采购风险控制与管理分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,采购风险控制与管理分析,*,采购风险控制与管理分析,2026/11/11,采购风险控制与管理分析,一 采购,风险分析,2,采购风险控制与管理分析,一、采购业务面临的十大问题,1、原材料、能源涨价。,2、客户或母公司指定供应商或采购渠道。,3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。,4、国内供应商技术、质量不过硬。,5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。,6、内部跨部门协调不良或采购前期参与不够。,7、质量、性能与价格权衡及价值工程分析不够。,8、多头采购。,9、计划变动,10、技术更新,3,采购风险控制与管理分析,二、现代企业采购团队素质的要求,1、才能方面的要求,2、专业方面的要求,3、品德方面的要求,4,采购风险控制与管理分析,传统采购管理观念的4大误区,第一大误区：采购部门是花钱的部门,第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格,第三大误区：采购部门是执行部门,第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来,现代采购管理观念的4大创新,第一大创新：采购是增加利润的途径,第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本,第三大创新：采购部门是参与决策部门,第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢,三、控制采购风险需要转变四个观念,5,采购风险控制与管理分析,销售,采购,项目采购计划,设计,跨部门,关系管理,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,质量,项目实施计划,项目实施,质量控制,同步采购,供应商,早期介入,同步开发,与供货,客户,生产,客户关系管理,CRM,四、采购业务与跨部门协作,6,采购风险控制与管理分析,需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。,产品编码,不,规范，质量标准描述不明确。,采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位,供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定,供应商考核有制度但执行力不够。,采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。,1、跨部门协作不良带来的问题,7,采购风险控制与管理分析,制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题,PMC 不准供货不及时,缺货,设计与采购沟通不良,周期长,需求个性化强,质量标准与检测手段差异,客户满意度低,技术更新快,物流不畅,积压,8,采购风险控制与管理分析,采购部门工作重心定位不当,采购工作很忙，采购部的人手总是不够,采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与,“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”,又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商,采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力,采购工作缺乏科学的绩效考核,2、采购部门定位不当,采购充当灭火队,9,采购风险控制与管理分析,3、采购人员为何会成为灭火队员？,资料来源：美国采购管理协会,大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如,处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等,少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。,10,采购风险控制与管理分析,供应商开发、评估与过程管理,新品引进与招商,旬价、议价与签约,资源市场动态、预测与采购决策,全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作,提升采购谈判能力,供应链建设和优化。