职业经理管理技能.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,职业经理管理技能,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,职业经理管理技能,2026/11/10,职业经理管理技能,一、绪论,1、职业经理的涵义,问题,:大汇公司中哪些人可称为职业经理?,职业经理管理技能,职业经理的涵义,职业经理,，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。,职业经理管理技能,2、职业经理的执行能力,问题1,:职业经理在大汇公司中的主要角色是什么?,问题2,:职业经理通常应具备哪些能力?,职业经理管理技能,职业经理的执行能力,职业经理的主要角色是,执行者。,职业经理的,执行能力,表现在两个方面：,一是业务能力,二是管理能力,不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，而,管理能力,则是相似的，主要表现为十个方面的技能。,职业经理管理技能,二、职业经理的十项管理技能,1）角色认知,2）时间管理,自我管理,3）有效沟通,4）目标管理,5）激励,绩效管理,6）绩效评估,7）领导,8）教练,团队发展,9）授权,10）团队发展。,职业经理管理技能,1.角色认知能力,问题,:只要职位不变，职业经理在任何情况下的角色均不会改变，对吗?,职业经理管理技能,角色认知能力,职业经理既是企业高层的,下属,，又是下属的,上级,，同时与平行部门又是,同级,关系，另外还是外部的,供应商和客户,。,因此，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。,职业经理管理技能,1.1作为下属,问题,:作为下属,与上司相处时应把握的处事,原则是什么?,职业经理管理技能,作为下属,职业经理是上司的替身,作为上司替身的“四项准则”,1）代表上司,2）体现上司的意志,3）从上司的角度考虑问题,4）实现个体价值,职业经理管理技能,1.2作为同事,问题,:在工作中，您与同事之间是什么样的关系？与同事相处应把握的处事原则是什么?,职业经理管理技能,作为同事,同事是内部客户,应让内部客户满意,1）让内部客户订货,2）从内部客户处发现商机,职业经理管理技能,1.3作为上司,问题,:作为上司,与下属相处应把握的处事原则是什么?,职业经理管理技能,作为上司,作为上司的职业经理的角色定位,1）管理者：计划、组织、控制、协调。,2）领导者：把下属凝聚成一支有战斗力的,团队。,3）教练：提升下属的工作能力。,4）游戏规则的制定者和维护者,5）绩效伙伴：绩效共同体、双方平等、从,下属的角度考虑问题。,职业经理管理技能,2.时间管理能力,问题,:时间可以管理吗?即是否可以通过管理延长时间？,职业经理管理技能,时间管理能力,优秀的经理人和糟糕的经理人的,效率,可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对,时间管理,的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。,因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。,职业经理管理技能,2.1职业经理忙乱的原因,问题,:您是否总是觉得很忙?如果是,主要原因,是什么?有没有改进的余地?,职业经理管理技能,职业经理忙乱的原因,无计划或计划不周,工作无主次,不对下属授权,沟通不善,不良习惯影响,职业经理管理技能,2.2时间分析,问题1,:您知道在大汇公司供职期间您的时间的价值吗?,问题2,:合理安排时间时应考虑那些因素?,职业经理管理技能,时间分析,时间价值的计算,1）成本价值法,2）收入价值法,工作紧急性分析,工作重要性分析,会议分析,干扰因素分析,职业经理管理技能,2.3 第二象限工作法,问题,:您是否觉得经常在应付急事?如是,是否有解脱的办法?,职业经理管理技能,第二象限工作法,“四象限”的工作分类,1.第象限：既紧急又重要的事项,2.第II象限：重要但是不紧急的事项,3.第III象限：紧急但不重要的事项,4.第象限：不紧急和不重要的事项,第一象限,紧急/重要,紧急状况,迫切问题,限期完成的,第二象限,不紧急/重要,准备工作,预防措施,计划,协调人际关系,第三象限,紧急/不重要,访问、电话,信件、报告,某些会议,第四象限,不紧急/不重要,琐碎的事,不重要的文件,私人电话,紧急,不紧急,重要,不重要,职业经理管理技能,2.4养成好习惯,问题,:克服不良习惯并养成良好习惯一般需要经历什么样的过程?,职业经理管理技能,养成好习惯,时间管理方面的不良习惯必须改变,1）个人职业发展的需要,2）提高部门工作效率的需要,养成好习惯的四个阶段,1）不良习惯的无意识阶段,2）不良习惯的有意识阶段,3）良好习惯的有意识阶段,4）良好习惯的无意识阶段,职业经理管理技能,3.