的考量,行业和公司的发展空间,期权,和年资相关的福利,竞争对手提供的待遇,关键,因素,合约完成金,房屋,离开公司的代价,防范,淘汰,留才,淘汰的原则,公平,对事不对人,无论什么人，达不到岗位要求就淘汰,注意事项,必须有考核员工的标准和流程,标准和流程是透明的,给员工改善的机会,员工能力的打造员工思维模式（第7章）,员工思维模式？,员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿,切记：,员工思维模式不是放在公司网站、贴在公司墙上或者是印在员工手册上的标语和口号！,案例：海尔集团,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的常见情景,战略转型，如：IBM,体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团,兼并收购，如：IBM，TCL，明基,企业老化，如：宏碁,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的步骤和工具,确定理想员工的思维模式,审核现存的员工思维模式,制定思维模式的变革战略,要实现公司的战略，打造所期望的组织能力，需要具备什么样的共同思维模式,方法：通过讨论，明确定出一些核心价值观，做为员工每天决策的准则和做事的一依据,要提出对企业成败有实质性影响的价值观，并要与员工沟通,在确定价值观时，要明确价值观的含义，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性认同,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的步骤和工具,确定理想员工的思维模式,审核现存的员工思维模式,制定思维模式的变革战略,员工问卷调查,高级主管一对一访谈,对中下层员工和主管进行焦点小组访谈,与客户进行焦点小组访谈,请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未来理想的员工思维模式打分：,客户导向5-4-3-2-1内部导向,绩效导向5-4-3-2-1关系导向,创新5-4-3-2-1仿效,拥护变革5-4-3-2-1抗拒变革,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的步骤和工具,确定理想员工的思维模式,审核现存的员工思维模式,制定思维模式的变革战略,思维模式转型的三大类工具：,由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法,领导层以身作则,建立危机意识,绩效管理,降职或开除,制度、流程和沟通,提供培训,由外而内：依靠外部客户和竞争对手,倾听客户的声音,与竞争对手或标杆企业对比,由下而上：依靠基层员工的参与和推动,提案奖励,群策群力,员工能力的打造员工治理方式（第8-9章）,如何选择合适的组织架构,改善组织边界,员工治理方式-选择合适的组织架构,一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责,分工,四种分工方法,职能分工,产品分工,地区分工,客户群分工,很多跨国公司采用矩阵式组织架构,整合,确保企业内不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力,向同一位上级汇报,建立规章制度,建立统一的工作流程,建立信息系统,核心问题,员工治理方式-选择合适的组织架构,组织架构设计的3个影响因素：,规模,复杂度,不确定性,企业发展阶段,经营战略,希望强化的组织能力,选择合适的组织架构,案例：飞利浦、松下,“没有所谓的最好的组织设计”,员工治理方式选择合适的组织架构,应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组织能力的组织架构,组织结构设计的4个步骤：,理清公司制胜的组织能力,确定个价值链环节中不同单元的角色,分配部门/层级的职责和汇报关系,制定绩效考核标准,明确公司以什么组织能力打败竞争对手、赢得客户,技术水平,产品开发速度,经济规模/成本,本地市场响应速度,定制化解决方案,明确价值链环节中：,赋予更大主导决策权的部门,支持部门,做好执行工作的部门,员工治理方式改善组织边界,何谓组织边界？,任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的,隔阂,和,障碍,组织边界的分类：,垂直边界-不同层级和等级间的边界,水平边界-横向部门之间的边界,外部边界-公司与外部利益相关者之间的边界,了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看：,边界是否太多,边界是否太厚,“无边界组织”,员工治理方式改善组织边界,无边界组织：,不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢,设立无边界组织的,目的,是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工作、人员、想法和信息流动,员工治理方式改善组织边界,改善垂直边界,成功的关键：,高管的管理哲学：将员工当做公司获得竞争优势的源泉,四大资源的共享：权责、信息、能力、激励,垂直边界的诊断和改善：,整体来说，员工在公司中的竞争优势中目前发挥什么作用？,原因为何？如何改善？,1,2,3,4,5,政策对抗者,竞争负累者,被动参与者,积极贡献者,优势创造者,员工在公司竞争优势中的角色评估,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,权责,信息,能力,激励,理念：员工是竞争优势的源头,垂直边界问题原因分析,员工治理方式改善组织边界,改善水平边界,通过跨部门和跨事业部单位的协调工作，更有效地协作或共享关键资源，进一步提升公司的竞争力,通常水平边界的改善是针对某一流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用,诊断和改善水平边界：,针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，公司相关部门或单位的水平协作程度如何？,原因为何？如何改善,1,2,3,4,5,过渡内耗,各自为政,不稳定合作,稳定合作,发挥综效优势,跨部门或单位的协作评估,权责,信息,能力,激励,基本理念：利益共同体、客户优先,端到端流程整合 单位间资源/商机共享,水平边界原因问题分析,思考与讨论,如何将打造组织能力运用到打造项目团队的团队能力？,组织能力,员工能力,员工思维模式,员工治理方式,愿不愿意,会不会,容不容许,组织能力的三角框架,