绩效考核管理体系培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/11,绩效考核管理体系培训,2,何为绩效考核?,3,宋江与杨志的绩效面谈,通过上面面谈,大家用2分钟讨论：,您认为什么是绩效考核?,有效的绩效管理体系的衡量标准是什么？,要使绩效管理体系有效运行，各级管理者需要掌握哪些绩效管理工具？,目录,什么是绩效考核?,绩效考核的目的?,绩效考核如何做?,什么是绩效考核?,绩效考核的目的?,绩效考核如何做?,重点内容：,绩效考核管理的定义,绩效考核管理的假设前提,绩效考核管理的核心,一、绩效考核管理是什么？,你是不是公司的真正资产？,二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职业经理人具备以下三个能力：,1自我管理的能力；,2学习的能力；,3创新能力。,如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资产,二十一世纪管理挑战彼得德鲁克,绩效考核管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,“所谓绩效考核管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”,管理大师彼得德鲁克,绩效考核管理的定义,“绩效考核管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成绩效考核管理与自我控制。”,-管理大师德鲁克,绩效考核管理流程示意图,岗位独立，各司其职，各尽其能；,尊重个人，但要以团队目标意识为前提；,重视沟通与交流。,绩效考核管理的核心,重视沟通与交流,培根,：知识就是力量！,德鲁克,：分享的知识才是有力量的！,共产党:烟酒!烟酒!烟酒!,ACE,：沟通！协调！跟进！,什么是绩效考核?,绩效考核的目的?,绩效考核如何做?,重点内容：,绩效管理体系,绩效管理的意义,二、目标管理为什么？,绩效管理为什么,渠道,业务轴,业务N,业务1,业务2,业务3,业务4,质量,研发,采购,产,品,财,务,部门轴,加工,配送,品牌,服务,企划,信息,人力,公司矩阵式管理结构,我该听谁的？,领,导,领导,分工专业化,有助于我们安排轻重缓急,有助于评估进展,使我们把重点从工作本身移到工作成果上,“目标管理”有什么好处？工作,有更多时间从事“规划”与“监控”,能充分调动下属的积极性；,有利于资源整合。,“目标管理”有什么好处？,管理者,明确工作；,避免只对上级负责，强调对目,标负责到底；,公平化；,有更多发挥才能的机会和舞台,“目标管理”有什么好处？下属,绩效管理的目的,承接公司战略，提升组织绩效,促进能力提升，提升岗位绩效,为职业发展和薪酬激励提供绩效支持,什么是绩效考核?,绩效考核的目的?,绩效考核如何做?,重点内容：,目标设定,目标执行/追踪,目标考核,考核结果应用/奖惩,三、绩效考核怎么做？,绩效管理怎么,做,目标设定的来源,公司目标,中心/部门目标,上级目标,客户意见,职位说明书,市场/竞争对手分析,同事/下属意见,公司目标分解程序,中心年度工作目标,岗位月度工作目标,部门季度工作目标,部门年度工作目标,公司长期发展战略和目标,需要确立的目标,协助下属完成岗位目标,确定部门年度/季度目标,积极参与中心/部门规划,行业领先品牌,3-5年上市，年度S提升30%,持续改善,公司具体项目,各部门行动计划,绩效管理体系,公司战略,组织结构,岗位职责与胜任力,（二级）部门职责,中心宗旨职责,公司目标,（二级）部门季度目标,中心年度目标,中心季度目标,岗位目标,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效评估,薪酬福利,员工发展,教育训练,晋升、轮岗,降职、辞退,绩效奖金,提/降薪,股票期权,公司业绩评估,企业文化/核心胜任力,岗位绩效评估,绩效管理怎么,做,确立岗位工作目标程序,主管向下属说明团队工作目标,下属草拟自己的岗位工作目标,主管与下属一起讨论工作目标,确定工作目标协议,明确目标考核标准,上级目标的策略分解就是,-下级的目标,绩效管理循环圈,绩效规划,绩效执行,绩效评估(考核),结果应用,P,A,D,C,1.制定规划2.分解目标3.制定绩效标准,1.计划跟进与调整2.过程辅导与激励,1.业绩、能力回顾与评估2.制定绩效改进与能力发展计划,1.培训辅导改善绩效,2.