应对危机的企业集团与跨国公司治理讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11 十一月 2026,应对危机的企业集团与跨国公司治理讲义,应对危机的企业集团与跨国公司治理,第三讲,第一部分 企业集团治理,第二部分 跨国公司治理,主要内容,第一部分 企业集团治理,集团治理问题的产生,独立公司治理边界,企业的有效边界,治理成本与管理成本,说明责任的含义,企业集团治理目标,企业集团治理的内外边界,三种企业集团治理机制,企业集团对子公司的治理形式,企业集团治理机制,“,做大”与“做小”的关系,只有“做小”才能“做大,”,企业集团治理问题的产生,企业集团复杂的组织结构引发了公司的权利配置超越了企业的法人结构，从而导致了企业间的利益协调及其他利益相关者的利益保护问题。,企业集团治理问题的产生,总经理,部门a,部门c,部门b,对于一个独立的公司来说，其公司决策意志范围被限定在法人边界内，也就是说公司的权力、责任的配置以及治理活动不能超越其法人边界。所以从这个意义来说，一个独立的公司，其公司治理边界和法人边界是一致的。,独立公司法人边界与治理边界,企业的有效边界,当企业的MRMC，这时生产规模达到了最优；,企业的规模无限扩大将导致效率的下降，企业规模的扩大是有限度的，即企业存在有效边界；,企业的规模无论是处于边界之内还是之外，都会导致企业缺乏效率。,C,（,成本）,C,2,C,1,GC,GC,Q*,O,Q,（规模）,治理成本曲线,C,（,成本）,C,1,C,2,MC,MC,Q*,O,Q,（规模）,管理成本曲线,治理边界的划分：解决效率和失控的问题,MC与GC关系曲线图,（成本）,C,C,2,C,1,C,3,Q*,O,Q,（规模）,MC MC,GC,GC,TC TC,企业的边界与公司的边界,说明责任的意义,含义：说明责任包括对所采取的措施进行说明的要求。它代表了对各种活动负有责任一方的反馈机制，要涉及到双方，即：拥有要求说明责任权利的一方和拥有说明责任义务的一方；,分类：垂直的说明责任、水平的说明责任。,说明责任与公司治理机制,法,人,股 东,董事会,经营者,债权,人,社区,消费,者,供应,商,契约关系,授权关系,水平说明责任,垂直说明责任,企业集团治理目标,企业集团治理目标：,“,共赢,”,保,护,控,制,协,作,目标一致,共赢,集团治理内边界,公司,M,子公司a,子公司c,子公司b,控制权,集团治理外边界,公司,M,关联公司A,关联公司B,关联公司C,发言权,说明责任与企业集团治理机制,债权人,供应商,其他利益相关者,（母）公司M,关联公司A,（子）公司C,关联公司B,社 区,水平说明责任关系,垂直说明责任关系,企业集团公司治理机制,我们可以将企业集团公司治理机制概括为三个方面：,关联公司间的协作机制,母公司对子公司的控制机制,利益相关者的保护机制,企业集团对子公司的治理形式,组织资源型治理模式,职能型治理模式,事业部治理模式,内部贸易型治理模式,财务控制型治理模式,议会式治理模式,人事控制型治理模式,组织资源型治理模式,ACO,BCO,CCO,ECO,FCO,母公司,不同地区的一层子公司,不同行业的二层子公司,不同经营业务的三层子公司,孙公司,职能型治理模式,ACO,B,A,研,销,财,C,发,售,务,CCO,母公司,三大,产品,分部,子公司,事业部治理模式,ACO,甲产品,事业部,乙产品,事业部,丙产品,事业部,丁产品,事业部,单产品,分部,子公司,附属公司,孙公司,母公司,内部贸易型治理模式,ACO,BCO,CCO,DCO,其它分支控股公司,其它贸易公司,产品序列内的其它公司,ECO,母公司,产品系列一层子公司,二层子公司,三层子公司,四层子公司,财务控制型治理模式,ACO,（董事会）,执行董事,CCO1,CCO2,CCO3,CCO4,母公司,子公司,议会式治理模式,ACO,董事会,董事A 董事B 董事C,CCO,CCO,CCO,CCO,母公司,监督,子公司,人事控制型治理模式,ACO,本土,海外,全资子公司 控股公司 参股附属公司 全资子公司,（一般销售公司）,是主要形式，为当地注册、有少量公众股份的公共公司,母公司,案 例,双星内战:名人实业 PK 西南双星,“双星内战”正式爆发,2008年2月23日，双星集团正式发布关于解除授权的通知，宣布自今日起，双星集团终止对成都双星的授权，成都双星不再享有使用和经营双星集团商标、产品的权利。