,：,对内,需求,协调功能,前期参与客户需求分析,推进标准化，优化产品结构,参与价值工程分析，不断降低采购成本,规范请购、采购、供应、验收业务运作,对外,商务功能,1,、采购（,Purchasing),的定义,五、,采购部门职责的正确定位,Sourcing资源开发,11,采购风险控制与管理分析,Buyer购买,制定采购计划,搞好库存分析与控制,根据销售需求下定单与催货,衔接到货事宜,处理退换货业务,搞好采购核销业务,货现在哪里？,12,采购风险控制与管理分析,Y,Y,N,N,N,审批,审批,供应商开发程序,采购合同（协议）,采购需求确认,采购计划,新供应商,开始,采购业务流程,13,采购风险控制与管理分析,N,反馈给供应商,采购协议,采购合同,供应商履约监控,采购实施,到货通知,购进记录,反馈物流部,合同更改,到货情况确认,结束,质量异常,不合格管理规程,实际购进记录,供应商业绩评定输入,系统录入,重开到货通知单,通知供应商提回,单证处理,少货,多货规格不符,通知物流,不符合订单,符合订单,14,采购风险控制与管理分析,2、采购角色的认知,采购功能(Purchasing),物料需求(Material Requisition),供应厂商(Vendors),价格第一(Price),官僚架构(Bureaucracy),敌对关系(Adversarial Relationship),压迫降价(Pressure Tactics),货源搜寻(Sourcing),顾客需求(Customer Requirements),外部资源(External Resources),利润第一(Bottom Line Contribution),竞争优势(Competitive Advantage),策略联盟(Strategic Alliance),联合成本管理(Joint Cost Management),传 统,未 来,15,采购风险控制与管理分析,二 采购业务面临的十大风险,16,采购风险控制与管理分析,一、供应商合作风险,供应商合作风险的表现,质量,价格,交货期,技术支持、售后服务与备件保障,知识产权,17,采购风险控制与管理分析,二、经济合同风险,以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；,接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。,签订空头合同，而供货方本身是,“,皮包公司,”,，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。,供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。,18,采购风险控制与管理分析,交货检验质量与检测手段,现在使用质量,未来使用质量,隐形质量问题,使用寿命,质量问题带来的直接损失和间接损失,三、采购质量风险,一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。,19,采购风险控制与管理分析,是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失。,是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。,技术更改使维修备件库存成为呆料。,四、技术进步风险。,20,采购风险控制与管理分析,1,）计划风险。,因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；,采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。,2,）合同风险：,合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。,合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。,合同日常管理混乱。,五、企业物资采购内因型风险,21,采购风险控制与管理分析,3,）验收风险,在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，,以次充好；在品种规格上货不对路，不合,规定要求；在价格上发生变形等等。,4,）存量风险,采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。,物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。