家具行业绩效管理的相关概念介绍.pptx

家具行业绩效管理的相关概念介绍,培训课程结构介绍,2,3,4,5,绩效管理的相关概念介绍,绩效管理的推行前准备,KPI关键指标体系的建立,绩效管理的实施,绩效考核成功的原则,1,第一节 绩效管理相关概念,为什么谈绩效,员工离职率高,员工效率低下,表现不佳,人工成本不停上升,利润却在不停下降,日趋激烈的市场竞争,员工离职的原因,薪酬的公平性,管理机制,环境,企业原因,能力,需求是否得到满足,个人原因,只有当您照顾好员工，员工才会照顾好您的顾客，进而照顾好您的利润！,人工成本,共赢,一条绳上的二个蚱蜢,蛋糕理论,大河满了小河满,绩效管理,想说爱您不容易,上有政策，下有对策,很难保证公正性,很多地方没法量化,职责没法具体落实,统计工作量大,员工及管理层嫌麻烦,绩效管理相关概念,绩效,指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，体现对在组织的贡献大小、价值大小,目标,在绩效指标的方向上需要达到的境地,指标,组织需要取得绩效的方向,绩效管理,是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动总称,绩效管理的理论基础,激励原理,人性假设,心理学,承诺与一致,典型的人性假设理论,观念人,复杂人,成就人,Y理论,5要点,X理论,人性的假设,人在可以懒、不会不懒,人在勤劳无益时，不会不懒,人需要寻找生命的亮点,只有被考核的东西才会被执行！,案例,您手下三名员工：,A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。,B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。,C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨,问题：如果您要激励该从何入手?,案例：,公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？,目标管理的激励原理,内在需要,积聚动机,生,产,行,为,结,果,目标的渴求,1,2,3,4,5,茫茫转经路！,激励的原理图,未满足的需要,动机,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,报酬,产生,引发,毛泽东的农村包围城市,激励的类型,内容型激励,过程型,行为修正型,1,2,3,马斯洛的需求理论,生理需求,安全需求,社会需求,自尊需求,自我实现,衣、食、住、行、睡觉、,呼吸等，希望能解决温饱,不确定感、防护、威胁、危险,等，希望安定、有个家的感觉,归属感、爱欲,等，希望有情,爱、友谊,自我尊重、自我荣誉、希望得,到别人认可，知道尊重别人,希望能依自己的性向实现自我，,发挥自己的潜能，不受束缚,案例：,激励该从何入手?,您手下三名员工：,A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。,B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。,C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高,双因素理论,奖金,旅游,激励因素,工资,工资的准时发放,保健因素,奖,金,的,准,时,发,放,过程型激励,期望理论（F=f(E,Q),公平理论：,自己和别人，过去与现在,自己的回报 别人的回报,自己的付出 别人的付出,与,$,$,成功概率,报酬的价值,动力大小,小王的不快,篮球的价值,案例：没有见效的奖励,A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？,B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如何产品不良率低于10PPM，对班组奖励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。