MBA运营管理8MRP.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,MBA运营管理8MRP,有了总生产计划是否可以开始生产?,思考:,总生产计划的对象是什么?,轿车厂计划某月产量15000辆，装配线能运装吗？,要知道具体的型号，要制订作业计划,车身、发动机、变速箱、大梁、车桥，等等从何处得到？,从仓库取，要提前生产,2,学习目的,MRP,产生背景,区别独立需求库存和相关需求库存,计划时间片段（,Time Section）,学习,MRP,原理,学习,MRP II,原理,3,MRP,产生背景,库存种类与需求分类,库存,加工阶段,需求类型,数量和价值,其它,原材料,在制品,产成品,独立,相关,A,类项目,B,类项目,C,类项目,维护,修理,运转,4,相关需求 vs.独立需求,项目,独立需求物料,相关需求物料,需求来源,公司顾客,父项目,物料类型,成品,在产品和原材料,确定需求的,方法,预测和预定的顾客订单,计算,计划方法,EOQ,MRP,5,MRP 和生产计划过程,预测和公司订单,物料需求规划,（,MRP）,总生产计划,可用资源,主生产计划,（,MPS）,Shop,Floor,Schedules,能力需求计划,（,CRP）,可行？,不,修改,CRP,MRP,或,MPS,是,6,MRP,系统功能,制造什么,何时制造,什么项目组成产品,MRP,系统,什么在库存,制造什么项目,何时制造,制造项目需多久,什么在定购,7,MRP,系统功能,主生产计划,物料清单,MRP,系统,库存状态,采购计划和,其它报告,Item Master,采购数据,8,MRP,术语：主生产计划,说明将要生产的项目,来自总体计划(参见教材,P550,表14-3）,举例,项目,/,星期,Oct 3,Oct 10,Oct 17,Oct 24,PT25,300,200,310,300,PT29,300,450,310,330,9,MRP,术语：物料清单,制造产品所需要的部件和数量清单,规定产品结构(树),父:特定层以上的项目,子:特定层以下的项目,说明,low-level,编码,最高层是0;下一层是1；等等.,10,产品结构树,自行车(1),P/N 1000,把手(1),P/N 1001,总架(1),P/N 1002,轮子(2),P/N 1003,车架(1),P/N 1004,11,物料清单举例,12,产品结构例子,产品,A,的需求量是 50.为了满足需要，每个部件需多少个?,A,B(2),C(3),D(2),E(1),E(3),F(2),D(2),G(1),表示数量,13,产品结构解答,A,B(2),C(3),D(2),E(1),E(3),F(2),D(2),G(1),50,50,x 3=150,50,x 2=100,150,x 2=300,150,x 1=150,300,x 1=300,300,x 2=600,100,x 3=300,100,x 2=200,注意:,D:200+600=800 E:300+150=450,14,提前期,输入,移动,时间,排队,时间,准备,时间,运转,时间,输出,等待,时间,15,批量与提前期,批,批量:一批共同移动和处理的物料，减少准备和处理的时间和成本；,批批量技术：,L Lot-for-Lot（,直接批量）,经济订货批量(,EOQ),P Part period balancing（,固定批量）,提前期（,Lead Time)：,与生产或采购周期有关的量,16,提前期和产品结构,2 周,2 周,1 周,1 周,3 周,车架,轮子,把手,自行车,总架,时间(周,),提前期,17,MRP,报告（输出形式）,20,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,18,MRP,报告说明,所有父项的毛需求量,总需求量,计划入库,处理中的订单的数量和预计完成时间,可用库存,实际和计划可用库存,(,不包括已分配的库存,),计划收到订单,应该收到的订单数量和期限,计划下订单,下达订单的日期和数量,19,MRP,公式,可用库存=前一期末可用库存+计划入库+计划订单入库,净需求=总需求 可用库存,20,MRP,计算举例：,计算总需求,主计划要求开始下订单：,产品,X,第一周,2,个,第2 周 20 个,第,4,周10个.产品,Y,计划的订单是第,4,周,15,个,第5 周 1,5,个.