,物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。,5,）责任风险,许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。,22,采购风险控制与管理分析,六、价格风险,由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。,当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。,进技术进步和产品市场寿命周期缩短，出现跌价而引起采购风险。,非价格因素成本风险,它是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时，因本国与外国汇率变动，使企业在兑换过程中遭受的损失。特别是在银行有外币贷款的企业更应如此。,七、汇率风险,23,采购风险控制与管理分析,八、支付风险与担保风险,指为采购物资支付货款，供方未履行或完全履行合同规定的义务而产生的风险。,支付风险,指供方收到货款后，未履行或完全履行合同规定的交货义务，对方委托的担保单位也未履行合同义务，造成货、款两空的风险,担保风险,24,采购风险控制与管理分析,九、采购招标风险,违法透露有关招标投标的情况或泄露标底；,搞虚假招标；,与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；,以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人；,因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑；,擅自修改已审定的招标文件等。,25,采购风险控制与管理分析,1）虚列采购,2）押金抵物,3）有单无货,4）涂改发票单价。,常见的企业采购作弊方式,采购回扣的现象,1）非法争取业务。,2）非法提高利润率。,十、职业行为风险,26,采购风险控制与管理分析,三 采购合同管理,27,采购风险控制与管理分析,1、采购人员注重业务，忽视合同执行中的法律问题，对合同风险防范意识不强。,2、迫于资源紧缺和供应商垄断，签订合同时难以维护自身利益。,3、对合同条款缺乏仔细研或缺乏合同法律知识，遇到合同纠纷往往处于被动地位。,4、对业务和技术不精通，对资源市场行情不了解，内部跨部门协作不良，采购业务处于被动接受状态。,5、因签订合同时，某些条款考虑欠缺，给公司带来损失，往往无人承担职任。,一、目前企业签订和执行采购合同中暴露的问题,28,采购风险控制与管理分析,二、,合同法,的基本原则,按照合同法的规定，合同法的原则主要有以下五项：,1,、法律地位平等原则,一方不得将自己的意志强加给另一方。,2,、自愿原则,任何单位和个人不得非法干预。,3,、遵循公平原则，确定各方的权利和义务。,4,、诚实信用原则。,5,、遵守法律、行政法规，尊重社会,公德，不得扰乱社会经济秩序，损害,社会公共利益原则,29,采购风险控制与管理分析,1,、,合同,:,是指平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。,2,、,要约,:,是指订约一方,以订立合同为目的,，向对方所作出的意思表示。,3,、,承诺,:,是指受要约人向要约人作出的,同意按要约的内容订立合同的意思表示。,4,、,要约邀请,:,是指一方向对方发出的,希望其向自己提出要约的,一种意思表示。,5,、,缔约过失责任,:,是指缔约一方当事人因违反诚实信用原则所应承担的先合同义务，而造成对方信赖利益的损失时所应承担的民事赔偿责任。,6,、,悬赏广告,:,是指以广告的方式公开表示对于完成,一定行为的人给付报酬的意思表示。,术语解释,（一）合同订立中的法律问题,三、采购合同风险控制与案例分析,30,采购风险控制与管理分析,(,二,),合同效力中的法律问题,附条件合同,:,是指当事人在合同中约定一定的条件用以限制合同法律效力的合同。,附期限合同,:,是指当事人双方以将来确定发生的事实来限制合同效力的合同。,无效合同,:,是指因严重欠缺合同的合法性，从而自始就确定、当然地绝对不能发生法律效力的合同。,可撤销合同,:,是指因意思表示有缺陷，当事人一方享有撤销权，可行使撤销权对已经成立的合同予以变更或撤销的合同。,效力未定合同,:,是指于合同成立时是否发生效力尚不能确定而有待于其他行为使之确定的合同。,术语解释,31,采购风险控制与管理分析,（三）合同履行中的法律问题,1,、同时履行抗辩权：,是指双务合同的当事人互负债务且没有先后履行顺序时，一方当事人在他方未作出对待给付之前，有拒绝履行自己的合同义务的权利。