沟通能力,问题1,:您用于沟通的时间占总工作时间的比,例有多少?,问题2,:如果大汇公司存在需要解决的问题,您认为其中有多大比例的问题可能是由于沟通不畅引起的?,职业经理管理技能,沟通能力,关于,沟通,存在两个,“70%”,的说法：,第一个说法是职业经理把70%时间用于沟通方面；,第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。,这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。,职业经理管理技能,3.1为什么沟而不通,问题,:哪些因素可能导致沟通不畅?,职业经理管理技能,为什么沟而不通,沟通障碍,1）高高在上,2）自以为是,3）偏见,4）不善于倾听,5）缺乏反馈,6）缺乏技巧,职业经理管理技能,3.2沟通的对象和渠道,问题,:您平时主要跟哪些部门或哪些人沟通?有哪些沟通渠道或沟通方式?,职业经理管理技能,沟通的对象和渠道,沟通对象的选择,1）当事人,2）指挥链中的上、下级,沟通渠道的类型,1）一对一,2）会议沟通,组织沟通与人际沟通,职业经理管理技能,3.3 倾听是沟通的艺术,问题,:在沟通过程中,您习惯于诉说还是习惯于,倾听?为什么?,职业经理管理技能,倾听是沟通的艺术,有效沟通中的行为比例最大的是倾听(约占40%)，而不是交谈或诉说(约占35%)。,倾听的好处,1）获得信息,2）发现问题,3）建立信任,4）防止主观误差,职业经理管理技能,3.3 倾听是沟通的艺术（续）,问题1,:哪些因素会影响您倾听的兴趣和效果?,问题2,:应如何倾听?,职业经理管理技能,3.3 倾听是沟通的艺术（续）,倾听的障碍,1）观点不同,2）偏见,3）时间不足,4）急于表达自己的观点,5）环境的干扰,倾听的技巧,1）设身处地,2）积极回应,3）准确理解,4）听完再澄清,5）排除消极情绪,职业经理管理技能,3.4反馈的技巧,问题,:倾听之后应如何反馈?,职业经理管理技能,反馈的技巧,反馈是沟通过程的一部分,给予反馈的技巧,1）针对对方的需求,2）具体、明确,3）正面、具有建设性,4）对事不对人,5）将问题集中在对方可以改变的方面,职业经理管理技能,3.5接受反馈的技巧,问题,:诉说之后应如何接受对方的反馈?,职业经理管理技能,接受反馈的技巧,1.倾听，不打断,2.避免自卫,3.提出问题，澄清事实,4.总结接收到的反馈信息，并确认理解,5.理解对方的目的,6.向对方表明你的态度和行动,职业经理管理技能,3.6如何向上司汇报,问题,:与上司沟通的主要障碍是什么?应如何,向上司汇报工作?,职业经理管理技能,如何向上司汇报,与上司沟通的障碍,1）出发点的差异,2）评价的差异,3）表达的差异,4）信息的差异,汇报的要点,1）精简,2）有针对性,3）从上司的角度来看问题,4）尊重上司的评价，不要争论,5）补充事实,职业经理管理技能,3.7水平沟通,问题,:与同级同事沟通的主要障碍是什么?应,如何与同事沟通?,职业经理管理技能,水平沟通,水平沟通的障碍,1）过于看重本部门，忽视其它部门,2）失去权力的强制性,3）人性的弱点尽可能把责任推给别人,4）部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,不良水平沟通的方式,1）退缩,2）侵略,职业经理管理技能,3.8,如何积极地水平沟通,坚持原则,开诚布公,承认他人的观点,主动,可能的误区：暧昧、回避,职业经理管理技能,3.9,如何向下属推销建议,问题,:向下属推销您的建议或要求时遇到的主,要障碍是什么?应如何有效地向下属推,销您的建议?,职业经理管理技能,如何向下属推销建议,常见的误区,1）特性不明确,2）只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益,针对下属的不同态度进行推销,1）处理认同：激发承诺、明确授权、让下属补充和完善,2）处理不关心：分析问题,3）处理怀疑：识别真怀疑、假怀疑真反对,4）处理反对：区别误解、真反对,职业经理管理技能,4.目标管理能力,问题,:贵公司的目标是什么?您所在部门的目,标是什么?您个人的目标是什么?,职业经理管理技能,目标管理能力,假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，,而没有共同,的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。,每一个部门也应该在企业目标的基础上分解细化形成部门共同的目标。,职业经理管理技能,4.1,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使,在各自的层面上工作,激发主动性,抓住重点,明确的考核依据,职业经理管理技能,4.2,目标管理的特征,问题1,:目标应由谁来定?怎么定?,问题2,:工作中如何应用目标管理?,职业经理管理技能,目标管理的特征,共同参与制定,与高层一致,可衡量,关注结果,及时的反馈与辅导,以事先设定的目标评估绩效,常见的假(非)目标管理,情形一：“下达式”。