蓝图设计.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,04 十一月 2026,蓝图设计,ERP蓝图设计相关内容,中国化工集团信息化规划,1.1,ERP蓝图设计概念,1.2,ERP蓝图设计重要性,1.3 集团信息化战略需求,1.4 国际与国内化工行业对比,1.5 标准化流程设计的收益,1.6 高层指示,四 采购蓝图设计相关内容,三 财务蓝图设计相关内容,五 销售与市场蓝图设计相关内容,一 ERP蓝图设计概述,二 研讨会相关内容介绍,1.1 ERP蓝图设计的概念,ERP业务蓝图设计就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个ERP项目最关键的内容。,1.2 ERP蓝图设计的重要性,ERP蓝图设计,流程标准化、统一化,集约,共享,跨国家,跨地域,并购,扩张,国际领先的公司在区域和全球层面上实施标准化商业模型,1.3 集团信息化战略需求,根据集团公司发展战略，以利用国际先进的信息化成果为切入点，引进国际先进的管理理念和方法，全面优化集团管控模式与业务流程，通过建立统一、集成的信息化平台，减少管理层次，提高管理效率，促进资源整合，发挥集团经营的集约优势，提高综合竞争能力。走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化道路。,集团战略,信息化战略,进入世界500强,国际化经营,海外上市,收入利润增长,实现手段,主要途径,采用国际最佳实践进行ERP蓝图设计,1.4,国际与国内化工行业对比,范围,领域,国际化工,国内化工,集团公司,工艺管理,能源物料消耗低,能源物料消耗比国际高15%,能源物料消耗高于国际10%,技术水平,技术先进，高技术产品多,技术落后，初级产品多,部分技术、产品接近国际水平,管理水平,管理精细，现代管理方法,管理粗放，传统管理方法,集中管理应用少,经营方式,资本集约型向技术集约型的产业结构调整,粗放型向集约型转变,粗放的资本集约型向技术集约型转变,1.5 标准化流程设计的收益,统,一,及,标,准,化,的,流,程,加强企业合理生产和集团管控需要,对外参与国际竞争的需要,通过ERP标准化蓝图设计，可以提高信息收集的真实性、准确性、及时性和完整性。使企业层面的生产优化、运营改善和降低成本，实现生产控制一体化；实现集团与企业、企业之间的有机协调和管控一体化。,通过ERP标准化蓝图设计，能够引进国外先进的管理思想、管理方法、管理体制、创新机制，提高企业的综合效益，提升企业的核心竞争能力。推进海外上市步伐，积极参与国际竞争，打造国际一流化工公司。,1.6 高层指示,任建新总经理,（内部动员会）,我们这次信息化建设，就是引进一套完整的流程，,就是要把国外进入世界500强的化工公司的先进管理方法和流程引进来，,就要像引进国外先进生产装置一样，,把他们的做法学过来。,李伟副主任,（部分央企座谈会）,对于企业信息化基础较差的企业，可以借鉴先进企业发展的经验，与企业的实际情况相结合，减少不必要的投资，直接运用最先进的技术、产品和流程，不必经历先进企业发展的每一个阶段，也可以说是发挥“后发”的优势，实行跨越式的发展，比较快的提高自身企业的发展。,因此，我们在信息化建设中引入国际最佳实践进行流程再造和设计势在必行。,ERP蓝图设计相关内容,中国化工集团信息化规划,2.1 ERP蓝图研讨会设计概览,2.2 ERP蓝图设计研讨会的目的,2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标,2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果,2.5 ERP蓝图分级方法,四 采购蓝图设计相关内容,三 财务蓝图设计相关内容,五 销售与市场蓝图设计相关内容,一 ERP蓝图设计概述,二 研讨会相关内容介绍,2.1 ERP蓝图研讨会设计概览,财务,采购,人力资源,市场拓展,销售订单处理,供应与需求计划,存货与仓储管理,生产与质量管理,工厂维护,质量及合规,研究与发展,其他公司服务,研讨会所设计业务蓝图,211个流程,2.2 