,2、,不安抗辩权：,是指双务合同中应当先行履行债务的当事人，在有确切证据证明对方当事人有丧失或可能丧失履行债务能力的情形时，依法享有的中止先行履行自己债务的权利。,3、,先履行抗辩权,：是指双务合同中应当先履行义务的一方当事人没有履行合同义务时，后履行义务的一方当事人享有的拒绝履行自己合同义务的权利。,4、,债权人的撤销权：,是指当债务人所为的减少其财产的行为危害债权实现时，债权人为保全债权得请求法院予以撤销该行为的权利。,5、,债权人的代位权：,是指债权人为了保全其债权，于债务人怠于行使自己的权利而害及债权的实现时，得以自己的名义代位行使属于债务人权利的权利。,术语解释,32,采购风险控制与管理分析,1、保证：是指保证人与债权人约定，当债务人不履行债务时，保证人按照约定履行债务或者承担责任的行为。,2、一般保证：是指保证人在债务人不能履行债务时，由保证人承担保证责任的保证。,3、连带责任保证：是指保证人在债务人不履行债务时与债务人负连带责任的保证。,4、先诉抗辩权是：指一般保证的保证人在主合同纠纷未经审判或仲裁，并就主债务人的财产依法强制执行仍不能履行债务前，对债权人可以拒绝承担保证责任的权利。,5、定金：是指当事人为担保合同债权，依法律规定或当事人双方约定由一方于合同履行前预先给付对方的金钱。,6、抵押权：是指债权人对于债务人或者第三人不转移占有而供做债务担保的财产，在债务人不履行债务时，依照法律规定以该财产折价或者以拍卖、变卖该财产的价款优先受偿的权利。,7、留置权：是指债权人按照合同约定占有债务人的动产，于债务人不按照合同约定的期限履行债务时，债权人留置该财产，并以该财产折价或者以拍卖、变卖该财产的价款优先受偿的权利。,（四）合同担保中的法律问题,术语解释,33,采购风险控制与管理分析,（五）合同变更和转让中的法律问题,1、合同的变更：是指合同成立后，尚未履行或履行完毕前，当事人就合同内容达成修改或补充的协议。,2、合同的转让：是将合同设定的权利义务转让，是在不改变合同内容和标的的情形下，合同关系的主体变更。,3、合同债权的转让：是指合同债权人通过转让协议将合同债权转让给第三人的行为。,4、合同债务的转让：是指在合同内容和标的不变的情形下，债务人将其合同义务转移给第三人承担。,术语解释,34,采购风险控制与管理分析,（六）合同的终止,1,、清偿,是指债务人按照合同的约定向债权人履行义务，实现债权目的的行为。,2,、合同的解除,是指合同成立并生效后，因双方当事人的协议或者法定事由，而使基于合同发生的权利义务关系归于消灭的一种法律行为。,3,、抵销,是指双方相互负有给付义务，将两项债务相互冲抵，使其相互在对等额内消灭的行为。,4,、提存,是指债务人于债务已届履行期时，将无法给付的标的物提交给提存机关，以消灭合同债务的行为。,5,、债务免除,是指债权人部分或全部免除债务人的债务，从而部分或全部消灭合同权利义务的单方法律行为。,6,、混同,是指债权与债务同归于,人，而使合同关系消灭的事实。,术语解释,35,采购风险控制与管理分析,（七）违约责任中的法律问题,1,、违约行为：是指合同当事人没有按照法律的规定和合同的约定履行合同义务的行为。,2,、预期违约：是指在合同履行期到来之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行合同义务的违约行为。,3,、违约金：是指按照当事人的约定或者法律的规定，一方当事人违反合同时应向对方支付的一定数额的款项。,4,、继续履行：是指合同当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定时，违约方应当承担的按合同的约定履行合同的责任。,5,、赔偿损失：是指约方赔偿因其违约而给对方造成的损失,术语解释,36,采购风险控制与管理分析,（八）买卖合同中的法律问题,1,、买卖合同,是指出卖人转移标的物所有权于买受人，买受人支付价款的合同。,2,、风险负担,是指买卖合同的标的物由于不可归责于双方当事人的事由而毁损、灭失，该损失由何方承担。,3,、试用买卖,是指当事人双方约定由买受人试验或检验标的物，以买受人认可标的物为条件的买卖。,术语解释,37,采购风险控制与管理分析,（九）建筑工程合同中的风险和法律问题,术语解释,建设工程合同：,是承包人进行工程建设，发包人支付价款的,合同。,分包合同,：,是指由承包人就其承包的建设工程项目的部分工,程的完成与第三人签订的合同。,建设工程价款优先受偿权：优先受偿权是指发包人未按照合同约定支,付工程价款，经催告在合理期限内仍未支付的，承包人对建设工程折价或拍卖所得的价款有优先于其他债权人受偿的,权利,设计合同：是指委托人与设计人为完成一定的设计任务，明确相互权利义务的协议。