逐层下达指标。,情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。,情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。,职业经理管理技能,4.3,目标管理的难点,问题,:应用目标管理的主要困难是什么?,职业经理管理技能,目标管理的难点,目标频繁变动,讨价还价,不能达成共识,目标难以量化,下属不主动,职业经理管理技能,4.4,为什么没有好目标,问题,:要想制订合理的目标并应用于管理,主要,困难是什么?,职业经理管理技能,为什么没有好目标,目的和目标的混淆,定量目标和定性目标的问题,1）定量目标,定量目标是可以用数字明确下来的目标。,2）定性目标,定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。,3）对于定性和目标存在两种错误观点：难以衡量、不如不定,多重目标的问题：分清主次目标、目标不要过多,目标间的冲突,职业经理管理技能,4.5,好目标的特征,问题,:具有哪些特点的目标可以成为好的,目标?,职业经理管理技能,好目标的特征,与高层一致,符合SMART原则,S明确具体的（Specific）,M可衡量的（Measurable）,A可接受的（Acceptable）,R现实可行的（Realistic）,T有时间限制的（Timetable）,具有挑战性：不能太高或者太低,职业经理管理技能,4.6设定目标的基本步骤,问题,:设定目标的基本步骤有哪些?,职业经理管理技能,设定目标的基本步骤,正确理解上司的整体目标并向下属传达,制定符合SMART原则的目标,检查目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和障碍,并找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和知识,并提出相应的充实方案,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,并提出相应的落实方案,确定目标完成的日期并对目标予以书面化,向下属传达所设定的目标,职业经理管理技能,4.7,来自下属的阻力,问题,:向下属传达目标时会遇到哪些阻力?如,何克服这些阻力?,职业经理管理技能,来自下属的阻力,尽量压低工作目标，讨价还价,对工作目标无所谓,习惯于接受命令和指示,个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,职业经理管理技能,4.8,如何化解来自下属的阻力,解释目标带来的好处,鼓励下属自己设定自己的工作目标,循序渐进,目标与绩效标准的统一,向下属说明你所能够提供的支持,职业经理管理技能,5.激励能力,问题,:您是如何调动下属的积极性的?,职业经理管理技能,激励能力,企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业,经理的激,励能力就有着更高的要求。,职业经理管理技能,5.1,常见的误区,激励是公司上层的事情,重业务，不重激励,把激励和奖励划等号,激励就是钱的问题,我的激励没有问题,职业经理管理技能,5.2,需要层次理论,问题,:对所有的下属都可以采用同样的方法激,励吗?,职业经理管理技能,需要层次理论,需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：,第一层次,：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。,第二层次,：保护自己免受身体和情感伤害的需要。,第三层次,：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。,第四层次,：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。,第五层次,：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。,职业经理管理技能,5.3,需要层次理论启示,针对不同的需要实施激励,不能永远使用同一种激励方式,职业经理管理技能,5.4,如何了解下属的需要,问题,:您是如何了解和识别下属的需要的?,职业经理管理技能,如何了解下属的需要,对抱怨的分析,问卷法,问题清单法,职业经理管理技能,5.5,高层经理的激励资源,问题,:作为高层经理,您可以动用的激励手段有,哪些?其中什么手段最有效?为什么?,职业经理管理技能,高层经理的激励资源,属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：,1）奖励制度、,2）职业发展、,3）晋升、,4）员工持股、,5）加薪、,6）福利、,7）显示身份，,此类激励资源中层经理不能直接动用。,职业经理管理技能,5.6,中层经理的激励资源,问题,:作为中层经理,您可以采用的激励手段有,哪些?其中什么手段最有效?