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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,05 十一月 2026,时间管理技巧分享,课程目标,目标一：学会分析“时间哪里去了”的方法,目标二：掌握时间管理的几个原则,目标三：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变,课程内容,一、时间哪里去了对时间的分析,二、时间管理原则,三、时间管理的改进方法,一、时间哪里去了对时间的分析,您还有多少时间？,如果以平均80岁计算，您一共有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还剩下多少天？请把计算结果填入下表：,年月日签名,我的生命已用去天，只剩下天,您的时间价值几何？,请参看下表：,年收入（万元）,年工作时间（天）,日工作时间（小时）,每天价值（元）,每小时价值（元）,每分钟价值（元）,1,250,8,40,5,0.08,2,250,8,80,10,0.16,3,250,8,120,15,0.25,5,250,8,200,25,0.42,10,250,8,400,50,0.83,您的时间价值?,每天元,每小时元,每分钟元,时间清单分析,时间管理问题分析：,计划性如何,如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。,有多少时段记不起来做什么,这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。,浪费、超时多少,每天安排20的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间。浪费、超时不超过20即算正常。,超过50的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了。,工作清单分析,时间管理问题：,时间利用率。,时间利用率工作清单用时之和法定工作日时数100,不超过30的时间“不知去向”，视为正常。,名个工作事项，延误、浪费了多少时间？,一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？,寻找原因与对策。,会见分析,将所有的会见成五类:,第一类：每日必须会见的人,第二类：经常要见但不是每日必见的人,第三类：不定时但是必须经常会见的人,第四类会见不经常往来的人,第五类：不速之客,会见分析,时间管理启示,不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。,学会约定会见用时。,尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。,学会对付无故拖延的方法。,会议分析,会前准备情况分析,有无会议计划、目标、议程、用时安排,时间和地点是否恰当,参加人是否适当和必须,会议过程分析,是否准时开会，为什么,是否跑题,是否按计划进行,秩序是否正常,是否有人中途出去,是否按时结束,会后分析,会议纪要有没有？发给与会者没有,会议决议的执行情况,会议必要性评估,会议分析,时间管理启示,据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20，如何利用好这20的时间，是时间管理的重要环节。,中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。,事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。,严格会议纪律,参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。,干扰因素分析,列出干扰因素,突发性干扰,拖延性干扰,对干扰因素排序,对突发性干扰的分析,罗列出干扰所带来的后果,寻求对策,干扰因素分析,时间管理启示,通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。,在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。,在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。,都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？,二、时间管理的原则,原则一：80/20原则,20的工作占整个工作的80%的价值,集中80的精力做20的工作,投入20的精力做另外80的工作,如何坚持80/20原则,首先将你每天的工作全部列出,对工作进行如下分类,时间和精力分配,工作价值分类,原则二：第二象限工作法,不重要/不急,不重要/急,重要/不急,重要/紧急,重要,四象限工作性质分析,工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常性工作（不重要，位于三四象限）,重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。,工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。,重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于一二象限）,不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事。