ERP蓝图设计研讨会的目的,确认我们从已有信息中（流程图、活动分析、最佳实践模板及其它文档）所得到的结论,在设计新流程阶段能够得到相关人员的投入和丰富的经验,得到集团公司各业务领域人员的投入和支持,从财务、采购、人力等这些在将来会受到影响的业务领域得到支持,在一种中立的环境中开展这项非常重要的工作,2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标,设,计,目,标,确认未来各业务的战略、组织、人员、流程和技术变革,为集团公司建立未来的ERP流程蓝图,将组织职能分配到流程中,按流程确认绩效指标,建立未来流程的高级文档及界面,提出关键问题和必要的措施，以缩短集团公司现有流程和未来ERP蓝图的差距,提出每一流程变革的收益和风险,2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果,输入,最佳实践和绩效指标文档,SAP ERP 1至4级流程文档,现状文档,概要指导,研讨会,最佳实践流程基础上添加,相关流程,建立相应功能以实施流程,建立高级文档和界面,输出,（用牛皮纸绘制的）流程图显示:,ERP和其他流程,功能/职责,文档,界面,行动,交付成果文档,文档显示:,ERP和其他流程,功能/作用,文档,界面,绩效指标,最佳实践,2.5 ERP蓝图分级方法,1级：组织功能(例如.销售和市场),2级：功能细分(例如.销售和运营计划,机会管理,从询价到合同和从订,单到现金),3级：是在2级中的流程步骤(例如.2级中的从询价到合同=客户计划,客,户处理,询价处理,报价处理,合同处理,合同分析),4级：是在3级中的子流程(例如.3级中的客户计划=计划整体销售目标和,预算,按客户分解销售计划等),2.5.1 举例销售与市场营销,销售&运营计划,需求计划,(,ERP,S3,S25,S27),销售计划&预测,(,ERP,S25,S27),生产计划（过程制造）,(,ERP,S3,S25,S27),供应源管理,(,ERP,S3,S25,S27),机会管理,市场营销计划&预算,(,ERP,S3,S22,S25,P1),市场划分,(,ERP,S3,S22,S25,P1),客户盈利能力分析,(,ERP,S3,S22,S25,P1),销售对象筛选分析,(,ERP,S22,S25,P1),潜在客户处理,(,ERP,S22,S25),活动处理,(,ERP,S22,S25,P1),活动分析,(,ERP,S22,S25,P1),机会处理,(,ERP,S22,S25,P1),机会分析,(,ERP,S22,S25,P1),从询价到合同,客户计划,(,ERP,S22,S25),客户处理,(,ERP,S3,S22,S25),询价处理,(,ERP,S3,S25),报价处理,(,ERP,S3,S22,S25),合同处理,(,ERP,S3,S22,S25),合同分析,(,ERP,S22,S25),从订单到现金,客户处理,(,ERP,S22,S25),渠道管理中的客户分析,(,ERP,S3,S22,S25),询价处理,(,ERP,S3,S22,S25),报价处理,(,ERP,S3,S22,S25),销售订单处理,(,ERP,S3,S22,S25),发货处理,(,ERP,S3,S25),开票,(,ERP,S3,S22,S25),开票分析,(,ERP,S3,S22,S25),销售报价&订单分析,(,ERP,S22,S25),供应商&合作伙伴,客户&渠道,开发,计划,供应,制造,配送,销售&服务,销售&市场营销,1级,2级,3 级,4级,2.5.2,询价到合同客户计划,SBU客户管理团队,做整体销售,目标和,预算计划,系统接收预算,录入预算指标,录入销售,分解计划,计划下达,会议,按客户分解,销售计划,销售计划,Start,开始,Map 2,2.5.2,询价到合同客户计划,SBU客户管理团队,是否接受,修改价格条件,系统接收,销售计划,系统生成,价格条件,N,Y,系统接收,价格条件,Map 2,Close,结束,2.5.3,询价到合同绩效指标,工作指标,合同、程序和渠道管理成本,合同、程序以及渠道管理成本占订单管理成本的百分比,客户满意度指标,改善客户服务,最好的服务水平,提高预测准确度,为客户提供一致的风格,增加收入,提高客户忠诚度,提高订单满足率,业务目标,24小时之内处理合同,自动后台处理流程,自动产生合法合同,维护合同修改历史记录,通过简化文档缩短合同创建时间,最佳实践,ERP蓝图设计相关内容,中国化工集团信息化规划,3.1,财务概览,3.2,现状及变革途径,3.3,新,组织结构介绍,3.4 新,财务模型介绍,3.5,财务与ERP模块的链接,四 采购蓝图设计相关内容,三 财务蓝图设计相关内容,五 销售与市场蓝图设计相关内容,一 ERP蓝图设计概述,二 研讨会相关内容介绍,3.1,财务概览,主要目标,参照全球最佳实践对财务的描述，财务在公司组织内起支持功能，,其主要目标是执行法定报表、组织管理报表和决策支持，进行财务事务,处理，并组织管理公司资金和投资者关系。