精益生产概念理论培训教材.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/11,精益生产概念理论培训教材,1、1886年Benz 三轮汽车,前言 汽车的发展历程,2、1890年，Sakichi Toyoda 获得了木制纺织的专利，由于市场,竞争的压力及需要，改善（KAIZEN）这种哲学思想应运而生。,“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的”,Sakichi Toyoda,3、1894年Benz四轮汽车,4、1899年法国Quadricycle,5、1901年美国 Oldsmobile,6、1908年，亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的,工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自,此，一种连续型的生产模式诞生了。,“我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，,而不是让人随着东西运动，这就是我们最基本的观念，流水线的传,送带仅仅是众多的手段之一。,亨利福特：“今天和明天”,7、Ford T型车,19081927年，19年中Ford汽车公司共生产了1500万台。,8、福特T型车生产线,1914年，福特汽车公司/T 93sec年产248307台。,9、1937年，以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田,汽车有限公司，并设立了工厂。由于生产流动过程的不平衡，引发,他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥，称为“准时制生,产”。,大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批,量及大规模生产。,10、1943年，Taichi Ohno 前往丰田汽车公司并开始对Kiichiro提出的“准,时制生产”进行了完善和修正，后来Eiji Toyoda指派 ohno具体执行及贯,彻这种革命性的生产方法。以此为契机，Ohno发展了丰田生产方式，并,且迄今为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。,11、1958年，Shoichiro Toyoda 计划在Motomachi建立一个新的工厂及生,产线，时间正好是亨利福特的River Rouge工厂之后，它后来被政府命名,为“丰田城”。丰田向美国出口第一辆汽车Corona。,12、1980年，丰田汽车在美国与通用汽车NUMMI工厂合资，并将,丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得,这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量的历,史记录。,13、1990年，Womack 和Jones 出版了“改变世界的机器”唤,醒了美国商业、投资及学术界对“LEAN思维”重视，现在，,包括GE在内的众多美国公司纷纷采用丰田公司的“LEAN模式,思维”，并且已经实施了很长的时间,了。,奋斗还在继续。,第一章 精益生产概论,一、什么是精益生产？,1、,精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院国际汽车计,划组织（IMVP）的数位专家及其研究者John Krafoik对日本丰田汽车公,司准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼,。,、,精：,即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要,数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；,、,益：,即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。,2、精益生产与传统的大批量生产相比，,精益生产只需要一半的人员、一半的,生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少,得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。,3、,精益生产源于日本丰田汽车公司生产方式，,是由美国麻省理工学院组织世,界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工,业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论,化后总结出来的。,精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。