,双星集团同时声明：已经将双星鞋和服装产品的生产经营权利授权给名人实业，成都双星在被终止授权后，应当配合名人实业做好市场交接工作。否则，将被追究法律责任。,双星集团情况,双星集团是一个跨国界、跨行业、跨所有制的国有独资特大型企业集团。前身是国营第九橡胶厂，始建于1921年，是中国最早的制鞋企业。,从1983年7月5日，“双星”商标注册成功，标志着双星集团正式成立。,目前双星集团成为以鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品、三 配套在内的八大行业并举的综合性特大型企业集团。拥有5万名员工，140余家成员单位，资产总额60亿元，年销售收入100亿元，出口创汇2亿美元,双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣获“中国名牌”，双星品牌价值 492.92 亿元。,名人实业情况,2002年9月，青岛双星名人实业股份有限公司正式注册成立。,2007年，青岛双星正式启动对名人实业的“鞋业资产剥离”程序,名人实业从国有的双星集团和青岛双星手中全盘接过了鞋类业务的同时，还获得了“双星”的品牌使用权青岛市国资委允许名人实业以每年0.9%的商标使用费，使用由双星集团持有的全部商标。,西南双星情况,1996年，受双星集团总裁汪海的委派，时任双星集团副总裁的刘树利前往成都开拓西南市场。,1998年开始，在汪海的主导下，一场以“私人买断、国有资本退出”为特征的双星各地方分公司的改制拉开大幕。2004年，在各地分公司基本完成改制后，双星西南各公司也改制成刘树利等个人股东共同拥有的私营企业成都科技投资发展有限公司。,2004年6月，经青岛市国资委的最终核准，双星集团成都科技投资发展有限公司以分期向双星集团支付约4972万元(包括2300万元亏损)的方式买断西南双星的全部国有资产。,在刘树利的带领下，成都双星逐步走出困境，扭亏为盈。到2007年底，成都双星不但按时还清了所欠双星集团的全部债务，其总资产接近3亿元，净资产1.5亿元，年销售额达到7.5亿元，在整个西南地区拥有双星专卖店近2000家(双星在全国的专卖店总计4000家左右),西南双星的控股权之争,2007年6月以来，双星集团以“形成合力”、“把双星做大做强”为由，先后多次与成都双星董事局主席刘树利和CEO韩俊芝谈话，要求由名人实业对成都双星控股51%，并对成都双星进行资产评估。,2008年1月，双星集团派出徐平、阎志伟、王苏刚三位高管赶赴成都，再次就“落实51%”和资产评估问题对成都双星的骨干团队进行情况说明。,2008年2月15日，身兼双星集团总裁和名人实业大股东之职的双星掌门人汪海同成都双星董事局主席刘树利和CEO韩俊芝面谈，要求成都双星就控股51%和资产评估问题尽快给予明确答复，未果。,2月17日，双星集团再次派出王苏刚赶赴成都，对其发出“最后通牒”：“要求成都公司和刘树利在两日内给予明确答复”。,成都双星和刘树利不愿意妥协。,2月23日，双星集团表示：以成都双星“仿冒产品”，“模仿”集团商标，“侵犯”集团商标权益为由，双星集团宣布解除对成都双星的授权并对其实施断货，双方矛盾由此全面激化。,资料来源:南方周末,事件三方当事人关系,西南,双星,汪海,双星,集团,名人实业,持股21.88%,总裁,推动私有化,持股16.5%,0.9%商标使用费（全部商标使用权）,商标使用授权（宣布终止）,4972万元分期买断西南双星各公司,要求控股51%,双星对控股51%的解释,“不是抢权，而是为了集团发展。”