,愿景,为集团内部和外部的业务伙伴提供一个世界级的财务支持，为决策,增值，以及提供低成本、高效率的事务处理职能，确保股东价值。,3.2,现状及变革途径,现状(源自评估阶段):,财务环境低效且多为手工操作,流程零碎、分散且有大量的重复性工作,财务流程花费时间比国际平均水平长了很多,现有的财务培训只适用于新员工,现行的财务系统过时且不完善,最佳实践:,需要有明确的战略,具有低成本、高效率的组织结构，控制深植于财务流程之中,财务组织能力与人力要具有灵活性,具有标准流程整合与ERP系统,通过合并某些财务职能实现一定经济规模的采购,增强业务决策的增值管理及信息,财务职能需要进行以下变革:,区分战略财务与事务财务,提供精确财务数据以确保业务可控且可见,提供成本中心、客户、产品和区域的收益性分析,利用现存的和新的商机，改善利润和运营资本,关注于有限范围的绩效指标，确保这些指标简单、可测、可达成,对日常财务流程完全掌控,需要由来自ERP的改进所驱动，并支持采购和持续改进,帮助ERP实施以提供股东价值管理使集团公司产生经济价值,3.3,新组织结构介绍,组织,职能,集团,集团财务负责战略、政策、公司治理、资金、投资者关系、报告、决策支持和分析、并购等职能。,共享服务中心,为所有战略业务单位（主要是核心业务）服务。对包括记录到报表、采购到付款、订单到收款在内的所有需求进行事务处理与分析。,战略业务单位,决策支持、管理帐户、产品和客户收益率分析、财务报告。,工厂,管理帐户和产品成本计算。,参照目前集团公司的财务现状和变革途径，首先我们需要对组织机构进行调整。根据财务变革和新业务模式的设计，我们将组织结构做以下调整：,3.4,新财务模型介绍,原有财务,企业的财务是什么样的？,新财务模式,阶段2,新财务,把财务分为战略财务和事务财务,地方财务支持,事务财务,项目管理,预算支持,地方财务流程,如,;,出纳,税收和,VAT,集团,战略财务,战略决策,集团资金管理,预算控制,项目管理,战略业务单位,战略财务,客户利润分析,预算控制,供应商支出分析,共享服务,事务财务,应付帐款,应收帐款,现金和银行,费用,固定资产,成本核算,其他财务,管理职能,从传统的“看门人”式的财务组织结构转向由ERP支持的财务结构，将财务组织在集团、战略事业单位、共享服务以及地方财务支持层面上展开，使财务职能在整个组织的正确层面上运行。,3.5,结构职责最佳实践,首席财务官,集团财务主管,资金管理,投资者关系,公司财务战略的制定,公司治理、政策、审计及报告标准的制定,管理财务职能预算和花费,管理财务人力资本的培训发展及财务战略的有效执行,进行内部控制,编制法定报告及董事会报告,融资、维持与股东、银行及金融机构的关系,战略业务单位财务主任,战略业务单位财务主管,战略业务单位会计/分析师,管理信息及决策支持建议,产品成本计算和存货会计,一些当地的财务日常管理（如采购订单、零用现金等）,工厂会计,行政管理支持,集团,战略业务单位,对财务人员进行系统的技能考核并提供一个全面的能力培训计划,管理信息及提供决策支持建议,进行客户及产品收益率分析,利润中心、成本中心及服务中心,预算和预测,与共享服务中心就记录到报表、采购到付款、订单到收款等服务签订服务水平协议,工厂,3.6 财务愿景与ERP模块的链接,财务愿景,组织,技术,人员,流程,财务会计,企业战略管理,财务分析,管理会计,公司治理,财务供应链,3.6.1,财务供应链,信用管理,电子开票和付款,收款管理,争端管理,库存现金,现金及流动性管理,资金和风险管理,管理客户信用额度，使用可用以精确评定客户分数的内外部信息，企业能够分析客户的信用情况。,显示客户或供应商的发票和帐户信息。通过网络的方式提供自我服务功能。,付款提醒，承诺付款协议处理，收款代理，收款策略，收款控制，催款。,使用争端管理流程来加速信息收集和问题评估。电子化管理所有的通讯。,以虚拟公司银行的形式管理公司的可用现金。允许用户优化外部现金源的需求。,计划和管理可用现金流。为积极保障企业将来的优质交易而预测流动性。