,修正型激励,强化,正强化,负强化,弱化（惩罚，自然消退）,玻璃与制度,绩效管理的重要性,评价、检讨、反馈与改善企业与个人绩效,事实决策,不舒服-释放潜能-创造效益,施加压力,沙丁鱼现象,组织惰性与个人惰性,如何实现1+12,团队能量形成与目标关系,绩效管理的目的,直接目的,改善技能态度,最终目的,实现目标,纠偏系统,检测系统,改善业绩,提高竞争优势,找出差距,绩效管理是不只是对业绩的评估,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效考核矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩(产出指标),态度,(投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,绩效管理的作用,加深了解职责与目标,对主管,对员工,帮助建立伙伴关系,传统绩效管理,现代绩效管理,单向的,双向的,注重性格,注重结果,注重惩罚,注重改善,法官的角色,教练的角色,传统与现代绩效管理方式的区别,第二节 绩效管理的基础工作,绩效管理您准备好了吗？,推行绩效管理的前提条件,前提,条件,绩 效 管 理,教育训练,工作描述,作业标准,员工参与,有效沟通,信息工作,绩效管理制度的推行与规划,进度管理与评估安排,最高管理者的支持,管理干部的配合与执行,选定推动部门,评估企业的特性与管理水准,决定的引入范围,进行的宣传、沟通、教育、训练,详细规划,高层介入的必要性,1,2,3,4,目标由最高层开始,上行下效,牵涉到人事制度的改革,革新意识,必要性,如何确保管理干部的配合与执行,最高管理层的引导,必要的宣传,调整心态,推动部门的选定,直属高级主管的单位,教育训练部门,建立跨部门的委员会,管理部门,5个可选方向,企化部门,选定推行部门的注意事项,求新、求好,求变的个性,2,3,4,不能是突出的主要部门,推行负责人最好是与高层接近的人,以公司整体来推行,有人缘、公正,评估企业管理水准,评估企业管理水准,管理水平高与管理水平低,企业文化,企业业务形态,企业规模,推行绩效管理的深度与广度,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,横向,纵向,业务别,阶层别,宣传、教育、培训与沟通,高层主管的宣传,举办简报,举办说明会,培训与教育,时机、实施者、方式、内容,角色的认知,高层,直线经理,人事经理,工作统筹,绩效方案的确定,年度经营计划的制订,实施评估,绩效辅导,设定方案,培训主管,组织评估,绩效反馈,KPI工作小结.ppt,第三节 KPI,（key performances indicators),关键业绩指标体系的建立,考什么？,绩效指标设定的原则,案例一：出租车司机,案例二：非洲黑奴,绩效指标设定的原则,设定,原则,希望有什么样的员工行为导向,，就设定什么样的绩效指标,要想改变员工的行为，,先改变绩效指标,设定前需要确定的要素,考核过程还是考核结果,如何进行均衡地发展,什么是关键的绩效,成功,的关键因素,企业的战略或经营计划,设定需要确定要素,指标关系图,指标,关键指标,非关键指标,量化考核指标,量化观察指标,行为指标,考核指标,公司指标,部门指标,岗位指标,团队指标,自,上,而,下,分解,任务,自,下,而,上,汇,总,成,绩,指标的制订等级,公司战略与经营重点,公司指标确定的流程,Phase 1,Phase 2,Phase 3,确定公司使命,确定公司发展战略,确定公司成功的关键领域,3,Phase 4,Phase 5,Phase 6,确定公司级指标,制订公司年度经营计划,能力分析与假设,公司指标确定指导建议,2,3,4,5,对公司能力与优劣势分析,对外部环境的关注,对公司目前存在问题及原因的分析,根据公司目前的特点,制订指标可以考虑的方向,1,安全,产品,质量,成本,速度,员工,客户,市场,社会,投资者,制订公司指标可以考虑的方向,分解KPI 的二条主线,按照组织结构分解 目标,手段,按照主要流程分解 目标责任,公司,部门,团队,个人,分解KPI 体系的三种方式,岗位KPI,公司KPI,按,部门,按,职类,按,平衡计分卡,公司目标,系统目标,系统目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,按照部门承担责任建立KPI体系,示例：,职类,绩效考核特征,考核方式,技,术,部,成本指标,设计损失率,质量指标,项目及时完成率、设计资料出错率,经营安全指标,新产品数量,生,产,部,成本指标,生产效率 设备利用率,质量指标,成品率,经营安全指标,原料周转率,市,场,类,市场份额指标,销售增长率，销售目标增长率,客户服务指标,投诉处理及时率,经营安全指标,货款回收率,职类,划分要素,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行与经营管理决策的正确性负直接责任,技术类,对企业产品和技术在行业中先进性负直接责任,作业类,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任,市场类,对品牌及市场占有率负责,专业类,行政管理系统/管理服务,按照职类职别建立KPI体系,示例：,职类,绩效考核特征,考核方式,管理类,人力资源类,培训计划达成率,财经类,预算费用控制,市场类,营销类,营销网络建立,销售额,客户档案的建立,采购,采购任务的达成率,依据平衡记分卡建立KPI 