,4、,精益生产是一种生产管理技术，,它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时,间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩,效。,它是继大量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一,种生产方式。,5、精益生产方式是二战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批,量”的市场制约的产物。它是,从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一,等人,的共同努力，,直到70年代把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世,界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。,6、精益生产方式,既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业,管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种管理理念、一种文化。,实,施精益生产方式就是,决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，,为实现七个零的终极目标而不断努力。,它是支撑个人与企业生命的一种精神,力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。,7、精益生产方式的,实质是管理过程,，包括,人事组织管理的优化，大力精简中间,管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步,化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保,证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实,现拉动式准时化生产方式。,8、精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且,通过其对各,个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满,足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不,断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是,必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切,不产生附加值的工作。,其,目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需,求作出最迅速的响应。,9、精益生产的,基本思想是,：,Just In Time（JIT），,中文即为,“只在需要的时,候，按需要的量，生产所需的产品”。,因此，有些管理专家也称精益生产生,产方式为,JIT生产方式、准时制生产方式、适应生产方式和看板生产方式,(因,早期此方式中“看板”大量使用而得名)。,ISO/TS 16949 标准,二、ISO/TS16949:2002质量管理体系对“精益生产”的要求,6.3 基础设施(续),6.3.1 工厂、设施和设备策划,组织必须采用多方论证的方法(见7.3.1.1)来制定工厂、设施和设备的计划。工厂的平面布局必须尽量优化材料的搬运，以及对场地空间的增值使用，促进材料的同步流动。必须制定并实施对现有操作的有效性进行评价和监视的方法。,注:这些要求应该关注于,精益生产(lean manufacturing)原则,，并与质,量管理体系的有效性相联系。,三、精益生产产生的背景,1、日本汽车工业从第二次世界大战以后开始起步。当时，从20世纪初就开始发展起来的美国,汽车工业已达到相当规模。,1950年，仅美国福特汽车公司的一个工厂日产量就达7000辆，,而日本丰田汽车公司从其创立（1937年）直至1950年的十几年间总产量仅为2650辆,。,2、20世纪初开始，美国大众的购买力增长很快，市场上汽车供不应求。,福特汽车公司20年间,连续生产T型车，总产量为1500万辆。依靠“单一品种（或少品种）大批量生产以批量,降低成本成本的降低进一步带批量的扩大“这样的方式造就了美国汽车工业的辉煌。,福,特汽车公司在T型车的生产过程中所创立的大批量生产方式奠定了现代汽车工业生产的基,础，揭开了现代化大生产的序幕。,它所创立的“生产标准化原理”以及“流水线组装方式”,（物品流动人不走动）在生产技术以及生产管理史上也具有极了重要的意义。,3、到20世纪后半期，不仅美国，不仅汽车工业，许多发达国家整体上进入了消费者追求个,性、相应市场需求开始向多样化发展的新阶段，因此要求工业生产也向多品种、小批量的,方向迈进。