,管理证券投资和存款，并为现在和将来的市场环境建模。用全面的风险分析支持所有的模型和决策。,财务供应链管理是通过简化应付、应收帐款流程，来寻求运营资本水平的最优化。,财务供应链ERP,关键输入/输出,信用额度,：建立信贷额度和相关信贷政策，以保证公司的销售业务控制在,财务政策的安全范围内。,收款,：收到客户付款，保证公司销售资金的及时回笼。,外部支付,：对供应商付款可以采用按付款到期日集中付款的方法，也可以,按需要采用逐笔付款的方法。,争端信息,：确定争端，将争端信息输入ERP系统，在ERP系统中收集和分析,争端信息。,信用控制,：在销售订单创建、发货和开发票的过程中，对信用额度进行控,制，保障公司资产的安全。,催收通知,：根据付款条件的设定，定期输出生成催款通知书。,现金流预测报告,：输出现金流量预测报告，监控公司的资金状态。,集中的银行管理和控制,：减少银行分散开户，集中资金运用，降低现金管,理的风险。,财务供应链管理,绩效指标,无差错开票的比例,每单发票平均人力成本,在一个时间区段内的平均发票数,日平均销售额,按时付款的比例,坏帐占总收入的百分比,首次付款百分比,减少运营资本,提高收款,减少应收帐款,提高现金管理，将借款最小化。,减少运营成本&提升效率,改进采购流程,降低交易成本,减少沟通费用,减少行政管理，提升业务流程,业务目标,向客户开具发票,集成的订单和发票系统,标准化付款条款，清楚地在发票中表述条款,对全国性客户的协调、集中的信用管理,启用信用团队管理客户关系,尽可能地增加净产出,在线查询客户的销售业务历史和余额,不是按照未清总天数，而是按到期未付的天数衡量未清应收款，这样可以使企业专注于可控部分。,最佳实践,处理应收帐款,执行直接汇票处理程序,实施自动化匹配,实施自动化保险箱流程,冲销坏帐,充分使用因特网或者光学字符识别技术输入支票细节,自动催款信,财务供应链管理最佳实践,信用管理流程图,Customer Order,客户订单,信用检查通过?,共享服务中心,集团公司,战略业务单元,客户订单,申请表,提交申请表,审批？,部分审批？,销售订单,N,N,Y,Y,创建销售订单,订单冻结,删除订单,释放订单,修改订单,Y,连接自销售,连接到销售订单流程,N,Y,客户订单,信贷政策,连接自销售,在战略业务单位进行的信用管理工作也在集团层进行。,信用管理职能划分,职 能,子流程,信用主管,销售职员,销售经理,地点,共享服务中心,共享服务中心,SBU战略业务单位,创建销售订单,订单冻结,删除订单,释放订单,修改订单,提交申请表,3.6.2,财务会计,总帐,应收帐款,应付帐款,固定资产会计,银行会计,现金日记帐,存货会计,提供外部会计和科目的全景。在ERP系统内记录所有的业务事务(主过帐以及来自内部记帐的分摊)，,它同企业所有其它的运营领域全面整合在一起，以确保会计数据通常是完备的和精确的。,通过应收帐款模块记录和管理客户会计信息。用特殊帐户的形式将应收帐款与总帐直接连接起来。,通过应付帐款模块记录和管理供应商会计信息。用特殊帐户的形式将应付帐款与总帐直接连接,起来。,按企业所在国家通常所采用的规则维护和分析固定资产。系统中提供国家模板。,在一个地点管理所有银行关系。接收纸质形式的帐单或直接上载电子形式的帐单到系统中。,通过现金日记帐管理现金交易。自动计算和显示未结和已结的余额和收付合计。,支持根据不同规则进行的存货评估或报表分析。评估物料存货，例如原材料、半成品、产成品等。,财务会计主要根据不同规则进行评估和报告。,使利润表、资产负债表和现金流量表符合正确的会计和披露政策。,3.6.2,财务会计,税务会计,应计会计,快速关帐,财务报表,平行估算,支持销项税、进项税和代扣所得税的计算和报表。,通过应计会计，不是在应收帐款确定的时候，而是在收入实际发生时记录收入；不是在应付帐款应,付的时候，而是在实际消耗物料和服务时记录成本。,通过应用系统集成，流程自动化，对帐和协作功能，支持关帐流程的快捷和透明性。,作为期间关帐或年结的一部分，单个公司根据不同国家的规定和要求创建相应的财务报表。,根据不同的会计标准，支持财务数据的并行存储和处理。,关键输入输出,财务会计模块以总帐为中心。,总帐将根据与国际会计报告准则和中国本地要求一致的账目表建构。,总帐将根据新业务模型的组织方案建构，确保业务单位结构的同时也同法人实体结构相连。,输入是分类帐，如应收帐款、应付帐款、固定资产、现金日记簿和存货会计这些都有自动接口。