体系,客户角度,学习与,发展角度,内部流,程角度,财务角度,远景与战略,平安十个职位设计的KPI.ppt,示例：,指标类别,指标侧重,指标名称,财务,财务效益,资产回报率,资产运营,存货周转率,内部,营运,质量,成品率,成本,损耗率,效率,交货及时率,学习,指标,学习指标,培训覆盖率,发展指标,新产品推出,客户指标,价格指标,价格波动,服务状况,客户满意度,品牌,销售指标完成率,案例：,任务：请各小组根据给出的案例，讨论出该公司应制订的公司指标和各部门指标。,目标：20分钟,要求：越多越好，只要合理就行,考核标准：冠军是最多者,KPI指标的选择,外部标杆,成功关键分析法,平衡计分卡,关键指标的选择,原则,判定方法,重要、可控、可操作,工作产出是否为最终产品,多个评估者的公平性,指标的总和是否可以解释被评估者80以上工作内容,是否具备可操作性,案例：,任务：请各小组对以列出的指标进行讨论筛 选，公司目标确定在4个以内，部门目标确定在23个。,时间：10分钟,考核：冠军是最合理者,绩效考核指标的设计,公司战略,公司指标,指标分解,部门指标确定,部门指标分解,个人量化指标确定,个人指标确定,行为指标,行为指标的确定,行为指标的重要性：,猫与主人的游戏,能力,管理能力维度.doc,团队精神,责任感,服务意识,进取心,个人业绩评估表.doc,指标描述和定义,指标名称,客户满意度,设立目的,考察客户对公司服务的满意程度,计算公司,=满意的客户总额/调查的客户总额*100%,相关说明,该指标以每季度收集到客户满意度调查表为准,数据收集,客户服务部,数据来源,客户服务部,数据核对,人力资源部,统计周期,每半年一年,统计方法,分类法,指标权重的确定与关键点,确定：,突出重点指标,突出意图引导和价值观念,左右员工的价值取向,关键点：,KPI 考核指标和行为指标的分配,各KPI 和行为指标之间的权重分配,KPI：80,行为指标20,团队精神,纪律,沟通,创新,培训他人,准时交货率：40,产品合格率：30,工伤事故次数:30%,确定权重指标的方法,权重,经验法,专家评定法,定量与定性,特殊的岗位：作业人员、销售人员,不同管理层次的考核内容建议比例,成绩,能力,态度,7080,1020,010,高层,5060,2030,1020,中层,4050,2030,1020,基层,定量指标计算标准的确定,等比例法,加减法,规定范围法,产品合格率：,每相差1扣5分,单位制造成本：,1013元：120分,准时交货率：,得分实际交货率目标值100,案例,员工流动率如何分解？,准时交货率如何分解？,团队绩效,企业实现赢利过程依靠一个整体的过程,企业很多问题无法区分责任,流程的改变可以解决部分问题,共同负责或轮流坐庄,游戏：谁应该负责任,第四节 绩效管理的循环,绩效辅导,数据收集,绩效计,划制定,绩效诊断,绩效反馈,绩效管理的循环流程,经营计划,与管理目标,绩效计划,管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么样的工作和达成什么样的绩效的过程,设定绩效目标,签订绩效合同,沟通工作计划,决定绩效报酬,1,3,4,2,3,4,主要工作,绩效计划,绩效目标的来源,企业经营计划,岗位KPI,共同沟通的结果,确定绩效目标的流程,1,2,3,4,5,企业制定经营重点,制订部门目标,部门目标并分解到个人,根据目标形成工作计划,员工与主管进行沟通,形成绩效目标,期望,参与,SMART,绩效目标的设定原则,TS,摸房顶,工作计划的制订,双向商讨,1,2,3,4,数据统计,明确改进空间,制订工作计划,明确资源支持,医生与推销员,招聘绩效的提升,绩效薪酬体现方式,浮动奖金,6 要点,收益分红,年终奖,业绩奖金,业务提成,计件工资,绩效报酬的设定,作业人员,记件/标准工时/佣金/薪金佣金混合,管理人员,年薪制,薪金奖金,集体绩效奖金,原则：共赢/公正/比例恰当/与职位特点/可操作/体现差异性,绩效与薪酬,薪酬的保健与激励,薪酬与绩效的关联周期,（月考/季考/年考）,薪酬与绩效的关联程度,企业的发展阶段/行业状况/职位特点,建议的关联周期,月考,作业人员,月考、季考,销售人员,半年考、一年考,高层管理者,中层管理者、专业人员,季考,建议的关联程度,固定薪酬：绩效薪酬5：5、6：4,作业人员,固定薪酬：绩效薪酬4：6、3：7,销售人员,固定薪酬：绩效薪酬7：3、6：4,高层管理者,中层管理者、专业人员,固定薪酬：绩效薪酬7：3、8：2,与考核挂钩,与考勤挂钩,绩效薪酬,方法一：,绩效薪酬=绩效奖金基数*层级系数*K1*K2*K3,方法二：,绩效薪酬=绩效基数*K1*K2*K3,K1=企业的业绩系数,K2=部门的业绩系数,K3=个人的业绩系数,例子：李富贵该拿多少钱,绩效指标,李富贵在公司生产车间任主管，固定薪酬：2400，绩效薪酬1600,3个量化考核指标和行为指标。