,38,采购风险控制与管理分析,承揽合同：是指承揽人按照定作人的要求完成工作，交付工作成果，定作人给付报酬的合同。,承揽合同的瑕担保义务：是指承揽人应当担保所完成的工作成果符合合同约定的质量标准和要求。,（十）,承揽合同,中的风险和法律问题,术语解释,39,采购风险控制与管理分析,四 采购风险控制,40,采购风险控制与管理分析,1,、俏货引诱。利用紧缺畅销商品，诱人签订购销合同，骗取预付款或定金。,2,、鱼食诱饵。先履行几份小额合同，制造履约能力强、信誉好的假相，骗取信任后签订大额合同，骗取大量货物或大额货款，然后销声匿迹。,3,、移花接木。让对方看别人货物，一旦签约骗取对方货款或定金后，便再无踪影。,4,、假冒身份。私刻公章，伪造企业，然后与人签订合同，骗取货款或货物；通过关系或采取挂靠等方式，骗得集体企业、国有企业的营业执照，借此行骗；假冒具有一定知名度、信誉度企业的名称，骗取信任签订合同；骗取单位的空白介绍信、盖有合同章的空白合同，骗签合同。,（一）合同欺诈手段,一、采购合同风险防范,41,采购风险控制与管理分析,5,、设置圈套。事先精心设计并诱人签订根本无法履行的加工承揽合同。被骗方落入圈套后，合同不但无法履行，而且事先支付给骗方的定金和原料无法追回。,6,、设托骗卖。即“买方”是“卖方”的“托儿”。,7,、传真诈骗。骗签合同后，骗方利用汇款时间差，先通过银行向供方汇去少量货款，待取得盖有银行公章的汇款单后，用涂改液改为大额汇款，再用传真机发往供方，诱使供方发货，待提货后溜之大吉。,42,采购风险控制与管理分析,刑法,第二百二十四条规定：,有下列情形之一，以非法占有为目的，在签订、履行合同的过程中，骗取对方当事人财物，数额较大的，处三年以下有期徒刑或者 拘役，并处或者单处罚金；数额巨大或者有其他严重情节的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处罚金；数额特别巨大或者有其他特别严重情节的，处十年以上有期 徒刑或者无期徒刑，并处罚金或者没收财产：,1,、以虚构的单位或者冒用他人名义签订合同的；,2,、以伪造、变造、作废的票据或者其他虚假的产权证明作担保的；,3,、没有实际履行能力，以先履行小额合同或者部分履行合同的方法，诱骗对方当事人继续签订和履行合同的；,4,、收受对方当事人给付的财物、货款、预付款或者担保财产后逃匿；,5,、以其他方法骗取对方当事人财物的。,（二）合同欺诈的刑事责任的主要内容：,43,采购风险控制与管理分析,（三）如何识破合同陷阱的几种招式,溜,蒙,换,假,媒,套,炒,44,采购风险控制与管理分析,1、签订合同前认真审查对方的主体资格、资信情况、履约能力。签订合同前做到“三要”：,要对方提供法定代表人身份证明、营业执照，委托代理人签订合同的，要求对方出具法定代表人授权委托书、代理人的身份证明等，杜绝凭关系或熟人的介绍草率签订合同的情况；,要通过各种方式对对方的资信情况进行调查；,要掌握与了解对方的履约能力。,2、签订合同时严格审查合同条款。,应严格审查合同内容，使权利、义务对等、条款规范、约定明确，以利履行。合同主要条款不能含糊不清或易产生歧义，以防止对方利用条款设置骗局，留下隐患。这项工作，应由法律顾问（律师）把关。,（四）如何预防合同欺诈,45,采购风险控制与管理分析,3、建立健全必要的合同管理制度。,根据具体情况，从合同签订到履行完毕，企业应制订一套切实可行的、完善而严密的合同管理制度。,4、聘请法律顾问，降低经营风险。,不法分子利用合同诈骗屡屡得手，加大了企业经营风险。事实上，合同相对方提出的，看似公平的条款，实际上很有可能是对方对某些法律问题的规避；己方提出 的，在业务上很有利的条款，实际上很有可能存在重大的法律隐患。因此，企业除了提高人员素质，提高经营管理水平外，聘请有合同法律知识和业务能力的律师做 法律顾问，是当务之急,46,采购风险控制与管理分析,1,、加强对买卖合同的管理。,1,）设置必要的买卖合同管理机构，有主要领导挂帅，有专职的合同管理员。,2,）制订科学完善的买卖合同管理制度。,3,）其他买卖合同的管理工作还包括买卖合同示范文本的管理，合同专用章的管理等。,（五）反欺诈买卖合同的措施,47,采购风险控制与管理分析,2,、签订买卖合同前的反欺诈,1,）从公民和法人两方面审查对方有无民事行为能力,2,）审查对方的信誉,3,）审查对方的履约能力,4,）对合同承办人的资格审查。,3,、签订买卖合同时的反欺诈。,对合同的形式，合同的主要条款、合同的签字盖章、合同的担保及有关手续的审查。,48,采购风险控制与管理分析,1,）采取托收承付结算方式的，需方拒付货款，应当按照人民银行结算办法的拒付规定输。