,4、,精益生产方式是顺应时代及市场的要求，作为一种在多品种小批量混合生产条件下高品质、,低成本地进行生产的方式，在实践中被创造出来。,5、20世纪50年代以来，尤其是70年代石油危机过后，采用精益生产方式的日本丰田汽车公司,的经营绩效与其他未采用精益生产方式的汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，精益生,产方式及其优越性开始引起人们的重视。,6、,精益生产方式是以丰田汽车公司为代表的一批优秀的日本企业在一步步扩大其生产规模、,同时为了实现满足市场多样化需求、快速应对市场变化的目标，经过20多年的努力发展起,来的综合的管理技术。,四、精益生产的,核心,精益生产的,核心,有两点：,1、零库存。,*1,2、快速应对市场的变化。,*2,五、手工、大批量、精益三种生产方式比较,1、,在精益生产方式诞生前，存在过手工生产方式及大批量生产方式。,19世纪末，,法国巴黎Panhard-Levassor机床公司制造汽车,，它采用的是,一种,典型的手工生产方式。几乎没有两辆车是相同的！,第一次世界大战后，以,美国福特汽车公司,为代表的,大批量生产方式逐步取代以,欧洲企业为代表的手工生产方式；,第二次世界大战之后，以,日本丰田汽车公司,为代表的,精益生产方式又逐渐取代,大批量生产方式,（,福特公司长达10年时间只生产T型车。它的生产设备没有柔,性，如果改变品种，不仅耗资巨大，而且要停产1年！,）。,2、如此看来，,任何一种生产方式都有一个产生、发展与衰退的过程。每种生产方式,有其特点，也有其缺陷。,当社会发展到具备使某种生产方式的优势得以充分发挥,的条件时，该生产方式就占统治地位；当条件发生了变化，其优势得不到发挥或,得不到充分发挥，而缺陷成为适应市场变化的主要障碍时，这种生产方式就会衰,退。,3、发展是永恒的，,大批量生产方式否定了手工生产方式；,精益生产方式又否定了大,批量生产方式。,比较三种生产方式，,精益生产方式综合了手工生产方式和大批量,生产方式的特点，克服了两者的缺点，成为新形势下最有生命力的生产方式,。,手工、大批量、精益三种生产方式的比较,序号,生产方式,项目,手工生产方式,大批量生产方式,精益生产方式,1,产品特点,完全按顾客要求,标准化品种单一,品种多样、系列化,2,设备和工装,通用、灵活、便宜,专一、高效、昂贵,柔性高、效率高,3,分工与作业,内容,粗略、丰富多彩,细致、简单、重复,较粗、多技能、丰富,4,操作工人,懂设计制造、具有高操作技艺,不需专门技能,多技能,5,库存水平,高,高,低,6,制造成本,高,低,更低,7,产品品质,低,高,更高,8,市场需求,极少量需求,物质匮乏、供不应求,买方市场,六、实施精益生产可期待的,效果,1、,在商品匮乏的年代，是生产企业为主导，只要生产出来，就能卖出去，因此，,企业经营管理者将注意力放在如何增加产量上，对成本、品质、开发及生产,周期没有予以足够的重视。,随着商品的日益丰富，市场已从生产企业为主导,变成以消费者为主导，多品种小量生产、短交期（能快速交货）、低成本、,品质好等已成为企业能否适应市场能否取得竞争优势的重要手段。,“以消费,者为中心，一切为了消费者满意”,这一服务业的口号在日本、欧美等发达国,家如今已深入众多的生产企业的经营管理者头脑中。,2、精益生产能给企业带来巨大效益，,既有看得到的绩效，即：库存降低、品质,提高、开发与生产周期缩短、人数减小、市场应对速度变快，又有企业员工,问题意识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。,以日本丰田汽车公司成功实施精益生产的效果来看，与大批量生产相比，,精益生产只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计,时间、一半的新产品开发时间和少量的库存，就能生产品质更高、品种更,多的产品。,1989年世界汽车组装厂绩效对比（平均值）,区域类别,项目内容,精益生产者（在日本的日本人）,其 他,在北美的,日本人,在北美的,美国人,整个欧洲,库存（8种代表性零件的天数）,0.2,1.6,2.9,2.0,品质缺陷（装配缺陷/100辆车）,60.0,65.0,82.3,97.0,空间（平方英尺/汽车年）,5.7,9.1,7.8,7.8,返修区大小（占装配地）,4.1,4.9,12.9,14.4,生产率（小时/1台车）,16.8,21.2,25.1,36.2,员工团队化的百分比,71.3,69.3,17.3,0.6,岗位分类的数目,11.9,8.7,67.1,14.8,新工人培训（小时）,380.3,370.0,46.4,173.3,人均提案件数,61.6,1.4,0.4,0.4,缺勤率（）,5.0,4.8,11.7,12.1,工作轮换（0为不轮换，4为常轮换）,3.0,2.7,0.9,1.9,七、精益生产体系,1、以顾客为中心的,五“零”生产,项 目,生 产 企 业 主 导,消 费 者 主 导,P（品种）,少品种,与品种数相比，多生,产一些好！