,原因一:“有的代理商各自为政，在经营上互相残杀，搞乱了市场秩序，损害了品牌形象”；,原因二:“一些代理商利用双星的资源经营自己的品牌”，如成都公司在经营双星的同时，抢注和（双星）集团DBSD名称相同、图案相似的dbsd商标等。,最新 进展,2008年4月11日，双星集团宣称，双星名人公司在成都、济南等地重新组建新的经营公司，双星名人公司控股51%。,2008年4月18日，西南双星首次以特星公司的名义在泉城济南的山东大厦召开新品发布会，推出自创的“特星”品牌。,问 题,双星集团、名人实业、西南双星三者是何种关系？,双星集团将运营非常好的鞋类业务转给名人实业，是否合规？,名人实业争夺控股权，意欲何为？,渠道控制权 PK 商标使用权，谁将是胜者？,中国目前企业集团治理的主要问题：,母公司滥用关联交易导致的对子公司的其他投资者及债权人的利益损害！,小结,第二部分 跨国公司治理,跨国公司治理：世界性课题,跨国公司的组织边界,跨国公司的主要利益相关者,中国企业跨国经营过程中注意的问题,在华合资企业治理状况调查,跨国公司治理：经济全球化背景下的共同课题,跨国公司治理问题频频出现,中国企业国际化经营的关键,跨国公司的组织边界,从一般企业组织边界到跨国公司的组织边界,跨国公司的纵向边界,跨国公司的横向边界,跨国公司的主要利益相关者,股东,债权人,经营者,雇员,社区居民,政 府,供应商,顾 客,企 业,母公司,子公司,母国,东道国,外派经理,国际劳工,合资企业,战略联盟,跨国公司,一般企业的利益相关者,跨国公司的主要利益相关者,中国企业跨国经营过程中注意问题,处理好上市公司与集团公司、国际投资者与国内投资者、国际投资者与政府和职工的关系；,完善信息披露制度，尽量避免,“,水土不服,”,，尽可能不交,“,学费,”,；,引入战略投资者防止内部人控制再次发生。,跨国公司在华合资企业公司治理,我们所做的一项调查研究：,跨国公司在天津开发区的，投资额在,1000,万美元以上的三资企业；,直接走访,20,家,，,采访公司总经理或副总经理；,调查问卷,23,道选择题，发至,200,家公司的总经理或副总经理，收回问卷,90,份。,被调查公司所处行业,日 本 组,企业名称,所在行业,投资额,(万美元),性质,天津富士通天电子有限公司,电子元件,制造业,1300,合资,天津斯坦雷,电气有限公司,半导体器件,制造业,2440,合资,天津雅马哈,电子乐器,有限公司,乐器及其它文娱用品制造业,1785.5,合资,天美汽车配件有限公司,汽车零部件,1023,合资,2100,企业名称,所在行业,投资额,(万美元),性质,摩托罗拉（中国）电子公司,电子及通讯,设备制造业,109900,独资,霍尼韦尔（天津）有限公司,技术推广和科技交流服务业,独资,天津津美,饮料有限公司,软饮料制造业,2270,合资,美 国 组,企业名称,所在行业,投资额,（万美元）,性质,天津梅兰,日兰公司,电器设备,制造业,1034,合资,施耐德电气低压（天津）公司,其它类未包括的电气机械制造业,2500,合资,拉法基铝酸盐（中国）有限公司,水泥制造业,2990,独资,法 国 组,企业名称,所在行业,投资额,（万美元）,性质,天津三星电子有限公司,电视机制造业,9480,合资,天津新丰制药有限公司,中药材及中成药加工业,1500,合资,蒲铁（天津）钢材加工有限公司,钢压延加工业,1500,独资,韩 国 组,企业名称,所在行业,投资额,（万美元）,性质,SEW传动设备（天津）有限公司,电动机制造业,7200,独资,天津南德压力机有限公司,锻压设备,制造业,1324.78,合资,威娜化妆品（中国）有限公司,化妆品制造业,2809.86,独资,德 国 组,企业名称,所在行业,投资额,（万美元）,性质,天津顶益国际食品有限公司,方便主食品业、面包业,20000,台资,正大集团（天津）实业有限公司,食用植物油,加工业,2800,独资,嘉年华（天津）国际有限公司,调味品制造业,1600,合资,天津泰兴房地产开发有限公司,房地产开发与经营业,2980,合资,东南亚地区组,我们通过调查分析发现：,合资企业中，外方投资额占投资总额的,65.8%，说明外方母公司在总体上处于控股地位;,在多股东型结构中，即使中外双方各持50%,的股份，但由于中方投资者并非一家，董事会中的中方董事来自多个中方投资母体，削弱了中方实际控制能力，结果仍是外方实际控股;,合资企业在成立几年后，外方投资者单方面增资行为极为普遍，撤资和向第三方转让并不明显；,合资企业中外方不仅重视股权安排，而且非常重视通过资金、核心技术、关键管理技能和营销网络等要素投入形成对合资企业的非股权控制。