为什么?,职业经理管理技能,中层经理的激励资源,中层经理所能运用的激励方法主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。,间接动用高层掌握的激励菜谱,1）绩效考核,2）提供帮助和辅导,职业经理管理技能,5.7认可与赞美,认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一。,认可与赞美的前提信任 下属,认可与赞美的环境宽容下属,认可与赞美的要点,1）及时,2）具体,3）针对满意的部分,4）真诚,5）改善批评：对事不对人、更多地采取建议的方式、采,用“三明治”式的批评方式,职业经理管理技能,5.8根据人格类型进行激励,问题,:您分析过您的下属的人格类型吗?是否,有必要针对不同人格类型的下属采用不,同的激励手段?,职业经理管理技能,根据人格类型进行激励,从人格的角度进行分析，人可以表现为四种类型：指挥型、关系型、智力型、工兵型。,对指挥型下属的激励,1）别试图告诉他们怎么做,2）让他们按照自己的方式行事,3）让他们承担需要高效率完成的任务,4）鼓励竞争,职业经理管理技能,根据人格类型进行激励（续）,对关系型下属的激励,1）关心他们的个人生活,2）给他们安全感,3）及时与他们沟通,4）安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响,5）表扬他们对团队所做的贡献,职业经理管理技能,根据人格类型进行激励（续）,对智力型下属的激励,1）与他们探讨问题,2）让他们自己制定方案,3）不要试图说服他们,对工兵型下属的激励,1）为他们做出决定,2）经常鼓励他们,3）不要勉强他们,职业经理管理技能,6绩效评估能力,问题1,:您是否充分了解下属的绩效?,问题2,:您是否有义务协助下属提升绩效?,职业经理管理技能,绩效评估能力,企业定期对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。,过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下,属保持绩,效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。,职业经理管理技能,6.1,传统考核与绩效考核的区别,问题,:绩效考核和传统的考核有什么区别?,职业经理管理技能,传统考核与绩效考核的区别,项目,目的,频次,主导者,上下关系,传统考核,奖惩、调薪和人事调整。,一年一次或两次，在规定的日期进行,公司高层，人事部门。,上级是法官，是裁判，下属工作表现好坏由上级评判。,绩效考核,人事决策和绩效改进，且最为主要的目的是改进员工的绩效,一年多次，根据需要随时进行,公司高层，人力资源部、职业经理、员工。,上司和下属结成了一种绩效伙伴关系，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任。,职业经理管理技能,6.2,传统人事考核的基本程序,人事部门向职业经理发放考核表，进行考核动员；,员工写个人总结；,职业经理给下属打分、写评语；,人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）；,人事部门汇总、统计。,职业经理管理技能,6.3现代,绩效考核循环,建立绩效标准,等级评定,绩效辅导,绩效面谈,职业经理管理技能,6.4,职业经理在绩效考核中的角色和作用,问题,:职业经理在绩效考核过程应发挥那些,作用?,职业经理管理技能,职业经理在绩效考核中的角色和作用,宣传绩效考核政策,制定绩效标准,绩效辅导,职业经理管理技能,6.5如何为下属设定绩效标准,问题,:如何为下属制定合理的绩效考核标准?,职业经理管理技能,如何为下属设定绩效标准,绩效标准的两个层面,1）公司层面,2）考核者（职业经理）层面,绩效标准的设定,1）需求分析,2）事先沟通,3）共同确认,职业经理管理技能,6.6,不恰当的考核评分,问题,:考核评分过程为何会发生不合理的,现象?如何克服不合理评分?,职业经理管理技能,不恰当的考核评分,过于仁慈或严厉,评分结果集中的趋势,造成集中趋势的错误有两大原因：,（1）搞平衡。,（2）方法或程序的错误。,光环效应,近期效应,盲目的性格理论,自以为公正,职业经理管理技能,6.7,如何消除不恰当的评分,事先与下属沟通,集中评估与绩效有关的方面,公平,做好绩效观察与记录,职业经理管理技能,6.8,绩效面谈,问题,:如何将绩效考核结果告知下属?,职业经理管理技能,绩效面谈,常见的误区,1）不进行绩效面谈,2）面谈流于形式,3）有了问题才进行绩效面谈,面谈准备,1）让下属做自我评价,2）与下属事先约定,绩效面谈的步骤,1）向下属陈述面谈目的,2）下属进行自我评估,3）向下属告知绩效评估的结果,4）商讨下属不同意的地方,商讨,从看法相同或相近之处开始，不要辩论,5）共同制定绩效改进计划,职业经理管理技能,7领导能力,问题,:所谓领导,就是指或多或少握有一定权力,并可以指挥别人的人,对吗?,职业经理管理技能,领导能力,关于领导能力，存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。