确定部件,A,的总需求.,X,A(1),B(1),Y,A(1),C(3),21,部件,A,解答*,X,Y,A(1),B(1),A(1),C(3),周,数量,1,2,2,20,3,4,5,1,2,3,4,5,15,15,10,周,1,2,3,4,5,数量,2,20,15,25,周,数量,总需求,A,计划下订单,X,计划下订单,Y,22,MRP,计算举例：,计算计划订单,20,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,计算部件,A,的生产计划,23,MRP,计算过程,20,23=20(可用库存,)+5 (,第1周完成入库),2(,第1周的需求量).,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,24,MRP,计算过程,20,3=23(可用库存,)-20(,第2周总需求),提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,25,MRP,计算过程,20,3=23(可用库存,)-20(,第2周总需求),提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,26,MRP,计算过程,20,33=3(可用库存,)+30(,第3周计划完成入库),提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,27,MRP,计算过程,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,20,8=33(可用库存,)25(,第4周总需求).,28,MRP,计算过程,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,20,所有8个单位的可用库存被全部用来满足第5周15个单位的总需求,.,29,MRP,计算过程,20,需要15个但只有,8,个可用,.,净需求是 15-8=7.,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,30,MRP,计算过程,20,7 个必须在第,5,周完成(入库,).,7,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,31,MRP,计算过程,7,个单位的订单必须在第2周开始执行.提前期为,3,周,.,提前期=3周,;,批量策略是,lot-for-lot(LFL);,现有库存=20;安全库存=0,.,32,批量应用举例,20,批量大小是5或它的倍数(5,10,15,etc.).,起始数量和完成数量增加了.,提前期=3周;批量大小是5或它的倍数;现有库存=20;安全库存=0.,33,MRP计算案例,主计划在第5期需要200 单位的,A,产品.没有任何部件有库存或已下订单.所有批量大小是,lot-for-lot.,确定,A、B、C,计划下订单的数量和时间.,A(1),LT=1,B(2),LT=2,C(4),LT=3,34,MRP,计算案例：,解答（,A）,0,1,2,3,4,5,总需求,200,计划入库,可用库存,0,0,0,0,0,净需求,计划收到订单,计划下订单,35,MRP,计算案例：,解答（,A）,1,2,3,4,5,总需求量,200,计划入库,可用库存,0,0,0,0,0,净需求量,200,计划收到订单,200,计划下订单,200,0,36,MRP,计算案例：,解答（,B）,(1个,A,产品需要2个,B,部件)(200个,A,产品),0,1,2,3,4,5,400,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,A,产品第4周下订单，所以,B,部件的生产应该在那时到期,.,37,MRP,计算案例：,解答（,B）,0,1,2,3,4,5,400,0,0,0,0,400,400,400,提前期是2周.,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,38,MRP,计算案例：,解答（,C）,(1个,A,产品需要4个,C,部件,)(200,个,A,产品,),0,1,2,3,4,5,800,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,39,MRP,计算案例：,解答（,C）,0,1,2,3,4,5,800,0,0,0,0,800,800,800,提前期是3周.,总需求,计划入库,可用库存,净需求,计划收到订单,计划下订单,40,关于MRP的思考,关于,A,产品的生产计划是否完整？,计划到每个零件，产品配套性好,效果：,库存减少，准时交货率提高，装配车间生产率提高，采购资金节约，降低成品库存，缩短生产周期，突击加班减少,还存在什么问题？,41,从开环MRP到闭环MRP,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,可行否？,可行否？,物料需求计划能力需求计划,采 购,生产活动控制,N,N,Y,Y,闭环,MRP,的工作逻辑,42,从,MRP,到,MRP,II,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,采,购,生产活动控制,可行否？,N,N,Y,Y,MRP,II,的工作逻辑,营销计划,财,务,与,成,本,管,理,43,积极意义：,使用计算实现企业系统管理，回归到管理原点。,预示信息技术在管理领域的巨大作用，将能力实现更大更复杂系统的管理。,MRPMRP,II,ERP,44,实施中的难点,观念,管理基础,生产类型,软件的适用性,45,46,47,48,49,