,跨国公司在华企业在股权安排上强调控股权，并通过关键资源的投入形成对企业的非股权控制,三资企业91.6%属于有限责任公司，没有股份有限公司；,合资企业董事会实际上是以双轨制的方式产生，即董事会人员由中外双方协商产生，比例取决于公司的股权结构；,独资企业董事会遵循母公司单轨制方式产生，即董事会由母公司的代表及独资企业的高层主管组成；,90%的企业没有聘任外部董事，大多数企业未设监事会；,绝大部分企业总经理和董事长是分任的，常见的情形是外方人员出任总经理；,母公司拥有极大的董事及总经理的任免权，本属于董事会的权力被母公司代为行使。,在华三资企业公司治理是一种母公司主导型的治理模式，公司控制力主要来自母公司，内部治理处于次要地位,合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，因为总经理负责企业日常经营，执行董事会决议，有些还有权任命其他关键职能部门经理；,财务监控，包括内部审计、费用支出授权限制、实行定期报告制度等，在母公司对三资企业控制中占有重要地位；,内部审计也是持有少数股权的合资方的重要控制机制，因为占少数股权的一方通常不大可能有权任命合资企业的总经理和关键部门的经理；,由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门所占比例最高，其次为销售部门和行政部门,。,跨国公司控制在华企业的主要手段是直接任命总经理、进行财务监控和直接任命关键部门经理,三资企业收益分配机制比较充分，从总经理到一般的员工都有具体规定；,总经理待遇由母公司确定，享有比较可观的在职消费；,中方副总经理的年薪需进行二次分配，与外方的副总经理形成了较大的差距；,合资企业的激励机制建立在对经理人员业绩评价制度基础上，90%以上企业建立了董事及经理人员考核制度，其中以来自母公司的考核为主。,华三资企业对经理人员的激励以基本薪金为主，中方与外方高层管理人员年薪差别大，不利于中方高层管理人员积极性的调动,母公司与合资公司经营管理权的配置取决于母公司的产业性质及其全球化的战略目标；,建立初期，部门经理多由外籍人员担任，随着事业的发展，越来越多的企业推行本地化战略，部门经理大多改由中方人员担任；,90%以上的企业人员出现本地化趋势或本地化程度较高，六成以上企业高层管理层中方所占比重超过40%；,高层管理人员本地化程度方面，欧美企业强于日韩企业。,在华三资企业本地化倾向明显，大部分经理人员来自当地人才市场，中国人担任高级管理职务的比重迅速增加,三资企业都是非上市公司，雇员不持股，因而不能通过股东大会对公司进行有效的治理,企业文化是将母公司的经营理念和行为方式传导给合资企业员工的重要途径,三资企业工会、党支部的治理作用较小，并且由于不干预公司的重大决策的制定、人事任免、经营管理等，几乎没有对董事会及总经理形成制约,债权人对公司治理影响度较低，基本上不对公司形成制约,主要通过间接融资获得资金，没有直接融资，因此受中国资本市场的影响很小,雇员、工会、债权人、政府等利益相关者对三资企业的公司治理没有发挥明显作用,调查总结,跨国公司在华合资方式向控股或独资的转化，预示着历时二十余年的中外合资局面正发生巨大变故，更高级形式的外国证券投资登上中国舞台的条件也将成熟；外商投资形式的升级，必然伴随着外资企业的公司治理结构进一步的规范化和复杂化，也必然对我国法律法规的完善和监管体制的规范提出更高的要求。,