,日记帐用来反映应计、税金的录入和必要重估。,输出是财务报表，并通过快速关帐流程帮助合并业务单位和法人实体的财务成果。,应收帐款最佳实践,绩效指标,无差错开票的比例,每单发票平均人力成本,在一个时间区段内的平均发票数/年全时工作当量,日平均销售额,按时付款的比例,坏帐占总收入的百分比,首次付款的比例,低成本流程,精确开票,开票及时、快速,及时收款,人员的高产能,业务目标,最佳实践,向客户开具发票,集成的订单和发票系统,标准化付款条款，清楚地在发票中表述条款,对全国性客户的协调、集中的信用管理,启用信用团队管理客户关系,尽可能地增加净产出,在线查询客户的销售业务历史和余额,不是按照未清总天数，而是按到期未付的天数衡量未清应收款，这样可以使企业专注于可控部分。,处理应收帐款,执行直接汇票处理程序,实施自动化匹配,实施自动化保险箱流程,冲销坏帐,充分使用因特网或者光学字符识别技术输入支票细节,自动催款信,解决迟付款，扣减,逾期帐款的自动提醒,在付款过期5天内联系客户,积极主动地在付款到期之前联系客户,在线维护客户联络日志,使用自动催款信,为了方便分析，维护在线付款细节,针对长期欠款启用收款代理,基于发货期的应收帐款帐龄,通过将应收帐款和资金管理相结合来进行现金流预测,用在线、实时数据取代纸制帐龄报表,跟踪和报告信用证的状态,跟踪和报告所有客户付款历史和付款条件变动,为了鼓励及时付款，实施个人绩效指标，并将它与个人业绩评估联系在一起,应付帐款最佳实践,绩效指标,每个采购单的平均成本,每张发票的平均成本,付款周期,交易的无错率,按时收货的比例,低成本流程,充分利用付款条款,减少采购单的数量和发票,及时付款,交易的精确性,业务目标,无纸化采购申请审核流程,供应商绩效监控(成本,质量,交货及时性),与物料管理/总帐系统相结合,将采购、应付帐款系统和单个供应商档案集成,将应付帐款与采购业务结合,集中化的应付帐款组织/多职能的人员配备,估值收据的结清,电子匹配-采购单/收货单和发票的三方匹配或两方匹配,充分利用折扣条款,为所有应付款建立一体化的集中体系,发票的电子审批,最佳实践,通过自动化应付帐款系统检查重复供应商/金额/日期/发票号，以减少重复付款,发票的图像处理,经常性事务的自动化付款,基于订单和收据自动累计应计项,将多张发票合并付款,电子资金转帐,利用所有采购中的商品代码进行花费分析,可以在线、实时查询供应商的状态,管理和减少人工的检查和审批,交接最小化,基于可以接受的可定期调整的使用水平，设置经常性事务的每月付款或总付额,3.6.3,管理会计业务链接,利润中心会计,成本中心和内部订单会计,项目会计,投资管理,向企业内部责任区分配成本收入和资产负债的行项目，为分部报告和按利润中心的报告提供基础。,支持期间会计和销售成本会计,记录在公司运营过程中引发的成本，并把这些成本分配到成本中心(经理或组织单元)。计划、记录，,然后针对计划分析成本。使用内部订单计划、收集和分摊内部工作和任务中发生的成本。使用ERP,系统在整个生命周期中监控内部订单，监控过程包括初始建立、计划和实际成本的过帐，到最终的,分摊和归档。,精确地监控涉及大型项目的详细活动计划，例如建工厂和小规模的项目，例如组织贸易交易。帮助,项目经理确保项目在有效地、及时地、预算范围内执行，通过这个功能，项目管理人员能做到确保,在需要的时候有资源和资金。,将固定资产、研发或通常在管理费用下记帐的项目作为投资进行管理。不限制投资条款，只是出于,记帐或税务处理的目地进行资本化。在这样的前提条件下，企业可以将资产定义为投资，并记录一,个时间区段内的成本、收入、收益(例如，工厂维护项目)。,管理会计记录和评估财务数据，这些财务数据作为所有成本和收入相关报表的基础。,3.6.3,管理会计业务链接,产品成本会计,收益率会计,收入和成本规划,帮助企业获知产品中发生的成本，以便成功地管理产品。计算产品制造成本或者将生产过程的每一,步进行分解以分析销售成本。充分利用在ERP 应用中自动收集的成本信息。,根据市场分区记录成本和收入，市场分区的分类可能是产品、产品组、客户、客户组、订单，或者在,这些业务单元下的分类的组合，例如销售组织或者业务范围，以计算每个市场分区的边际利润贡献率。,为之后的比较规划每部分收入和成本。,转移定价会计,计算转移价格，它通过在不同的组织单元内评估产品和服务，支持组织将任务在不同的组织单元中,进行拆分。特别对一些大型企业，它能帮助它们在一定数量的独立的运营分支或公司之间拆分，以,互相交换大量的产品和服务。