从技术走向管理之心态转型.pptx

从技术走向管理之心态转型.ppt,常犯的错误：,身先士卒，不知道分工委派,不给对方留有余地和一定的空间,希望能不折不扣地执行指令,对人往往很挑剔,缺少耐心，容易脾气急躁,希望能改变别人,不太重视激励机制的建设,不懂得管理主要是要别人做事,五个槛,定位,新角色认同,拍板,在不确定条件下的决策,关系,新的利益相关者,授权,从自己干到让别人干,育人,从培养自己到培养别人,角色认知：错位,错位一：业务员,错位二：官,技而优则仕：,小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里特别别扭。,损失业务尖子，获得了平庸的领导,角色认知：,为什么是我？,蜂王：,基因,狮子王：,单挑、打,猩猩：,人缘好,好汉：,仗义疏财,自我认同,威信的来源,法定地位,经历,业绩,能力,努力,性格,外貌,关系,Position Power,Personal Power,他人认同,积极抗拒,消极抗拒,消极接受,积极认同,小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。,案,例,小组讨论：,假如你是小王，你会怎么做？,小王的参考做法,1,、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。,2,、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储备培训。,3,、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。,4,、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。,5,、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。,参,考,答案,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,价值观：从业务能力到管理能力,方向,五个槛,定位,新角色认同,拍板,在不确定条件下的决策,关系,新的利益相关者,授权,从自己干到让别人干,育人,从培养自己到培养别人,Bob,刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的,Bob,的意见。,Bob,权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见，就对副总说：您定吧。副总非常失望,案,例,小组讨论：,请您给,Bob,出些建议？,给,Bob,的建议参考,1,、,先改改习惯,。“,不敢做推论，不习惯拍脑袋。”,2,、,胆子要大一点儿,。（,怕失误，怕承担后果）,3,、,激活被抑制的本能、常识和直觉,。,4,、,要抓大放小，形成战略思维,。,5,、敢于发表意见。,参,考,答案,不能,决策,的心理障碍,对数据的依赖,分析数据,vs,拍脑袋,本能图式、,经验、概念、,常识,、,刻板印象,、,偏见,、理论,同化,和,顺应,克服偏见，提升洞察力,对风险的恐惧,决策：,是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾的信息，作出有风险的决策。,炒股高手索罗斯,“,先投资，再决策,”,。,以色列前总理沙龙：果断,取舍,管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”,五个槛,定位,新角色认同,拍板,在不确定条件下的决策,关系,新的利益相关者,授权,从自己干到让别人干,育人,从培养自己到培养别人,Frank,从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把,100%,的精力投入到管理团队和业务上。半年过后公司反馈结果让,Frank,震惊：领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，,Frank,的业绩评估不及格。,Frank,的感觉一个字：冤。,案,例,没有留出精力放在上行管理、平行管理,十字型领导,面对客户,挂名首脑,谈判者,面对平级,合作者,面对上级,执行者,责任者,面对,下级,领导者,指挥者,教练,上行管理的三个诀窍：,做事不让老板惊奇,多看老板优点,由衷赞美老板,平行管理的三个心态,别人挑头要捧场。,没人挑头的时候自己要挑头,包容异己,。,利益相关者交易分析,相关者,我给,ta,什么？,我向,ta,要什么？