国有企业项目管理手册课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,/75,项目管理手册,一、对,项目管理手册的理解,二、,概念释义,三、项目管理手册内容介绍,四、项目管理手册的使用,主要内容,项目管理手册是为项目在履约过程中，对项目管理提供指导和帮助，项目经理和项目各业务系统领导要对手册有充分的理解，这里我们借用5W1H的概念，对手册进行介绍说明。,对手册的理解,（What)项目管理手册是什么,简单说，项目管理手册是集团公司编制的针对项目管理上的工具书。手册针对项目管理中的关键过程和要素进行说明，对集团公司和项目经理部在项目管理中的职能进行划分和说明，对集团公司各业务系统对工程项目的相关管理规定进行重点说明，并提供索引。力争使项目经理部在项目履约各阶段能清楚掌握做什么、怎么做。,（Why)为什么要编制写项目管理手册,随着集团公司市场规模不断的加大，营业规模的持续增长，特别是公司即将上市。这就要求集团公司要完善和加大项目管理力度，这是大势所趋，为了完善原有项目的管理制度，加强项目管理的职能，按科学的项目管理的要求组织施工，需要一本内容完善并具有可操作性的规范化的手册。,1、项目管理的复杂性，需要手册规范管理流程,建筑工程项目相对于其他项目管理，存在管理周期长、资金投入大、参与人员多、单一性、不可逆等特点，决定了建筑工程项目管理的复杂性。在建筑工程项目管理上，管理环节很多，在不同的施工阶段，有不同的管理要求。项目管理手册可以帮助项目经理部建立工作流程，规范管理制度。使项目管理部更好的完成项目履约。,2、市场竞争加剧，需要项目精细化管理,近年来，随着国内建筑市场的繁荣，市场竞争也日趋加剧，建设工程项目的利润不断下降，集团公司许多项目是在微利甚至低于成本的情况下中标。而同时，业主对项目目标预期在不断提高，对项目施工质量及现场管理提出了更高的要求。在这种情况下，要保证集团公司在激烈的市场竞争中生存和发展，在项目管理上要求项目经理部进行精细化管理，向管理要效益。项目管理手册的实施，可以帮助项目部建立标准化的管理模式，提高管理效率。,直营项目：是指以中国建筑一局（集团）有限公司名义签约的项目，其中包括授权子公司项目和区域公司项目。,自营项目：是指由中国建筑一局（集团）有限公司签约，由总部各职能部门直接管理运作的项目。,（Where)项目管理手册的实施载体,项目管理手册主要针对项目经理部层级的管理职责，并对集团公司企业层级在项目管理上的职能作出说明，便于项目经理部按照手册要求进行对接。,（When)项目管理手册运用的时间,从项目中标到项目保修完、工程款全部收回的整个过程中，对项目管理进行实质性的指导和规范。,项目管理手册是针对项目运行全过程的管理要求，项目中标之前的投标管理阶段，不在项目管理手册要求的范围之内。,（how)项目管理手册怎样使用,项目管理手册编制思想,1、阐明工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要具体原则。,2、手册明确指出：集团公司对项目经理部的服务、控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利。,3、强调合约管理。,4、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制。,5、在结合集团公司当前实际条件的情况下，引进了优势公司一些好的管理办法。,项目管理手册可以看作是针对集团公司项目管理的工具书，项目经理部可以在项目部组建、项目运行到项目解体的不同阶段，按照手册的要求实施项目管理。同时针对质量、安全、技术、合约、资金等管理要素的管理要求，手册提供相关针对性管理制度的索引，便于项目经理部照章执行。,同时手册明确了企业和项目两个层级的管理职责，便于项目经理部对接。,1、,项目,2、,项目管理,3、项目经理部,4、项目经理的地位和作用,概念释义,1、项目的定义,由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用、资源等。,项目的特点：,1、一次性,2、独特性,3、目标的特定性,4、制约性,5、不确定性,6、项目组织的临时性和开放性,7、成果的不可挽回性,2、工程项目管理,以高效率地实现项目综合目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本核算制为主要内容，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。,推行项目管理的目的是：提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和方式在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。,两份权威性“指南”对项目管理的定义：,（1）ISO 10006 项目管理质量指南，2000。