,实,际上，领导能力是一种,影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司/部门的目标去努力工作。,职业经理管理技能,7.1权力分析,问题,:权力有什么特点?权力=影响力或领导力,吗?,职业经理管理技能,权力分析,权力的三个特点,1）强制性,2）潜在性：权力的潜在影响超过表面影响,3）与职位相联系 职权,权力戒律,1）权力不能用来激励,2）权力不能使人自觉,3）权力不能产生认同,4）权力不能滥用,5）权力对下属影响有限,6）慎用权力,职业经理管理技能,7.2,下属的发展,问题,:员工的工作能力和工作意愿随着时间的,推移会发生什么样的变化?您自己当前,的工作能力和工作意愿处于什么状态?,职业经理管理技能,下属的发展,下属的工作能力有高有低，并不断发展,下属的工作意愿是不断变化的,员工工作能力和工作意愿的四个阶段,第一个阶段：低能力，高意愿。,第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。,第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。,第四个阶段：高能力，高意愿。,高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。,职业经理管理技能,7.3,四种领导风格,问题,:从对下属的支持和授权角度分析,您认为,有哪几种领导风格?您喜欢哪种领导风,格?为什么?,职业经理管理技能,四种领导风格,1）指挥型的风格,2）教练型的风格,3）支持型的风格,4）授权型的风格,注意：授权指挥,指挥型,高指挥,低支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,低指挥,低支持,支持型,低指挥,高支持,低 支持行为 高,高 指挥行为,低,职业经理管理技能,7.4,员工发展的不同阶段适用的领导风格,问题,:处于不同发展阶段的员工分别适用什么,风格的领导?,职业经理管理技能,员工发展的不同阶段适用的领导风格,员工发展阶段,员工特征,适用领导风格,不适用的领导风格,第一阶段,低能力、高意愿,指挥型,教练型、支持型、授权型,第二阶段,有些能力、但意愿低,教练型,指挥型、支持型、授权型,第三阶段,能力较高、有变动的意愿,支持型,指挥型、教练型、授权型,第四阶段,能力高、意愿高,授权型,指挥型、教练型、支持型,对不同的员工采用不同的领导风格,1）对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格,2）对能力强但工作意愿不高的人适用适度授权型领导风格,职业经理管理技能,8教练技能,问题,:下属的能力是有哪些因素决定的?下属,的能力与您的工作方法有多大的关系?,职业经理管理技能,教练技能,在企业里，员工,70%,的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的,30%,的能力可能来自于企业的培训和教育活动。,职业经理管理技能,8.1教练式经理的六个要点,问题,:要成为您的下属的教练,您应该注意哪些,要点?,职业经理管理技能,教练式经理的六个要点,要点1.言传身教,言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。,要点2.教练的目的在于帮助下属学习,教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。,职业经理管理技能,教练式经理的六个要点(续1),要点3.协助下属解决特定的问题,下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。,教练工作本身有很显著的特点：,（1）一般都是现场发生的。,（2）教练是在工作当中的。,（3）运用的时间要很短。,职业经理管理技能,教练式经理的六个要点(续2),要点4.直接运用在工作上,经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。,要点5.了解下属的需求,上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。,要点6.不要一视同仁,对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。,职业经理管理技能,8.2教练式经理需要注意两个问题,精心甄选人员,1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。,2）尽量提供良好的工作条件。