,切换时间为“0”。,量大固然重要，但多品种更加,重要。,多品种,Q（品质）,防止投诉,不良是没有办法的,抽样检验为中心,不良为“0”。,构造不产生不良的体系。,高品质,C（价格）,按成本被定价,在成本上加上计划的,利润,浪费为“0”。,将“干毛巾拧出水”，降低,成本。,市场价格,（低成本）,D（交期）,月为单位,每月集中出货,延迟为“0”。,JIT（适时、适量、适物）。,快速交货,S（安全）,生产优先,安全嘛，以后再说,工伤事故为“0”。,没有工伤，安全第一。,安全第一,F（柔性）,以产定销,只有这个能力,快速应变。,随时满足,备注,1、顾客的愿望：,P（品种）、Q（品质）、C（价格）、D（交期）、S（安全）。,2、精益生产：,五“零”生产 切换时间为0、不良为0、浪费为0、延迟为0、工伤为0。,2、精益生产体系架构,全员现场5S活动 观念和意识革新 全员改善活动,追求7个“零”极限目标,TPM,全,面,设,备,维,护,精益品质保证与自动化,柔性生产系统,均衡化同步化,现场,IE,作业研究,生产设计与物流系统,产品开发设计系统,精益工厂,构筑精益企业之屋,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,库存降低,消除浪费降低成本,小批量生产,准时化生产,精益企业,观念和意识转变，消除浪费，价值流管理，团队精神，5S及持续改进,全面生产维护,设备总有效性,全面质量管理,自动化及防错,3、精益生产所追求的,7个“零”极限目标,7个,零浪费,目,的,现 状,5 S,思考方法与原则,对策手法,整,理,整,顿,清,扫,清,洁,修,养,零切换浪费,多种对应P,加工工序的转换品种，组装换机种时存在严重的工时浪费,经济批量不经济,物流方式的JIT,生产计划的标准化,作业管理,标准化作业,设备流水化、小型化、专用化,LCA、SMED,均衡化生产（混流生产）,动作经济原则,多工序合并（多能工）,成品放置流水化,标准时间（ST）,标准作业（SO）,作业标准（OS）,转换模块（专用物流车）,零库存,发现真正问题,I,产品、半成品、零件、原料、大量库存造成经营成本很高，周转困难，且现场看不到产品在流动,库存问题的真正理由,库存与加工批量成正比,适当库存不当,均衡化生产,设备溜索化（U形拉）,LCA、SMED,一个流,均衡化生产,拉动式生产,看板管理,多工序合并（多能工）,转换模块化（专用物流车）,混载进货,进货验货流水化,7个,零浪费,目,的,现 状,5 S,思考方法与原则,对策手法,整,理,整,顿,清,扫,清,洁,修,养,零浪费,降低成本,C,生产率低，浪费严重但无法判断及采取相应对策,不能单纯加强局域生产能力,整体协调,“一个流”将浪费彻底暴露出来,流程线路图,设备流水化,一个流,均衡生产,拉动式生产,看板管理,多工序合并（多能工）,组织流程化,Line Balancing,SO and OS,零不良,品质保证,Q,材料不良、精度不良、组装不良、外伤等等由品质进行事后补救的状态很多,抽样无法杜绝不良,加工批量的大小就是合格与不良批量的大小,零不良才是目标,设备小型化，流水化,LCA、一个流,拉动式生产,防错的检测方法,自检与根源追究,标准作业（SO）,零故障,生产维护M,由于惧怕设备故障而不得不进行大量中间储备,设备是有生命的东西,为什么会有故障,全面生产维护（TPM）,TPM,LCA,5S,看板管理,7个,零浪费,目,的,现 状,5 S,思考方法与原则,对策手法,整,理,整,顿,清,扫,清,洁,修,养,零停滞,压缩交货周期,经常发生交货推迟造成大量索赔Lead time无法压缩,同步化,均衡化,Layout流水化,设备小型化、专用化,一个流,拉动式系统,多工序合并（多能工）,标准化（SO）,生产组织流程化,零灾害,因为赶货而忽视安全，没有安全检查部门,安全第一,遵守安全标准,5S安全管理第一步,标准化（SO）,安全疏忽检查,SP巡视制度,安全责任制,备注,1、“”一般见效；“”相对见效；“”直接见效。,八、精益生产的,目标,1、,精益生产作为一种生产管理技术，是各种手段和方法的集合，并且这些手段,和方法都是从各个方面来实现其基本目标。,因此，精益生产是一种反映其目,标 方法关系的体系。,2、精益生产的最终目标与企业的经营目标一致：,利润最大化,。精益生产两个基,本目标是：,、不断取消那些不增加产生价值的工作，即：“降低成本”；,、快速应对市场的需求。,3、精益生产力图通过,“彻底排除浪费”,及,“建立柔性生产机制”,来达到基本目,标。,序号,基本手段,基本目标,最终目标,1,适时适量生产,、降低成本,、能快速应对市场,的需求,、利润最大化,2,建立柔性生产机制,3,保证品质,4,模块化设计与并行设计法,排除浪费的基本手段,九、精益生产的,基本手段,为了达到降低成本和快速应对市场需求这两个基本目标，精益生产的基本手段主要为三个方面：,精益生产的,三个基本手段,：,1、,适时适量生产。,*33,3、,保证品质。,*35,2、,建立柔性生产机制。,*34,十、精益生产的,具体手法,精益生产的,三种基本手法,：,1、,生产同步化。