,原则三：制订计划,必须事先对工作做出计划,必须按照计划去执行、去实施,必须留出处理不可预计事务的时间,原则三：制订计划,计划管理的重点是：,待办单,日计划,周计划,月计划,待办单格式,年月日优先顺序序号待办事项完成人完成确认,1,2,3,4,5,6,7,8,日计划表,上午,下午,优先要做的,预留事项,待办事项,周计划表,星期,工作,一,二,三,四,五,六,工作,事项,最重要事项,月计划,月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。,例：某经理的10月的时间计划,10月份工作时间计划,去华东考察,3,4,月报截止日,6,1,2,7,8,9,销售会议,呈交预算报告12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,原则四：养成习惯,什么是好的时间管理习惯,坏习惯是可以改变并且必须改变的,好的习惯是可以养成并且必须要形成的,时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。,三、时间管理的改进方法,如何进行有效的时间管理,成功价值速度,2,（S=VC,2,）,生理节奏法,柯维时间管理法,艾维时间管理法,日程表时间管理法,时间管理的改进方法,消除电话干扰,消除不速之客,消除无效会议,有效计划,克服条理不清,克服经常救火,有效授权,克服想干的事太多,有效沟通,克服拖延,明确职责,学会说“不”,克服工作搁置,克服文件杂陈,克服办公桌杂乱和个人混乱,自律,授权,课程目标,目标一：认知“管理就是通过别人完成工作”的意义,目标二：了解授权的三个要素,目标三：掌握授权的五个基本原则，并能运用到授权中去,课程内容,一、为什么不授权,二、授权的三要素,三、授权的五个原则,四、有效,一、为什么不授权,授权是什么？,授权是通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。,授权表示你应该授予权力，而不应该授予责任，也不是将你自己没有时间做或不想做的工作推给下属。,授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。,授权是决策权的下放。而不是寻找代理。授权是给你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮你暂时代理，也不是寻找你的代理人。,授权的含义,教授由你全权负责的一项任务委托给另外一个人。,授权通常是以管理的形式存在。,并且是企业内部的回馈和控制机制。,授权不是什么？,授权不是参与。,授权不是弃权。,授权不是代理职务。,授权不是授责。,授权不是简单的分工。,授权不是主流或秘书的职务。,授权的障碍,来自于高层的障碍,来自于下属的障碍,来自于组织内的障碍,来自于中层经理自身的障碍,中层经理授权的特点,中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。,中层经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响。,中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。,中层经理经常要面对下属的“反授权”。,中层经理授权的日常性较强、事务性较强。,二、授权的三要素,职责描述,工作分派,权力分解,职责描述常见的问题,没有职位说明书,职位说明书流于形式,职位描述中的错误,常见的错误,后果,职责缺失,职责是授权的前提，他不负责此事，你凭什么向他授权,职责模糊,到时候又会事事请示，影响授权,职责交叉,导致无法授权或授权的不确定性,其他上级交办的工作,这一项如果过大，或者任职经常做的工作是“上级临时交办的其他工作”的话，就不用编制职位说明书,工作分派,分派工作是三种方式：,设定目标和制定计划,下达命令或指示,制订工作规范,权力分解,权有三方面的含义,人事权人员的任用、考虑、奖惩、给薪、开发等,财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等,业务权什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事,授权的四种类型,必须授权的工作,可以授权的工作,应该授权的工作,不应该授权的工作,必须授权的工作有以下特征：,授权风险低,经常重复,下属会做的更好,下属能够做好,应该授权的工作有以下特征：,刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能。,过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。,虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可一通过划分权限对关键环节进行控制的工作。,可以授权的工作,授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，或者是中层经理实在脱不了身。这类工作由于有较大的不可控制的风险，所以，授权时不能将相应的责任也计入对任职人的考核和评价中，而是“错了算我的，对了算你的”。这样才能解除下属的顾虑，大胆地在授权范围内开展工作。,不应授权的工作,这类工作包括：,需要身份的,设定工作目标和标准的,重大决策,新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩,财务签字权和采购审批权,信息披露受限制的,三、授权的五个原则,权责对等,适度授权,个性化授权,循序渐进,建立“约定”,原则一：权责对等,常见的问题,责大权小,责小全大,滥用权责,越权,分责不分权,代理职务,原则二：适度授权,第五级：委托式,关注结果,第四级：追踪式,在过程中“先斩后奏,第三级：把关式,任职人在关键环节请示批准,第二级：批准式,任职人在取得上司批准后工作,第一级：指挥式,任职人按照命令和指示工作,原则三：个性化授权,之所以“什么职授什么权”的思想被中层经理广泛认同，是因为：,一、受组织层级和权力金字塔的影响，在中层经理的概念当中，什么职位具有什么权力是理所当然的事。