,了解下属的意愿,不足+意愿有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变,职业经理管理技能,9授权,问题1,:您认为您有必要对您的下属授予更大,的权限吗?,问题2,:您认为您的上司应该对您授予更大的,权限吗?,职业经理管理技能,授权,有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。,实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行,有效授权,，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。,职业经理管理技能,9.1,授权的实质,问题,:授权的目的及其表现形式是什么?,职业经理管理技能,授权的实质,“授权”的内涵,1）授权就是通过他人来达成工作目标,2）授权只是授予权力，而不能授予责任,3）授权范围要适当,4）授权就是要授予决策权,关于“授权”的澄清,1）授权不是参与,2）授权不是弃权,3）授权不能是无效的,4）授权不是代理职务,职业经理管理技能,9.2,授权的障碍,问题,:授权可能会遇到哪些障碍?,职业经理管理技能,授权的障碍,制度方面的障碍,制度化的授权与是非制度化的 授权容易混淆,来自三个层面的障碍：,1）高层的障碍,2）下属的障碍,3）自身的障碍,职业经理授权的误区：,归罪于外，推卸责任,职业经理管理技能,9.3,中层经理授权的特点,问题,:中层经理对下属的授权与高层对中层经,理的授权相比有什么区别?,职业经理管理技能,中层经理授权的特点,变动较大,授权内容经常属于日常性事务,对接受授权者技能要求很高,职业经理管理技能,9.4,授权的四种类型,问题,:什么情况应该授权?什么情况不应授权?,职业经理管理技能,授权的四种类型,必须授权的工作,1）授权的风险低；,2）经常重复；,3）下属可以做得更好的工作；,4）下属能够做好。,应该授权的工作,1）下属已经具备能力；,2）有挑战性，但是风险不大的；,3）有风险，但可以控制。,可以授权的工作,1）可以授权让下属做的；,2）可培养下属的能力的；,3）遇特殊的情况，不得不授权的。,不应授权的工作,1）要显示身份的；,2）要制定标准的；,3）重大的决策；,4）签字权。,职业经理管理技能,9.5,授权的级别,问题,:根据授权程度的不同,授权可以分为哪些,形式?,职业经理管理技能,授权的级别,指挥式,：授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为。,批准式,：下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。,把关式,：大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关。,追踪式,：下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。,委托式,：上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。,职业经理管理技能,9.6建立授权的约定,事先沟通期望,形成对授权目的的共识,平等对话,达成对授权可行性的共识,约定条款,形成约束,明确授受双方的权限,职业经理管理技能,10团队发展,问题,:遇到管理制度中未明确规定处置的职责,权限及处置方式的现象时应如何对待?,职业经理管理技能,团队发展,一个企业发展的关键，,30%,是可以通过文字形式描述的管理制度，而,70%,则是靠团队协作完成的。,一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。,职业经理管理技能,10.1,对团队的四种误解,问题,:如何理解“团队”？,职业经理管理技能,对团队的四种误解,把组织等同于团队,把成员与团队的关系看成雇佣关系,把成员与团队的关系看成依附关系,狭隘的集体主义,团队精神与狭隘的集体主义有根本的区别：,1）团队精神强调的是成员中人与人不一样。狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。,2）团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来。,职业经理管理技能,10.2,好团队的七个特征,问题,:良好的团队有什么特点?,职业经理管理技能,好团队的七个特征,明确的团队目标,共享,不同的角色,良好的沟通,共同的价值观和行为规范,归属感,有效的授权,职业经理管理技能,10.3,团队发展的四个阶段,问题,:一个团队的发展可能会经历什么样的过,程?其最终的结局可能是什么?,职业经理管理技能,团队发展的四个阶段,创立期,：刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，整个团队都是奋发向上的气氛。,动荡期,：经过一段时间，成员之间相互了解，团队的问题开始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团队领导的努力，改变这种现象。