晋升/轮岗/淘汰;,3、薪酬激励,31,理想的绩效发展系统,绩效发展系统的构成,报酬决定,个人绩效计划,年中绩效回顾,年末绩效评估,绩效校准会,个人发展计划,接班人计划,人才评审会,绩效目标设定,目标分类与权重,目标设定的来源,目标分解程序和分解方法,目标设定的SMART原则,KPI和GS,目标类型,目标的类型：多种分类方法,根据流向：,策略性（自上而下）、执行性（自下而上）,根据周期：长期、中期、短期（方向性、执行性）,传统分类：德、能、勤、绩,普遍分类：业绩、行为/态度、能力,BSC：,财务类、客户类、运作类、学习成长类,项目管理：,逻辑型（创新与改进项目）、常规型,ACE：,BSC,(,KPIGS)行为目标,我们的现状,清楚表格应用和填写：?,理解绩效成绩在绩效工资中的应用及计算公式：?,面谈覆盖率：?%,考核结果：?,众多部门反映：计划不合理,80以上的绩效管理问题都与目标/计划不良有关！,35,主要变化,结果：目标设定,现状,各部门做计划,绩效管理基本框架,调整后,过程：行为指标,评定：绩效等级,排序：强制分布,反馈：绩效沟通,应用：职业发展,无价值观,跟着感觉发钱,无评定,例会或靠嘴跟进,无,KPI&GS,价值观,杰出/优秀/良好/需改进,20：70：10,月度/季度/半年度/年度绩效面谈、改进计划,年终奖金,ACE：绩效,类型,KPIGS行为目标,KPI:,定量的衡量指标细化的定性衡量指标,定量的策略性目标定量的执行性目标,Key Performance Indicator,即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。,关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解和职位的核心贡献，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。,可以有不是KPI的衡量标准吗？,GS,行为,GS,定性的策略性目标定性的执行性目标。,逻辑型目标为主，常规型目标为辅。,与KPI相对应的GS是一种对工作职责范围内的一些相对项目性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务/项目。,GS考核是指由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。,价值观行为/态度,十六字价值观,尊重个人,全情投入,深入调研,挑战卓越,通常的权重分配,成熟企业/业务：业绩和行为各50；,发展中企业/业务：业绩优先。,ACE的权重:KPI:40%GS:40%价值观:20%,没有过程的结果是意外！,人才体系,低,中,高,低,中,高,能力,意愿,替代,高价值,高潜力,标杆企业绩效评估表,ACE的绩效评估表,45,工作目标设定,员工从直接上司处得到如下明确信息：,-组织策略目标,-部门目标,员工根据以上信息，制定个人的工作目标及计划,员工与直接上司以SMART原理，进行审核修正，完成该计划并定稿,年度工作目标,46,什么样的目标是聪明的（SMART）？,S,pecific,具体的,M,easurable,可衡量的,A,ttainable,可实现的,R,elevant,相关的,T,ime-Bound,有时限的,SMART,47,172斤的时候在朝阳公园,136于加拿大NANAIMO,116斤于北京77街,97斤于多伦多家楼下花园,84斤的时候在北京,运用SMART成功减肥,48,设定个人工作目标,我该如何准备 SMART 目标？,让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。,有效目标的特征,具体明确的（Specific）：,在T时间内，通过X行为达成Y结果。,50,请遵循以下方针：使用“人物、事件和时间”(who,what,when)方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。,欠佳的目标,问题出在何处？,较佳目标,销售核对确认编制收入凭证,强调活动（核对凭证）而非成果,？,财务工作的整合,描述了工作职责；但没有强调工作成果,？,校园招聘,说明了工作方向，但要达到什么样的目标实际上没有阐述,？,51,欠佳的目标,问题出在何处？,较佳的目标,工程项目管理,管理什么？如何衡量？产出什么？达到什么目的？,？,部门费用控制,什么是,“控制”,？,“控制”,的工作成果要求是什么？,？,业务支持,开店支持包含了什么任务？如何衡量开店支持？你知我知他不知。,？,使目标具体化,帮助我们观察进度和衡量最终结果。,可以衡量的（Measurable）：,有效目标的特征,在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。,定量：物理单位或结果。