,二、一般来说，公司的高层、中层管理人员的权限是书面化的、标准化的。,三、“什么职授什么权”意味着“一碗水端平”，不会引起下属之间的矛盾。,四、比较容易操作。,原则四：循序渐进,阶段一：低能力、高意愿,阶段二：部分能力、低意愿,阶段三：高能力、变动的意愿,阶段四：高能力、高意愿,原则五：建立“约定”,建立“约定”意味着上司与下属要：,一、沟通期望,二、平等对话,三、约定“条款”,四、约定“硬约束,四、有效授权,评估目前工作状况,将授权内容分组,授权人员的选择,求同存异,监控工作进展,授权过程,分析,指 派,说明工作,控制,评估,选择需要授权的工作,选择被授权者,明确的工作,监控和鼓励,检查和修正,评估目前工作状况,哪些工作就不必完成？,哪些工作应该让其他人去完成？,哪些工作只有我才能完成？,即不要亲自做，,也不要授权,把这些工作授权下属,应该排列优先顺序,授权人员的选择,培训被授权者,（注意：千万不要接受被授权者的自我贬低，当授权者需要有人帮助时，保证他能够与你联系、不要让下属承担太对的工作）,选择能坦诚提出不同意见的被授权者,寻找有主动性的员工,确定需要授权的工作,寻求原则上的一致,讨论保留意见,要求对方作出承诺,与选中的人讨论,避免过早要求对方作出承诺,提出解决方法并消除顾虑,获得被授权人的同意,求同存异,监控工作进展,施加控制,过程监控的方式,降低授权过程风险,收放自如的授权,评估授权工作中的困难,案例：销售部经理肖经理的一天,上午,8:30 部门例会,9:00 看资料、文件,9:15 接听电话,9:30下属来请示工作,9:45与财务部经理讨论费用问题,10:20替上司去开会,10:55给外地办事处打电话,11:10与行政经理聊天,11:30替下属修改销售报告,12:00吃饭,下午,1:00 接待一个客户,1:30准备向上司回报资料,2:00回报工作,2:30下属来谈工作困难/抱怨,2:50与人事经理谈奖金问题,3:20接投诉电话,3:30询问下属投诉之事,3:50老总找,4:20下属又来请示工作,4:30撰写招聘计划,5:00与人事经理协商,案例分析,列出时间清单分析表？,通过对肖经理的时间清单分析，得出的结论？,工作清单分析？,会见分析？,会议分析？,干扰因素分析？,回答“是”得5分，“否”得0分。,80-100分,你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。,60-80分,你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。,30-60分,由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，受不速之客干扰。主要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。,30分或以下,你即将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果将不堪设想。,必须养成的习惯,你每天要花30分钟作计划,你要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划,你每周都将你的工作排出优先顺序,你能在高效的时间里做完你的重要工作,你的授权形成了一种工作风格和管理方式,你已养成对付干扰的工作作风,你明确的生活和工作目标,你保证一天内有一段时间不受干扰,会有效利用零星时间,有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备,文件柜或办公桌整洁、条理清楚,在固定的时间里处理往来的函件,尽量将无用的文件处理掉,能使每件工作善始善终，避免头绪多而乱,除非万不得已才召开会议,常年使用工作效率手册,请对下面的案例按要求进行分类,某公司生产部经理李文的一天工作内容：,部门例会20分钟,看资料、文件0.5小时,下属来请示工作15分钟,财务部经理讨论费用问题0.5小时,与行政经理聊天20分钟,替下属修改工作报告40分钟,与下属讨论生产计划的制订1小时,与中实公司（外包合作方）讨论生产进度问题1小时,与质管部经理共进午餐，沟通产品质量问题1小时,与生技科经理讨论模具结构问题1小时培训部门员工激励机制及考核问题45分钟,有一位员工闹情绪，做思想工作20分钟生产计划编制、生产成本核算1小时阅读内部刊物1小时,检查下属工作0.5小时,上司找20分钟,制定车间现场的生产管理制度1小时,表扬一位下属制定个人发展规划40分钟,辞退一位不合格员工10分钟,将上面所列工作按时间象限管理法进行分类，在四个象限中填入相应的序号,重要,紧急,将上面所列工作按授权类型进行分类（只需填写序号）,应该授权的,不应该授权的,必须授权的,可以授权的,测试题：你能支配自己的时间吗？,支配时间即支配自己，下列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。请回答“是”或“否”,（否）你是否一到公司便列出当日工作安排？,（是）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？,（是）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？,（否）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常工,作？,（否）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？,（是）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？,