,*36,3、,生产柔性化。,*38,2、,生产均衡化。,*37,十一、实现精益生产的,管理工具,1、在实现精益生产中具有,极为重要意义的管理工具是,看板,。采用看板进,行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分。,精,益生产的本质是一种生产管理技术，,而看板只不过是一种管理工具。,管理工具是可以替代的。,近年来由于ERP的导入，看板数量已大幅度,减少。,2、,看板的主要机能是,传递生产和运送的指令,。,在精益生产中，生产的月,度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业,（供应商）。,而与此相应的,日生产指令只下达到最后一道工序或总组,装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。,即后工序“在需要,的时候”用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序,发出了生产指令。,由于生产是不可能100%地完全按照计划进行的，,日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。,看,板就成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。,后工序按,“看板”,进行生产,向前工序领取所需的物品,十二、精益生产是,一种理想的生产方式,1、一是因为,它设置的最高标准是一种极限，就是“零”库存。,生产上可以无限,地接近这个极限，但实际上却几乎永远不可能达到零库存。有了这个极限，,才使得改进永无止境，而持续不断地改进正时企业永续经营的基础。,2、二是因为,它提供了一个不断改进的途径，即：降低库存 暴露问题 解决,问题 降低库存 这是一个无限循环的过程。,例如：企业通过降低在制品库存，可能发现生产过程经常中断，原因是某些,设备出了故障，来不及修理，工序间在制品少了，使后工序无以为继。,要使生产不发生中断，可以采取两种不同的办法：,、,一种是加工工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使维修人员有,足够的时间来进行处理。,、,另一种办法是分析故障原因，能否避免或减少故障的发生；分析,为什么来不及维修的原因是备件管理问题还是维修效率问题；减,少维修工作的时间。,后一种办法符合精益生产的思想，“宁可中,断生产，决不掩盖矛盾”。,第二章 认识浪费,1、什么是浪费？,凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机,器和人力资源场地、时间等各种资源的部分，都是浪,费。,不增加价值的活动，是浪费。,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝,对最少”的界限，也是浪费。,一、不同的,经营思想,1、一个亏损的企业是无法发展、无法长时间为消费者提供良好服,务的。因此无论从企业自身还是从其社会角色来说，,企业经营,的目的是赚钱。,我们知道，,利润来源于售价与成本之差，如何,达到赚钱的目的，却因经营思想不同而导致不同的做法。,不同的经营思想：,1、成本中心型。,*3,3、利润中心型。,*5,2、售价中心型。,*4,2、所以，,不断消除浪费、降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的永续经,营之道。,“成本中心型”是消极被动的经营思想，它将导致企业亏损、倒闭。,除少数高新产品、垄断产品外，绝大多数产品的售价是由市场决定的。,因,此，企业要想获取更大的利润，必须增加销售量或降低成本。能扩大销售,当然是好事，但能否增加销售量却并不完全取决于企业本身。相反，,降低,成本却在很大程度上是企业可以做到和做好的。,就降低成本而言，首先我们知道,成本通常主要由材料、消耗品、工资、,设备、管理费组成。,当今信息业十分发达，从市场上购买的材料、消耗,品价格对各企业来说不会有太大的差异。就购买同样型号的设备而言也,是如此。这样一来，,企业想要通过降低成本获取利润，就必须在材料、,在制品、成品数量、人工费用、设备购买（买大而全，还是买小而专）,管理成本上下足功夫，必须将不能增加价值、因而是浪费的现象加以排,除。,这正是精益生产方式所要实现的目标之一：,“零”浪费,。,二、企业每天都在,“烧钱”,如果一个企业每天都在大量“烧”钱，你能指望企业获得最大的利润吗？可能有人会说，我赚钱这么辛苦，还能“烧”钱？,可事实上我们大多数企业都在“烧”钱，只不过不是用火烧，而是企业中存在大量的浪费，白白地花掉了许多十分辛苦才挣来的钱。,如果不相信的话，让我们来看看许多企业的状况：,、,各工序旁摆放的大量等待加工或已加工的零件、在制品,；,、,仓库中存放可供使用23个月的料,；,、,随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批，然后逐月慢,慢使用,等等。