,高产期,：这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。,衰退期,：高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守陈规等等现象。,职业经理管理技能,10.4,老化团队的五个突破口,问题,:老化的团队还可以挽救吗?,职业经理管理技能,老化团队的五个突破口,第一个突破口：做思想工作（,效果很有限,）,第二个突破口：更换新人（,要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大,）,第三个突破口：引进先进的管理方法（,只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题,）,第四个突破口：使用“空降兵”（,“空降兵”可以带来先进的管理方法，但还是解决不了意愿的问题，效果确实很有限,）,第五个突破口：改变团队规则。,职业经理管理技能,10.5,人际的两种行为方式,问题1,:人际关系可能有哪些方式?,问题2,:团队成员发生冲突时,有哪些解决冲突,的方式?,职业经理管理技能,人际的两种行为方式,合作行为,，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。,武断行为,，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。,职业经理管理技能,10.6处理团队冲突的五种方式,竞争,回避,迁就,妥协,合作,不合作,合作性,合作,武断,武断性,不武断,回避,迁就,合作,竞争,妥协,职业经理管理技能,10.7五种处理方式的分析,竞争,处理事情的办法就是武断而不合作，要么你对我错，要么我对你错。,优点：快，能立即分出胜负来。,缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。,回避,处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。,优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。,缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。,迁就,处理事情时合作而不武断，牺牲一方的利益，满足对方的要求。,优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。,缺点：本身并没有解决问题，岗位职责等规则没有得到维护。,职业经理管理技能,五种处理方式的分析（续）,妥协,双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。,优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。,缺点：一些根源性的问题没有解决。,合作,既武断又合作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。,优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。,缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。,职业经理管理技能,10.8,不同的情况下采用的处理方式,问题,:上述解决团队冲突的方式分别适用于什,么情况?,职业经理管理技能,不同的情况下采用的处理方式,既紧急又重要的工作（第一象限）采取竞争的方式解决,不紧急也不重要的工作（第四象限）采取回避的方式解决,紧急而不重要的工作（第三象限）采取迁就或妥协的方式解决,不紧急而重要的工作（第二象限）采取合作的方式解决,职业经理管理技能,10.9,团队角色的分析,问题,:一个团队中的成员可能分别扮演什么,角色?,职业经理管理技能,团队角色的分析,团队中一般有八种不同的角色，它们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。,团队角色的启示,1）每一个角色都很重要,2）一个人不可能完美，但团队可以完美,3）尊重团队的角色差异,4）合作可以弥补不足,职业经理管理技能,10.10,团队角色与组织角色的差异,问题,:团队角色与组织角色有什么差别?,为什么?,职业经理管理技能,团队角色与组织角色的差异,项目,组织角色,团队角色,描述方式,职位说明书,互相认知,产生方式,任命、聘任,自觉、自愿、自然,强 制 性,组织强制,成员之间的自觉约束和规范,做得好时,表扬、奖励、晋级、晋升、加薪,团队绩效提高，从而奖励个人,做得不好时,惩 戒,团队绩效下降，从而惩戒个人,实现方式,履行职位职责,充当合适的角色,地 位,依组织中指挥链而定,平 等,产生的方式不同,地位关系不同,奖惩方式不同,职业经理管理技能,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/10,职业经理管理技能,