(生产计划准时完成率：98，产品合格率：99，单位制造成本：15元/件）,指标的权重：计划：合格：成本：行为3：3：2：2,考核标准,绩效完成情况,生产计划准时完成率采取等比例法。,产品合格率采取扣分法，每相差1扣5分。,单位制造成本采用规定范围法：1013元：120分，13.1-14元：105分，1415元：100，1516元：95分，16元以上：80分。,生产计划准时完成率：80,产品合格率：95,单位制造成本：14元/件）,行为指标：90分,公司业绩系数：1.1,部门业绩系数：0.95,形成绩效合同,定义绩效目标,定义权重,设定标准,决定和约人的奖励方式,个人绩效合同.doc,绩效辅导与过程监控,过程决定成败,甘特图,每月计划表,目标协调,周报表,走动管理,PDCA,过程监控,绩效管理的过程辅导的方法,绩效辅导主要工作,您关注细节吗？,2,3,4,数据收集、统计与分析,员工沟通与心态的调整.,目标与计划的调整,资源配置,1,绩效考核,只有被考核的东西才会被执行！,绩效考核,企业战略目标,员工实际情况,岗位分析,绩效考核标准,员工绩效,绩效考核,绩效与目标的差距,调配或解雇,奖惩依据,培训/评估,绩效考核的原则,可行性与实用性,定期与制度化,模糊与精确,及时反馈,客观与公正,定性与定量,自我考评与上 级考评,有效绩效考核体系的特征,工作有关的标准,绩效期望,标准化,合适的评估者,公开交流,让员工了解评估结果,绩效考核的六项要素,考核六要素,人,时间,内容,方法,地点,目的,绩效考核者的确立,直线经理的评估,内部客户的评估,外部客户的评估,下属的评估,自我的评估,权重要恰当！,考评时间与内容,考评的阶段,阶段考评,定期考评,终结考评,考核内容,考核层次,态度,能力,业绩,高层,中层,基层,绩效考核的方法,定性考评,综合意见法/民意测验法/关键事件记录评价法/强制比例分配/配对比较法,定量考评,累计评分法,终结评分法,绩效考评的起点,1,2,3,4,5,评,估,体,系,的,建,立,建,立,评,估,组,织,标,准,化,工,作,日,常,统,计,开始考评,考评的步骤,7,8,9,10,自,我,评,价,客户评价,考评小组的综合意见,上,级,的,指,导,建,议,考评的结果,开始考评,6,考核结果评定,A：优,B：良,C：合格,D：不足,E：欠缺,业绩,Low,Medium,High,态度,Low,Medium,High,C,B,A,D,C,B,E,D,C,考核结果分布方法,A,B,C,D,E,上司与部下的博弈,部下与部下的博弈,影响考核公正的因素,没资料,其他,接近误差,趋中,标准,推理错误,慈悲,事前定性,低区分度,相似,晕轮,目标单一,如何避免考核中的不公正性,主管提出表现事实,11要素,个人业绩总结报告,培训评估者,使用多个评估者,双向沟通,设定工作说明书,设定目标任务书,运用多个标准,重视客观数据,二级考核,个人签署意见,允许投诉,绩效反馈与面谈,绩效结果的反馈与面谈,面谈的准备,计划的实施,面谈的过程,确定业绩改进计划,1,3,4,2,3,4,绩效面谈的准备,上司：,目的/时机/场所/资料/计划的开场,下属：,自我评估/面谈内容/相关资料,面谈内容与顺序.doc,如何进行绩效面谈技巧,清楚说明面谈的目的,平等与倾听,信赖,不要和他人做比较,绩效而非性格,未来而非过去,优点与缺点并重,勿将考核和工资混为一谈,以积极的方式结束面谈,有效面谈技巧,如何制订绩效改善计划书,改进项目,改进计划,考核结果的应用,考核结果应用的十种技巧,引导员工的行为向公司的目标靠拢,组织成员了解组织目标是什么？,为了实现目标我要做什么,衡量业绩主要看对目标的贡献程度,帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,提供员工绩效改善建议（态度/能力）,招募与甑选有效性的依据,培训与开发有效性的依据,晋升与斥退的依据,淘汰业绩不佳者的依据,制度与标准化,绩效管理手册,编制责任,目标制订规范,目标分解规范,目标更改规范,绩效考核量表制定规范,绩效考核规范,绩效考核申述规范,一级考核规范,二级考核规范,绩效管理制度,绩效管理制度,目的,范围,考核周期,考核执行,基本原则,考核内容和方式,考核层级划分,考核执行关系,考核机构的成立,考核目标的设定,考核程序,考核成绩的公布,考核结果运用,考核面谈,特殊情况处理,其他说明,第五节 绩效管理成功的原则,