用转移价评估产品和服务的交换，我们可以大大提高公司分支或,利润中心的经营成功的概率。它可以帮助现有的会计系统从不同的出发点和不同的币种的决策提供,支持。,关键输入输出,成本对象,：,创建成本中心/利润中心/内部订单等成本核算对象，建立起公司的管理会计框架。,投资项目：,建立投资项目和结构对象。,项目核算：,对管理的各类项目下达预算，对项目的实际结果进行结算，对项目进行实时分析。,产品成本估算,：,通过产品成本的估算，制订出产品的标准成本。,产品成本报告：,针对具体的生产订单，对成本计划与实际消耗进行对比分析，输出报告。,多维度毛利报告：,输出,多维度的产品销售边际收益报告。,管理会计最佳实践,绩效指标,所有产品的客户收益率,所有的产品的产品收益率,流程周期,流程总成本,按时完成项目的数量,调整日记帐的分录数,改善客户和产品收益率,降低销售成本,提高存货可视性,改进数据精准度,业务目标,项目会计,将资产矩阵同战略规划联系起来,增加审批层数,投资项目的电子审批,自动跟踪报告采购订单的委托事项和实际应付帐款,在线实时地跟踪项目状态、成本和支持细节,实施项目资金评估,经常预测和调整项目对现金的需求和资金消耗对利润的影响,使用标准化表单,自动化时间表操作人员可以在线输入时间表，以减少他们重键入所花费的时间,根据产品、市场、地理位置和客户进行收益率分析,最佳实践,总览,自动产生成本计算表,结构化层级流程 简单的层级分配,限制成本库数量 降低迭代分摊的数量.,确定关键成本动因 以使他们同公司战略联接起来，定期跟踪并与可度量和可控制的事件相联系,确保获知竞争对象或同行的成本数据,将标杆分析同持续的成本降低联系起来,从业务活动的层面归集成本,将成本流程作为每月周期报表的一部分,对包括投资成本和运营成本进行成本评估.,定期度量成本动因,3.6.4,公司治理业务链接,审计信息系统,内部控制管理,业务风险管理,员工匿名投诉,支持外部、内部的、税务方面的审计人员和数据安全官员。它致力于系统、业务和税务审计质量的,提高和流线化。审计信息系统(AIS)是由一系列的ERP预定义的角色和报表组成，相关报表(例如总,帐、资产会计、库存管理、成本会计或合并报表)从多种ERP应用的数据基础中披露审计相关信息。,按萨班斯法案或其它相似法规所要求进行评估和报告时，系统会提供支持。系统也提供确定范围,(定义相关的实体、流程等)、文档处理(关于流程、子流程、风险和内部控制)、评估、调整、签署,和详细报表。,作为一套早期预警系统和控制功能，提供公司面临的风险方面的信息。,提供萨班斯法案所要求的处理和分析匿名雇员投诉的功能。,公司治理是指导和控制公司运作的规则和规范的系统。它确保所有雇员的行为是可信赖的，并且是合乎法律的。,关键输入/输出,与萨班斯法规相关内容的输入：,按需输入萨班斯法案或其它相似法规内容和标准。,风险分类：,对各类风险进行分类。,风险建立：,输入风险到ERP系统，进行风险管理。,建立匿名投诉：,输入匿名投诉信息。,审计报表：,系统自动生成审计报告和信息。,内部控制信息：,系统也提供确定范围、文档处理、评估、调整、签署和详细报表,风险预警：,风险管理帮助企业定义、找出、监测和控制风险以及风险对公司目标的潜在影响。,公司治理最佳实践,绩效指标,自动化内部控制%,未结的差距/补救行动数量,内部审计点数量/外部控制点数量,违背职责分工/进入控制次数,审计费,诚实的内/外审报告,风险评级及资本成本,对照基准值管理投资回报,确保本金安全,确保组合信息及风险分析的精确报告,获得较低资金成本,获得较低的投资及债务风险（信用，市场流动性）,获得较低的处理成本,确保健全的操作控制环境,业务目标,建立定义明确的业务目标及风险偏好,在一个包含或者与会计及风险管理系统相连的整合的系统中维护投资/债务事务,为投资和债务管理建立清晰的指南,为管理投资及债务事务建立精简的成本有效的流程,最佳实践,通过选择适合长期战略的融资/投资工具而最优化总资本结构,协调投资与项目规划以确保长短期资金的正确结合,设定政策以规定可接受的交易对手，工具及到期日,定义及追踪工作指标,设定并校正投资/融资政策,使用现金流预测以确定可供投资用现金及不足现金的数量/时间,3.6.5,企业战略管理业务链接,法定管理合并,平衡记分卡,风险管理,管理控制台,基于价值的管理,提供清晰的管理信息。