,下属,上级,平级同事,供应商,客户,政府,媒体,家庭,五个槛,定位,新角色认同,拍板,在不确定条件下的决策,关系,新的利益相关者,授权,从自己干到让别人干,育人,从培养自己到培养别人,不授权的原因,自恋情结,不信任,不放权,鞠躬尽瘁、死而后已,授权的步骤,向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣,给予下属所需的资料，由他决定处理的方法,解释权力范围,定出完成工作的时间表及工作标准,确定下属完全明白要求,商讨需提供的训练和协助,定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度,通知各有关人士本次授权安排,五个槛,定位,新角色认同,拍板,在不确定条件下的决策,关系,新的利益相关者,授权,从自己干到让别人干,育人,从培养自己到培养别人,不能培养人的心理障碍,心理安全感（后生可畏）,心理发展,停滞,上行管理失败,与下属竞争,不会当教练,Erik Erikson,的心理成长阶段论,1,、信任与不信任（婴儿期,0-1,岁）,2,、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期,2-3,岁）,3,、主动性和内疚感（学前时期,4-5,岁）,4,、勤奋与自卑感（学龄时期,6-11,岁）,5,、认同与角色混淆（青少年期）,6,、亲密与孤独感（青年期或成年早期）,7,、,关注后代和关注自我,（成年期或中年期）,8,、完善与绝望（成熟期或老年期）,教练式辅导的,L.E.A.D.,模型,Listen,倾听理解,Engage,激励士气,Align,沟通战略,Develop,发展团队,Listen for,成就,自主,关系,稳定,权力,/,影响力,平衡,/,舒适,Engage,：激励的技术和艺术,Establish trust,建立信任,Recognize,认可,Set expectations,施压,Inspire,感召,Engage 1,：建立信任,坦诚,言行一致,实事求是,承担责任,公平,不过度承诺,坚持原则,Engage 2:,认可,认可业绩,认可能力,认可努力,认可挑战,Engage 3,：施压,设定高标准,不容忍低标准,给负面反馈,Engage 4,：感召,倡导业绩文化,建立信心,赋予工作以意义感,链接公司发展和个人成长,Align,：沟通战略,杰克韦尔奇的成功经验,艰苦的思考,严紧的逻辑,简单的语言,频繁的沟通,故事一：,一位朋友在不久前谈起了他参加的一个研讨会。开始时气氛还是比较融洽，但这一切都被一名专家给搅乱了。这位专家在探讨到自己涉及的领域时显得十分激动，滔滔不绝，其他与会者发表意见时时遭到他的打断，整个会场只有他一人口若悬河地发表意见，引起了大家的不满，研讨会在很尴尬的气氛中草草结束,故事二：,一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，却无法将它撬开。一个瘦小的钥匙来了，它把身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”,Develop,了解下属职业价值观,给予平衡的反馈,为下属寻求发展机会,职业价值观,A-Z,专业对口,发展空间,学到东西,个人成就感,对公司使命的认同,发挥创造力的机会,工作有挑战性,工作内容的丰富多彩,工作成果可见度高，容易被认可,自主性（自己决定做什么，不被指使）,在组织阶梯中的位置,对公司发展方向有影响力,领导一个团队,有人事任免权,上级公平,上级,consistent,想法不多变,上级尊重人,不错的经济回报,工作稳定,工作,-,生活平衡,良好的工作氛围，公司风气正,有助理帮助处理技术、财务、行政事务细节,公司管理正规、责权利清晰,系统的绩效评估体系,定期收到正面和负面反馈,结果导向的文化,反馈效应实验（,赫洛克）,把被试者分成个等组，在个不同诱因的情况下完成任务。,第一组为激励组，每次工作后预以鼓励和表扬；,第二组为受训组，每次工作后对存在的第一 点问题都要严加批语和训斥；,第三组为被忽视组，每次工作后不给予任何评价，只让其静静地听其它两组受表扬和挨批评；,第四组为控制组，让他们与前三组隔离，且每次工作后也不后也不给予任何评价。,实验结果,成绩最差者为第四组（控制组），,激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组，,而激励组的成绩不断上升，学习积极性高于受训组，,受训组的成 绩有一定波动。,反馈的有效性,有针对性地讲解疑难，不使问题累积。,在反馈时，要正确运用鼓励和批评。,鼓励很重要，但不能夸大其词；,对错误和问题的批评要及时、慎重，不能讥笑 和嘲讽。,关键是理解和尊重,课程回顾,1,1,定位,新角色认同,拍板,在不确定条件下的决策,关系,新的利益相关者,授权,从自己干到让别人干,育人,从培养自己到培养别人,