,毫无疑问，,这些会造成场所浪费、租金损失，流动资金被占用、利息损失。这些浪费现象无异于在“烧”钱。,在没有实施5S管理的企业，通常存在以下的不良现象或浪费：,企业中通常存在以下的不良现象或浪费：,1、仪容不整的工作人员。,*6,7、工作场所脏污。,*12,4、原材料、在制品、完成品、返工/,返修品、不良品等随意摆放。,*9,2、机器设备放置不合理。,*7,3、机器设备保养不当。,*8,5、工夹具、量具等杂乱放置。,*10,6、通道不明确或被占。,*11,三、企业中常见的,“8大浪费”,1、在企业的生产现场，作业者们个个汗流浃背，忙忙碌碌，看起来像正在努力地工作，但,仔细分析一下：有多少动作是能增加价值的（即：有用的）？又有多少是不能增加价值、,应该排除的？比如：,工人用小车将半成品在工序间搬运30米，这段时间产生了价值吗？,原材料在仓库摆放了1个月，这段时间产生了价值吗？,毫无疑问：没有。,因为这段时间没,有任何产品生产出来。后工序一天只需100个在制品，前工序却提供150个，多余的数量,除了浪费放置场所外，能产生价值吗？,显然不能。,2、精益生产是要排除浪费。所以，首先我们必须认识、了解哪些是浪费，然后才谈得上如,何想办法去排除它。,3、在生产过程中，,只有实体上改变了物料的活动才能增加价值,。例如：、加工零件，增,加价值；、组装产品，增加价值；、油漆、包装，也增加价值。不过，工厂中很多,常见的活动并不增加价值。例如：、清点数量不增加价值；、库存不增加价值；,、质量检验也不增加价值。许多人认为搬运会增加价值，其实恰恰相反，搬运不仅不,增加价值，反而可能会减少价值（常常引起损伤、报废）。这些活动不增加价值，但增,加了成本，因而都是浪费。此外，,工序间如果有2个在制品就能维持正常生产，则超出2,个的部分都是浪费，因为所用的资源超过了“绝对最少”的界限,。,企业中常见的8大浪费：,1、不良、修理的浪费。,*13,7、等待的浪费。,*19,4、搬运的浪费。,*16,2、加工的浪费。,*14,3、动作的浪费。,*15,5、库存的浪费。,*17,6、制造过多(早)的浪费。,*18,8、管理的浪费。,*20,四、企业中常见的,“12种动作浪费”,企业中常见的,12种动作浪费：,1、两手空闲。,*21,7、转身角度大。,*27,4、动作太大。,*24,2、单手空闲。,*22,3、作业动作停止。,*23,5、左右手交换。,*25,6、步行多。,*26,8、移动中变换“状态”。,*28,9、不明技巧。,*29,10、伸背动作。,*30,11、弯腰动作。,*31,12、重复/不必要的动作。,*32,一、流线化生产的意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,第三章 流线化生产线,项目,水平布置,方式,相同功能的加工设备,集中摆放在同一区域,适用,大批量生产,特点,集中生产、集中搬运、减少搬运次数,缺点,在制品搬运浪费大,等待时间长,生产周期长,空间占用大,造成“乱流”,项目,垂直布置,方式,根据产品类别,按照加工顺序依此排列,适用,柔性生产,特点,前后各工序紧密相连,（流线化生产）,优点,搬运距离短,在制品数量低,生产周期短,生产空间小,单向“流”,水平布置和垂直布置的比较,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。,二、流线生产与批量生产的区别,产品,工序,A,B,C,D,1,2,3,4,水平操作,垂直操作,1人4机,多机台水平操作,1人4机,多工序垂直操作,1,1,2,2,1,1,2,2,1,2,3,4,冲压,攻丝,装配,包装,批量化生产,流线化生产,合理化方向,多机台作业,多工序作业,作业者技能,单能工,多能工,在制品流向,乱流,（同一工序相同设备越多，,乱流程度越高）,整流,（同一产品仅在专线生产，,定向流动）,设备选用,注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。,注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的设备。,1、流线生产与批量生产的区别,三、流线化生产的八个条件,制造技术,（固有技术）,管理技术,（连接技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，连接技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,条件一：,按工序顺序布置机器设备,尽可能舍弃岛屿式、功能式的设备配置方式；,若有可能，帮机器或工作台装上轮子；,岛屿式、功能式的设备配置方式,条件二：,彻底采用小型、廉价的设备,使用大型、快速、昂贵的机器设备，是推动单件流线化的致命伤；,条件三：,一个一个生产、一个一个流动,成批加工、成批流动会产生各种浪费；,条件四：,训练多能工按一人多工序操作,培养多面手、多能工；,按照工序顺序同时承担多工序操作；,工作丰富化也是一种激励手段；,一人一工序当然也可以，但是要在少人化和产量上考虑节拍平衡问题；,条