,如果需方无理拒付货款，供方可申请对方开户银行进行说服。经银行说服无效，银行强制扣款。,2,）进口履约风险控制，采取银行保证书（银行保函）,在进口合同中规定，在出口方开具保证履约的银行保证履约的保证书后，进口方再开信用证，目的是防止出口方的欺骗。,银行保函必须是不可撤消的，且详细说明保证的具体内容，其有效期应晚于卖方履约的期限，否则有可能造成保证函过期，银行不再承担担保责任而造成损失。,4、履行买卖合同中的供方反欺诈。,49,采购风险控制与管理分析,3,）在交货时，根据合同约定供方要求需方提供担保。,需方不提供担保的，供方拒绝交付货物。因为供方一旦交付货物，就失去了对货物控制的权利。,4,）申请仲裁或向法院起诉。,当事人在买卖合同中约定申请仲裁的，供方不得先向人民法院起诉，而必须先申请仲裁。当事人在买卖合同中约定向人民法院起诉 的，供方可在供方所在地法院，需方所在地法院、标的物所在地法院、合同签订地法院、合同履行地法院之中选择一个法院，提起诉讼。,50,采购风险控制与管理分析,1,）,根据合同规定，在供方先行交付货物，需方然后才支付货款的情况下，如果供方不先行交付货，需方就不必支付货款。如果供方迟延交货，需方可根据合同规定，要求供方承担违约责任。,如果供方拒绝交付货物，则根据不履行规则要求供方承担违约责任。,2,）根据合同规定，在需方支付货物价款之后，供方才履行交货义务的情况下，如果供方在签订合同后履行合同前，其财产状况恶化，有可能在将来需方支付货 款之后仍不能交付货物，需方有权要求供方先行交货或提供担保，否则，需方拒绝履行自己支付货款的义务。如果供方提供担保，则需方就须先行支付货款。供方提供担保后在货物的交付期限届满仍不能履行交货义务的，需方可就供方提供的担保执行，要求供方承担违约责任。需方还可以基于情势变更规则要求解除双方的买卖 合同。,5,、履行买卖合同中的需方反欺诈。,51,采购风险控制与管理分析,3,）根据合同规定，在供方先行交付货物而后需方才支付货款的情况下，如果供方提供的货物质量有缺陷，需方应视不同情况采取相应措施，以维护其合法权益。如：同意利用，降低货物价格；交付替代货物；拒收或退货，并要求承担违约责任，等等。,4,）如果供方本无履约能力或根本不准备履约，以欺诈手法诱引需方签订买卖合同，从而骗取定金或预付款的，需方要及时向人民法院起诉，并适时申请财产保全。供方骗款后出逃的，需方要及时向公安机关报案，收集提供供方进行欺诈的线索和证据。,5,）无论在哪一种情况下，供方不履行或不适当履行，迟延履行或拒绝履行，需方都可以根据实际情况与供方协商，要求供方承担违约责任。如协商不成，需方可以根据双方在买卖合同中的约定，或申请仲裁，或向人民法院起诉。,52,采购风险控制与管理分析,二、企业采购风险防范与管理审计,全过程的审计：是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。,全方位的审计：是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。,1、对采购全过程、全方位的监督。,53,采购风险控制与管理分析,审查企业采购部门物料需求,物资采购计划的编制依据是否科学,调查预测是否存在偏离实际的情况,计划目标与实现目标是否一致,采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。,2、对物料需求和物资采购计划的审计。,依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。,3、对物资采购招标与签约审计监督。,54,采购风险控制与管理分析,（,1,）对于已签订合同，检查是否整理成册，妥善保管；是否建立合同台账、合同汇总以便及时查找合同履行情况。,（,2,）审查合同管理部门是否对交付合同进行分类编号，并建立合同台账。合同统一编号是否合规，每一份合同包括合同正本、副本及附件是否齐全。,（,3,）合同履行完毕是否及时建立合同档案。合同管理人员是否将所有合同进行分类汇总，及时提出报告和汇总表，报送单位领导和各有关业务部门据此组织生产，规划价位，及时接运和按时承付货款。是否运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，提高合同管理水平。,4、对物资采购合同台账、合同汇总及信息反馈的审计。,55,采购风险控制与管理分析,（1）,审查合同的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同规定付款。,如有与合同不符的情况，是否及时与供方协商处理，对不符合合同部分的货款是否拒付。是否对有关合同执行中的来往函电、文件都进行了妥善保存，以备查询。