如TC、人次、分析报告,衡量标准写法,定性,准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用,数量,产品的数量 处理原材料的数量 接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润,衡量标准写法（定量举例）,质量,合格产品的数量错误的百分比投诉的数量,成本,支出费用的数额实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润,衡量标准总结,尽量找出,的衡量标准,没有,的衡量指标时，要坚决使用,的衡量标准,有时候,的衡量标准比,的衡量标准更重要,的衡量指标需要被监督/矫正,上级主管介入,委员会,定量,定量,定性,定量,定性,定性,57,欠佳的目标,欠佳的衡量标准,问题出在何处？,较佳的目标,缩短准备月报和向营运部门提交人力资源月报所用的时间。,缩短时间,“,缩短时间 一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。,向财务部门提交人力资源月报的时间从每月10日提前至每月5日。,每月准确完成薪资核算作业,准确完成,如何衡量,“,准确完成,”,?,每月薪资核算作业准确率,98%,使目标可衡量,目标既要符合实际现状，又要具有挑战性。,可以实现的（Realistic）：,有效目标的特征,59,使目标可实现,确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目,标具有可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是,无法实现的。,请遵循以下方针：,1.确保您可以获得您需要的任何培训或资源；,2.确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。,60,欠佳的目标,问题出在何处？,较佳的目标,年度员工流失率目标控制在50%以内。,在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。,？,ERP项目支持,不具体又没有衡量标准，其实也是不可实现,？,使目标可实现,被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。,相关的（Agreed Upon）：,有效目标的特征,62,使目标具有相关性,谨记业务策略。使您的目标与ACE的业务优先次序保持一,致。请遵循以下方针：,谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。,即使您与生产部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实,现。,63,欠佳的目标,问题出在何处？,较佳的目标,上司的目标：总部职能招聘到位率90%,下属的目标：总部职能招聘到位率75%,下属的目标与上司的目标不匹配，没有承接,？,保守公司秘密,职业道德并非目标，目标侧重承接上司目标,？,使目标具有相关性,让我们每个人都清楚地知道目标要在什么时间内完成。,有时间要求的（Time-Bond）：,有效目标的特征,65,使目标具有时限性,选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的目,标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩,效计划时间期限内实现的目标。在计划表的“完成日期”,列记录下预期的完成日期。,请遵循以下方针：,对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作,为目标，并包含一个用于监视进展的计划。,考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终,时仓促完成。,66,欠佳的目标,问题出在何处？,较佳的目标,尽快完成MIS系统的测试。,尽快 一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。,在 4 月 31 日前完成MIS系统在餐厅的测试。,用半年时间完成本市场所有餐厅的人事实务稽核,“,半年时间,”,从何起算，何时结束，没有确定,在6月30日前完成本市场所有餐厅的人事实务稽核,使目标具有时限性,练 习(5分钟),看看各部门制定的绩效内容,以小组为单位,每组各选一个部门制定绩效方案(不可重复),常见问题,目标/指标能变吗？,老板变了变不变？,职位变了变不变？,环境变了变不变？