件五：,站立作业是流动的根本,双脚站立作业空间和弹性最大；,走动，让多工序操作成为可能；,条件六：,生产线U型化,生产线U型化可以减少加工前后取料放料的来回走动；,条件七：,配合循环时间(节拍)来生产,生产不能只求“快”，还要考虑前后,全,工序的节拍平衡；,条件八：,确保按标准作业操作,共同遵守作业标准，就是5S中所谓的“素养”或“纪律”；,只有养成习惯和标准，改善成果才可能维持；,1、流线化生产的8个条件,(1)、,按工序流程布置设备,(2)、,彻底采用小型、廉价的设备,(3)、,一个一个生产、一个一个流动(单件流动),(4)、,训练多能工按一人多工序操作,(5)、,站立作业是流动的根本,(6)、,生产线U形化,(7)、,配合循环时间(节拍)来生产,(8)、,确保按标准作业操作,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,四、设备布置的三不政策,弹 性,人员配置弹性化,生产品种弹性化,生产数量弹性化,通过弹性适应变化,将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式。,三,不,政策,不落地生根,不寄人篱下,不离群索居,不,寄 人,篱 下,不,落 地,生 根,1、传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备,固定在地面而无法移动。,设备不能移动，自然,缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变,化的能力。,2、改善对策：,、设备小型化；、设备可动化。,1、,设备“寄居”在固定,的管、线及中央式装,置之下而无法移动。,2、改善对策：,、放弃,中央式设施；、采,用分离式设备。,如：,快速接头、弹性接口。,不,1、对于涂装、电镀等大型加工设备，,由于生产,环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地,点，从而不影响生产的流畅性。,2、改善对策：,、设备小型化；、单件流动,方式。,离 群,索 居,五、有弹性的生产线布置,O,utput,2,3,4,5,I,nput,1,6,2,3,4,5,I,nput,O,utput,1,6,需求1000件/天时,3人作业,需求600件/天时,2人作业,1、考虑弹性生产线布置时追求的,目标,：,(1)、,及时发现浪费,；,(2)、,灵活调整生产量,；,(3)、,考虑相关部门的浪费,。,品质方面,优先使用不会产生次品，,或者有异常时能自动停止的,设备，并设置质量控制环节。,产量方面,使用弹性高、易,增减产量的设备，优,先采用单线流动小型设备。,成本方面,按照产距时间,配置人员，非定员制,生产，使用最少空间生产。,六、流线生产的布置要点,保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全,整体布置协调,标准,作业,保证标准作业,避免：制造过多的浪费；,步行距离的浪费；,手动作业的浪费。,作业顺序一致化；,逆时针方向操作；,进行适当的作业组合；,明确作业循环时间；,明确在制品数量。,.,物流,顺畅,一头一尾存货，,中间均衡快速流动；,考虑线与线之间的,库存放置、搬运方,法和搬运路径；,前后生产线尽量靠拢。,.,避免物流浪费,先进先出，快速流动。,物流,顺畅流动,没有停滞,物留,中间停滞,隐藏问题,信息,流畅,考虑信息流动,生产指示明确；,便于信息传递。,后补式/前后式生产指示；,生产实绩显现化；,便于批量区分；,警示灯及线体控制。,.,少人,化,U形布置方式；,逆时针摆放；,设备间无阻隔；,人与设备分工：,人 装料、卸料；,设备 加工；,启动按钮安装方式适当。,.,少人化生产,人多人少都能生产。,质量,保证,确保全数检查,防止不良发生；,杜绝不良流出。,作业人员自主检查；,避免生产与检查相分离；,设备防错功能；,良好的照明；,现场5S。,.,便于,维护,足够的维护空间；,优先保证常维护点空间；,不常动部分移开维护。,.,便于设备维护,先进先出，快速流动。,安全,性,确保作业安全,避免：制造过多的浪费；,步行距离的浪费；,手动作业的浪费。,加工点远离双手可达区域；,作业时容易步行；,去除踏台、突出物；,启动按钮的保护盖、距离、,位置防止误启动；,蒸气、油污、粉屑防护；,现场照明、换气、温湿度。,.,整体,协调,整体物流；,动力供应；,线间仓库间搬运；,预备扩充空间。,.,整体布置协调,整体效率最高。,七、假效率与真效率,10个人1天,生产,100件产品,10个人1天,生产,120件产品,8个人1天,生产,100件产品,例：市场需求100件/天。,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。,但效率建立在有效需求的基础,上，以【是否创造利润】为标,准；,如果不创造效益甚至造成,库存品，则此种效率是假效率。,1、,【效率建立在有效需求的基础上】,。