,（2）,审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程进行验收控制。,（3）,对不合格品控制执行情况审计，审计物资管理部门是否对发现的不合格品及时记录。,（4）,管理审计还应重视对合同履行违约纠纷处理的审计。,（5）,审查采取“零库存”策略的企业，是否保持一定的产成品存货以规避缺货损失；是否保持一定的料件存货以满足需求增长引起的生产需要；是否建立牢固的外部契约关系，保证供货渠道稳定，降低风险，规避成本,。,5、对物资采购合同执行中的审计。,56,采购风险控制与管理分析,1,）买方企业员工的奢华生活方式。,2,）企业对卖方欺诈没有设立良好的防范制度。,3,）不正当的单一供应商渠道。,4,）需求部门不必要的附加技术要求或指定供应商。,5,）需求部门对正常采购的物资在技术、功能几服务等方面故意刁难。,5,）其他卖方企业的抱怨和申诉。,5,）与采购业务相关的人员同卖方不正常的亲密关系。,6,）经常发生但却一直得不到解决的对卖方企业产品的投诉。,1、采购舞弊的行为表现,三、企业采购作弊防范措施,57,采购风险控制与管理分析,1）三分一统。,“,三分,”,是指三个分开，即市场采购权、价格控制 权、质量验收权要做到三权分离，各负其责，互不越位。,“,一统,”,，即合同的签约特别是结算付款一律统一管理。,2）,“,三统一分,”,。,“,三统,”,是指所有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款；,“,一分,则是指费用要分开控制,2,、企业采购作弊防范的程序措施,58,采购风险控制与管理分析,4）,“,五到位、一到底,”,。,所谓,“,五到位,”,是指所采购的每一笔商品 都必须有五人的签字，即采购人、验收人、证明人、批准人、财务-审查 人都在凭证上签字，才被视为手续齐全，才能报销人账。,“,一到底,”,就 是负责到底，谁采购谁负责，并且要一包到底，包括价格、质量、使用 效果等都要记录在案，什么时候发现问题什么时候处罚。,3）,“,三公开两必须,”,。,“,三公开,”,是指采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开；,“,两必须,是指必须在货比三家后采购，必须按程序、按法轨规要求签订采购合同。,59,采购风险控制与管理分析,建立采购委员会,廉政协议书与廉政责任制,规定采购部门作为对外商务谈判的唯一窗口,采购部门全程参与技术谈判,轮换岗位,定期会同供应商进行廉政考评,同供应商签定廉政协议,采购预算与资金控制,合同的会签制度,3,、采购风险的防范组织措施,60,采购风险控制与管理分析,理顺主管部门之间的关系，明确具体职责明确采购机关、建设单位、建筑工程招标管理机构、监察、审计部门的职能采购机构确定招标方案、编制招标文件、发布招标公告、对投标人进行资格预审；,择优选择中介机构编制标底；,依法组建评标委员会；,组织开标、评标、定标活动，择优确定中标人；,依法确定工程勘察、设计、监理队伍；,根据项目特点，确定主要材料、设备的采购方式。,形成统一工程量、采用多种形式竞争确定工程造价的市场定价模式。,确保工程质量，防范采购风险。避免由于招标方法不科学、运作程序不严谨、监管措施不得力，造成了偷工减料、以次充好、暗箱操作、甚至出现“豆腐渣”工程等许多严重后果。,4,、规避招标风险、防止舞弊的措施,61,采购风险控制与管理分析,四 集中采购与供应商整合,62,采购风险控制与管理分析,一、集中采购对降低采购成本的重要意义,1、可以整合需求资源，提高采购议价能力,2、能够降低采购与物流成本,3、有利于资金合理分配,4、有利于规范采购风险和规范采购行为,5、有利于整合供应水资源,63,采购风险控制与管理分析,1、集团运作模式下的总部职能和作用,二、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台,64,采购风险控制与管理分析,2、统一采购与分散采购的利弊分析,利,弊,？,？,3、如何正确理解统一采购的深刻内涵,统一采购=集中谈判、集中进货、集中结算,统一采购=集中采购同一种物资,统一采购=集中采购同一家供应商的物资,统一采购=同供应商统一建立战略合作伙伴关系,65,采购风险控制与管理分析,今年4月18日，环渤海、长三角、珠三角和主要干线开行了,“,和谐号,”,国产化动车组。据铁道部相关人士介绍，中国完全掌握了动车组9大关键技术及10项主要配套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到70%以上。