,指标能变吗?,由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.,指标能变吗?,只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值,目标追踪的方法,新员工,部门经理,明星员工,外地办事处销售经理,责任心较差的员工,目标追踪的方法,正规,非正规,直接,制定行动计划,（定期/不定期）个体汇报,（例行/项目/KPI）,会议,观察,试探,间接,员工提供的邮件、报告,客户/同时/下属的反馈/投诉,审计报告,听说,“耳目”,思 考,影响目标达成的因素（障碍）,资源,能力,方法,协作,心理,管理者的作用,把握全局，推进计划实施,协调和整合资源,辅导下属,自我激励和激励下属,观察,记录,建立和谐,提供事实,表明影响,确认理解,性质,员工接受,员工接受,澄清顾虑,澄清顾虑,辅导,激励,是,积极,机会点,是,否,否,附件:情景模拟,陈述目的,描述问题,就问题的本质达成共识,就问题的解决方法达成共识,让员工总结,追踪,辅导六步曲,例:生产主管,BARS,例子:客户关系,“行为”目标的细化,尊重个人,全勤投入,深入调研,挑战卓越,考核过程十步法,1.主管通知下属准备,2.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子,3.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工),4.主管评分,5.主管与上级主管讨论,6.公司管理层审阅部门考核分数分布情况,7.主管与员工约定时间,8.主管与员工讨论,9.定稿,签字,10.存档,结果的公正性很难保证的十原因,目标有没有,目标有没有衡量标准,目标有没有沟通过,目标有没有做必要的调整,考核前主管有没有收集信息,信息是否充分,信息是否真实,有没有面谈,主管是否公正,员工是否成熟,面 谈 技 巧,83,绩效面谈的两个黄金法则,汉堡原理,反馈,84,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的,“,特定,”,的行为,最后以肯定和支持结束,好消息,汉堡原理示意图,不好的消息,如何理解汉堡原理,面 谈 技 巧-基 本,建立和谐,目的与过程,聆听,提问,开放式问题,封闭式问题,激励,具体,注意个人特点,反馈,提供事实,表明影响,确认理解,辅导-着重改善计划,Ask-询问,Remind-提醒,Tell-传授,行动计划,支持但不承诺,面 谈 技 巧-提 高,聆听,目光接触,确认理解,同理性倾听,激励,惊喜,三明治式,征求员工对自己的意见,两套方案,自然分布,强制分布,有弹性的强制分布,一定要找出“最差的”吗?,一定要“末位淘汰”吗?,强制分布和末位淘汰,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高.这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.,有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.,考核结果应用/奖惩,绩效改进,薪酬激励,个人发展,.,正面反馈,负面反馈,绩效反馈与绩效改进,12,以铜为镜，可以正衣冠,以史为镜，可以知兴衰,以人为镜，可以知得失,反馈辅导,反馈,就是告诉你：,你的优点是,什么,你的增长点是,什么,辅导,就是帮助你发现：,如何,发展自身及提高绩效。,正面反馈的步骤,1.具体地说明,下属,在表现上的细节,2.反映了,下属哪,方面的品质,3.这些表现所带来的结果和影响,负面反馈的步骤,1.具体地描述,下属,的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,与绩效相关的奖惩,奖惩中的绩效导向原则,绩效工资/奖金,晋升,培训,轮岗,绩效工资,绩效工资浮动比例,个人绩效系数,部门绩效系数,绩效工资系数,有待与HR及董事会确认,97,成果评分,(待确定),A+-杰出(1.4倍),远远超出了预计的绩效水平。为业务单元/团队和部门所获得的成果做出,了突出贡献。,A-良好(1.2倍),达到且有时超出预计的绩效水平。实现了全部的工作要求和预期。,B-一般(1.0倍),刚好达到预计的绩效水平。仅实现了工作要求。,C-需改进(0.8倍),部分（非全部）达到了目标水平，而且/或者未能始终符合所有基本的工,作要求。绩效无法让人满意，有待改进。,D-不可接受(0.6倍),只达到了个别目标，无法满足基本工作要求。绩效必须有所改进。,98,良好表现,杰出表现,需改进或不可接受的表现,排序：强制分布,通过绩效校准会达致期望的分布比例,99,绩效发展系统年度时间表,(每年的具体时间可能和该时间表有一定出入),绩效激励,目标设定,目标考核,目标追踪,课程回顾与总结,激励,员工的积极性、创造性，以期达到或超过工作目标。,课程回顾与总结,目标管理是一种“民主管理”和“参与式管理”,对管理者强调“充分授权/激励”,对员工强调“自我管理/监控”,封闭:把员工当作私有财产,开放:为员工提供舞台,舞台,对待下属员工,103,宋江与杨志的绩效面谈,转变,员工,螺丝钉,发动机,没有目标，,就象漫无目的地,开始旅程，,手上既没有地图，,也没有指南针。,人才发展计划,107,以能力模型评估为核心的人才发展,个人发展计划,接班人计划,人才评审会,能力模型,108,答疑环节！,109,