,2、,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提,升会造成效率提升的假象。,3、,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将,假效率转化成真效率。,4、所以，,“省人化”是效率的关键,。,5、省人化的两种形式：,正式工+季节工/临时工(变动用工),；,固定人员+公用人员(弹性作业人员),。,假效率,真效率,能力,提升,八、个别效率与整体效率,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/H,125件/H,80件/H,100件/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：100件/H。,例：,个别效率,整体效率,1、,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资,。,2、但是，,效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才,有创造利润的实际意义,。,3、所以，,有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率,，,如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,4、还应该,以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，,如：将水平,布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,九、一笔画的工厂布置,工厂整体布置,一笔画,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step,1,Step,2,Step,3,Step,4,工厂整体布置,一笔画,Step,1,：,由水平布置改为垂直布置,。,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,B,B,A,A,A,A,A,C,C,C,水平布置,（离岛式、鸟笼式,“粗流而慢”）,垂直布置,（“细流而快”，,满足多样少量）,Step,2,：,采用U字型生产线,。,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,(1)、,以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列进行生产,。,(2)、,入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进,行生产及管理，也便于补充生产,。,(3)、,便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之,。,(4)、,步行最短，可单件流动，人员可增可减,。,Step,3,：,将长屋型改为大通铺式,。,大,通,铺,式布,置,大通铺式,布置：,大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，,达到少人化目的。,同时，,大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。,（1）、,减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间,。,（2）、,物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成,空间狭小、作业者行动不便,。,Step,4,：,整体上呈一笔画布置。,一,笔,画,布,置,十、流线化生产改善实例,例1,改善前,入料,出料,10.5m,某厂电路板插件线提高生产效率实例。,生产线长：10.5m,作业人员：6人,生产能力：900件/日,循环时间：150秒,零件供应方式：,在制品库存：30件,(1)、,去掉输送带：,以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送。,(2)、,区分标准作业和非标准作业,：,、,标准作业由在线作业者承担,；,、,变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担,；,(3)、,改变物料盒及其摆放位置,：,、,采用斜槽式供料盒,；,、,全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物,料,。,改善着眼点：,生产线长：3m,作业人员：4人,生产能力：1010件/日,循环时间：69秒,零件供应方式：“水蜘蛛”供应,在制品库存：3件,1人供料,3m,斜槽式供料盒,改善后,项 目,改善前,改善后,成 果,生产线长,10.5m,3m,缩短71%，大大节省了空间,作业人员,6,4,减少2人，减员率33.3%,生产能力,900件/日,18.75件/人H,1