,取得这些成果，得益于,“,战略买家,”,策略，仅第一次动车组招标谈判就为中国节省了90亿元采购成本。其间，由于西门子公司过于自信而失去夺标机会，总裁辞职，在中国谈判团队撤职，第二天股票大跌。,“,战略买家,”,压低引进价格,据介绍，中国方面在谈判时采用,“,战略买家,”,策略，即，先把国内几十家列车生产企业召集在一起，讲明引进动车组技术事关国家和民族利益，明确只由四方股份和长客股份两家与国外厂商谈判，其他企业一概不准与外方接触。在,“,我们最大的筹码,中国铁路独一无二的市场优势,”,的吸引下，国外厂商不得不降价。,“,我们最大的筹码是中国铁路独一无二的市场优势。,”,铁道部,副总工程师张曙光说，,“,十一五,期间，中国铁路将建设时速200公里及以上客运专线和城际轨道交通7000公里。而日本近几年在建高铁只有300多公里，世界上高铁营业里程总共也只有6763公里，发达国家铁路市场已接近饱和。国外高速列车巨头不得不同意转让技术。,”,中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿,案例,66,采购风险控制与管理分析,案例,1、是否掌握了核心技术？,中国是否掌握了高速列车的,“,核心技术,”,？在这个领域，哪些技术算是核心技术？,铁道部副总工程师张曙光说，有9项核心技术，可以概括为五大方面：列车总成、高速转向架、车体、牵引传动控制、制动系统及网络控制。这是广泛征求意见后得出的结论。,“,和谐号,”,动车组的核心技术来自阿尔斯通、西门子、川崎重工、庞巴迪等国外企业，现在国内的技术掌握情况如何？张曙光说，经过近3年的消化吸收，我国已完全掌握了动车组9大关键技术及10项主要配套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到70%以上。这个级别的动车组一共采购了160列，其中整车进口只有6列，散件进口国内总装12列，其他142列全部由掌握了国外技术的国内企业制造。,问题,67,采购风险控制与管理分析,2、如何获得核心技术？,中方整体战略控制谈判主动,高速列车凭什么能够拿到国外的关键技术？,铁道部副部长王志国分析，理论上说，巨大的中国市场对任何一个技术拥有者都有着难以抗拒的吸引力，但如果这个市场被分割成小块，不同利益主体分头出击，就会大大降低各自分量，很容易被对手各个击破。鉴于此，铁道部充分运用了,“,战略买家,”,的策略。主持整个谈判的张曙光形容这是,“,用一道大墙把国内所有资源严密地围了起来，只给外方留一个小门,”,。这样，中方在谈判桌上以二家公司对四家公司，始终牢牢掌握着主动权。,68,采购风险控制与管理分析,过于自信西门子出局,中方购买策略让傲慢西门子二次竞标时被迫降价,据介绍，2004年，德国西门子公司参加了第一次动车组招标，非常自信地认为中国一定会选择它，因此开出了天价：每列原型车价格3.5亿人民币，技术转让费3.9亿欧元。,直到最后一天晚上，西门子仍不肯让步。,中方谈判代表说，如果技术转让费不降到1.5亿欧元以下，原型车单车价格不降到2.5亿人民币以下，这次你们肯定出局。西门子的首席谈判代表很傲慢地反问：,“,可能吗？,”,那时已是子夜。,第二天一开标：阿尔斯通、川崎、庞巴迪获得与中国企业合作的机遇，而西门子出局。随即，西门子股票狂跌，总裁引咎辞职，其中国谈判团队集体撤职。第二年，西门子又来竞标，不仅原型车每列价格降到2.5亿元人民币，还以8000万欧元的低价转让了关键技术。,“,仅这一个项目，总共60列车，算下来以后，我们节省了大约90亿人民币的采购成本。,”,张曙光说，,“,集中力量办大事,”,的策略，使我国实现了动车组的低成本技术引进，整车采购价格比西班牙低14%，比韩国低20%，比我国台湾地区低40%。,个案,69,采购风险控制与管理分析,4、构建集团公司统一采购框架下的三大采购管理模式,1）统谈统签,总部建立集团战略采购委员会，建立统一采购信息平台，对需求量大、金额大的物资及技术装备及大型项目实行集中统一采购，适合：,集团范围内数量和资金量大、同质性、模块性需求（大宗原材料、系统供货等）,大型通用设备工装,战略性供应链搭建与规划选点（发挥整合各地需求资源，搭建战略性供应链联盟）,物流服务采购,70,采购风险控制与管理分析,2）统谈分签,对于能够发挥集团整体优势（整合系统需求、品牌、技术、发展）的物资，由集团统一谈判，签订框家协议（重点是合作模式、原则和价格政策）。由分子公司根据生产经营的实际需要，签订采购合同，适合：,与其它子公司共享同一渠道的不同质性需求,物流外包资源整合，第三方物流服务采购,战略性供应链联盟,工程建设及专业设备、技术,普通类和综合类的包括普通空调、电脑、打印机、复印机、传真机等办公设备；,设备维修备件的委托代理采购,71,采购风