它包括在多维度数据结构下的综合计帐功能，客户定制化的组织结构,（例如公司，业务范围，利润中心），支持矩阵组织架构。通过合并，对完整流程进行图形监控。,对合并系统的分布式入口管理。,通过战略执行系统（主动地）帮助企业将战略诠释成战略目标，定性或定量的目标和资源调配。,阐述企业进行稳健风险管理的需要这个需求变得越来越重要。企业必须不断跟进新的业务和公司,方面的法律规定，同时适应内在的市场和运营风险。.财税当局和国际资本市场的参与者期望企业拥,有有流线型流程，并且用全局观点来进行计划、战略部署、财务管理及控制、风险管理。因而将风,险管理和价值管理结合就变得更为重要，同时也要同以往各自为阵的计划和报表流程结合起来。ERP,企业战略管理中风险管理使得企业能够找出、定性、监测、控制风险以及风险结目标实现带来的潜,在影响。ERP企业战略管理支持在企业中进行全程地风险管理。使用早期预警系统和控制工具，ERP,企业战略管理允许企业根据现在法律要求定全控制点，同时提供公司风险相关信息。,它使得企业以合理、有效的方式显示不同的指标。基于例外的分析功能允许中层到高级管理层能够,快速获知相关业务单元的业绩。,将战略、指标和流程进行有效地连接，进而增加了股东价值。,企业战略管理使企业能够快速、成功地实施战略，同时在整个组织架构中管理运营绩效。,3.6.5,企业战略管理业务链接,战略规划,财务报表计划,基于内在的、业务价值驱动，提供长期财务导向的战略布署。,允许企业以协同的方式规划利润表、资产负债表和现金流量表，从而加快整个计划过程。,投资计划,公司投资管理,支持按企业组织单元的维度输入结构化的资本需求。,管理公司主数据(例如法人实体中的细节)和不同个体之间的关系(例如董事会成员或者审计人员),。基于投资、资产净值、股票等细节，管理子公司和少数权益股东的所有权关系。支持投资流程与,财务会计集成并使其具备合并能力。支持实体的数据收集和报告。涉及所有权和各种关系方,面的法定报表。,关键输入/输出,价值动因树：,展开价值动因树的形成结构。,平衡记分卡：,从财务、客户和市场、内部流程、学习和成长等四个角度优选关键绩效指标来对企业进行综合考核。,战略模板：,预设战略模板，在进行战略分析时可以选取不同模板进行分析,管理控制台：,通过输入管理控制台指标分析体系，综合公司各方面实际的KPI指标，改变管理层的分析方式，提升管理层的决策能力。,风险记录和结果输出。,3.6.6,财务分析,财务和管理报表,财务计划、预算和预测,收益率管理,产品和服务成本管理,管理费用管理和作业,成本法/作业成本管理,付款行为分析,它包话一系列标准分析工具，以满足所有人，从首席财务官到某个业务经理和负责提升某指定市场,分区边际贡献的销售助手的需求。它提供的财务报告包括财务报表，资产报告，应收帐款、应付帐,款和存货报告。它提供的管理报告包括成本中心/业务流程/服务的运营成本、产品的制造成本和每,个细分市场的边际贡献。,它提供分析计划工具，以将计划场景模式化，同时为快速开始运营计划预定义计划方面的系统应用,（例如成本中心计划和销售计划）。支持传统的预算、滚动预测和协同计划。确保数据的一致性，,并且用工作流和状态跟踪的方法大大减少计划周期。,允许企业用多种维度分析产品和服务的利润,如客户和地区。提供深度成本分析，它引领企业更好地,理解产品和服务的收益率。它将内嵌的收益率计划同其它的计划结合起来。,使企业获知产品和服务所带来的成本。将产品流程中的每一步进行成本分解。从生产订单、物料及,单个销售订单行项目层级进行批量和周期性成本管理。它提供模拟成本计量平台的接口，并为工程,再造和产品设计成本估算提供输入信息。,支持管理费用向成本主体分摊的多种方法，范围从期间费用的按比例分摊到随机的成本分配，或者,在ERP系统跟踪下的基于业务活动的成本核算方式。它提供适合企业业务需要的分摊方法，以及以较,少的成本快速实施相应的分摊方法。,通过分析付款历史，为应收帐款的管理提供支持。将应收帐款天数(DSO)作为付款条件优化的基础。,财务分析使得企业可以定义财务目标，制订切实可行的业务计划，实时监控成本和收入。,关键输入/输出,计划版本,：,对于成本中心计划、利润中心计划、收益率分析计划等，可以建立多套计划版本，用于进行计划与实际状态的对比分析。,产品成本计划和模拟：,根据物料清单和工艺路线，估算出产品生产成本并输出相应的报告。,计划与实际的对比分析报告,：,生成费用成本的计划与实际情况的对比分析报告。,多种维度报告,：,多维度的分析报告形式，可以从国家、销售组织、销售渠道、产品组、客户等多种角度分析产品的销售利润情况。,帐龄分析报告：,按客户和供应商，分别提供具体明细的帐龄分析报告。,ERP蓝图设计相关内容,中国化工集团信息化规划,4.1,采购概览,4.2,现状及变革途径,4.3,新,组织结构介绍,4.4 新,采购模型介绍,4.5,采购与ERP模块的链接,四 采购蓝图设计相关内容,三 财务蓝图设计相关内容,五 销售与市场蓝图设计相关内容,一 ERP蓝图设计概述,二 研讨会相关内容介绍,4.1,采购概览,主要概念,采购在企业中起着很重要的作用，因为它不仅是维持低运营成本的关键,，也是确保通过供应基地带动产品和服务创新的关键。国际领先的化工公司,着手于优化和集中采购组织，关注电子商务、节省成本和优化采购运营。,愿景,采购的愿景是从目前分散的、不协调的、以工厂为核心的运营模式，转,变到一种更为优化的、充满活力的运营模式，这种模式是实现集团目标并获,得成功的关键。,4.2,现状及变革途径,现状(源自评估阶段):,采购职能不协调，被动，并且是人工的,被动的工作方式导致没有长期的计划和管理策略分类，造成内在的低效率和精力浪费,仅仅对新员工进行培训，没有持续改进培训,当前试点企业的ERP采购体系没有统一的标准，不完善,数量众多的供应商可以满足需求，但是没有可靠的供应商,缺少相互协作，没有降低成本的活动,最佳实践标准:,有明确的、操作性强的,采购战略,采购管理是前瞻性的，并与供应商建立合作关系,整个采购程序建立有高效的费用控制机构,对采购团队进行培训和持续改进培训,建立完整的ERP体系采购标准，建立与供应商的联系,数据/信息可用，做好采购前的资源准备,具有科学和标准的公开投标制度,具有推行职工发展的管理制度,采购职能需要变革为:,使采购策略与公司战略一致,实行分类管理和资源战略方法确立最佳供应商，确定长期、可靠的供货源程序。,所有的企业和战略业务板块相互协作，实现成本逐年下降，这并不仅仅指达到最好的价格,对整个物料供应链实行质量管理,建立战略化的供应商管理体制，确定长期合作伙伴,分类管理联系到业绩驱动力，获得持久价格,深入了解国内外物料供应市场情况,对采购团队的培训和改进培训体系进行前瞻性整合，确保团队的长期、持续改进,在选择新的供应商时，采取整体成本分析方法,4.3,新组织结构介绍,组织,职能,集团,（,集团层面设有采购总部，,集团层面将会负责采购战略和政策，治理和报告标准，以及跨SBU单位的直接或者间接支出,大型供应商合同管理。,）,集团采购战略,大型供应商合同管理,治理、政策和报告标准,管理跨战略业务单位的直接费用,管理跨战略业务单位的间接费用,管理采购人员的培训发展及采购战略的有效执行,采购流程、政策和实践的专家中心,战略板块,（,在集团下设立各战略业务单位采购部门，,管理直接/间接支出，公布原材料价格，采购订单，合同管理。,）,实行系统的技能审计，提供全面的能力建设计划,管理战略业务单位的合同,管理采购过程中的直接和间接费用,下达采购订单,管理采购战略业务单位特定的关键绩效指标,制定具体的分类采购策略,制定/谈判价目表,供应商技术援助,工厂,（,战略业务单位层面的采购部管理其下的数个工厂，根据预先设定的、集中谈判好的合同，发出采购申请、接受货品。低值易耗品的采购在工厂层面进行。,）,向供应商发送原料需求,检测供应商到货质量,管理库存,参照目前集团公司的采购现状和变革途径，首先我们需要对组织机构进行调整。根据采购变革和新业务模式的设计，我们将组织结构做以下调整,：,4.3,新采购架构的组织结构图,首席采购官,工厂,战略业务单位采购总监,战略单位直接物料采购经理,战略单位间接物料采购经理,报告,供应商关系管理,供应商发展,合同管理,采购订单,战略采购,物料需求（订单）,质量检测,集团采购团队,政策，管理，报告,专家中心,战略供应商关系管理,未来模式组织结构,中国化工集团采购组织,战略业务单位 一,采购总部,SBU 2,Procurement HQ,SBU 3,Procurement HQ,SBU 4,Procurement HQ,SBU 5,Procurement HQ,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,4.4,新采购模型介绍,在如今的公司中，采购看起来像什么呢？,旧式采购,集中采购，发展战略计划和一个高绩效团队,新式采购,集团,战略采购,供应商管理,合同管理,采购订