,“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。,（2）美国 PMI 的 PMBOK项目管理知识体系指南，2000。,“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。,项目管理的内涵：,项目经理部一经组建，就必须有明确的项目综合目标，一个项目的成功与否，在于它是否全面实现了这些目标，目标值则代表了项目管理要达到的水平。如何制订并实现项目的综合目标是项目管理要研究的课题之一。,项目管理必须是以项目经理为首的管理班子即项目经理部为核心，如何认识和体现项目经理部和项目经理的地位和作用是项目管理要研究的课题之二。,项目管理必须以合同为依据，以工程项目为基本核算单位，对工程项目实行全过程全方位的管理。如何根据合同，在实现项目综合管理目标的同时，充分体现项目作为独立核算单元的成本中心是项目管理要研究的课题之三。,项目管理的极端重要性，归纳起来，体现在以下方面：,项目管理是建筑企业基础管理工作的重要内容；,项目管理是建筑企业发展的支柱，是企业效益的源泉；,项目管理是建筑企业改革和发展的突破口；,项目管理是建筑企业综合实力、管理水平和企业形象的体现；,项目管理是建筑企业实现与国际接轨的突破口；,项目管理是建筑企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝；,建筑管理为建筑企业人才培养提供了良好的环境和条件；,项目管理为建筑企业积累基础资料、信息，收集和交流开展技术创新提供条件。,3、项目经理部,公司法人授权之下、在项目经理的领导下的项目管理和履约机构，项目经理部必须接受总部对项目的服务、以及总部各相关部门和领导的监督、检查、考核和控制，项目经理只在公司法人的授权范围内对项目进行全权管理并行使职权。,项目经理部是“一次性的临时管理机构，一次性的成本中心，一次性的授权管理者”，它不拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目的开始而成立，随项目的终止而解体，而不能固化。,项目管理主要由项目经理部实施。项目管理必须遵从公司制订的一整套项目管理手册和支持性文件和程序，而不允许偏离与违背。,“企业是利润的中心，项目是成本的中心”。必须以工程项目为基本核算单位，每个项目单独进行成本核算。,项目是企业的窗口，是企业物资流和信息流的交汇点，是企业效益的源泉。,项目经理的地位和作用：,企业是法人，项目经理受公司法人委托，在公司法人的授权范围内，对工程项目进行授权管理，对项目经理部的工作全面负责，实现企业对业主的合同承诺。,项目经理是项目管理的第一责任人，他是对项目进行策划、计划、组织、协调、控制和管理的核心，是项目综合目标的承诺者和目标实现的组织者和责任者。,项目经理的所有工作对企业法人负责，项目经理部各部门的工作对项目经理负责。,1、,手册的主要章节,2、,手册各章节的主要内容,手册内容介绍,一、项目管理手册的构架,项目管理手册共分为21章，主要章节内容如下：,序言,1、总则 7、施工现场协作管理,2、管理职能 8、项目资金管理,3、项目策划 9、项目进度计划管理,4、项目合同管理 10、项目技术管理,5、项目成本管理 11、项目质量管理,6、项目的前期工作 12、项目职业健康安全管理,项目管理手册的构架,项目管理手册共分为的主要章节如下：,13、项目环境管理 18、项目人力资源管理,14、项目物资管理 19、项目验收、竣工、移交与解体,15、项目劳务管理 20、工程总结,16、项目施工信息管理 21、项目竣工审计及兑现,17、项目机电管理,项目管理手册索引文件明细,二、项目管理手册的构架,项目管理手册的每章节，包括以下主要内容：,1、管理依据,2、管理要求,3、相关文件记录,4、支持文件,项目管理手册应用示例。,手册的应用,一、项目经理部组建及前期工作。,参考章节项目管理手册第三章,项目中标了，前期工作繁杂，应该怎样做，才能捋顺前期项目管理，为项目实施打好基础呢?,打开项目管理手册。,1、项目管理手册中有工作流程,工作程序,输入内容,管理职责,输出内容,1、召开中标研讨会，策划生产要素和资源配置,项目基本情况,工程管理部牵头,工程技术部等相关部门参加,确定项目领导班子,确定主要分包模式,2、组建项目经理部,项目大小、特点、难易程度、分包模式,工程管理部牵头，,工程技术部等相关部门参加,完整的项目经理部,3、项目前期准备会,工程情况、合同情况、困难、风险,由工程管理部召集，,项目经理部和有关部门参加,准备会会议纪要,4、承包合同评审,合同条款,合约部组织,承包合同,5、项目分包队伍确定,分包招标文件评审/分包队伍招标评审/分包合同评审,主管副总经理,合约部、工程管理部、,机电工程部,分包合同,。,。,。,。,2、项目管理手册中有主要问题和处理方法,工作事项,准备材料,落实部门,协调部门,1、工地食堂办理卫生许可证,工人身份证复印件、工资表、花名册；,项目经理部,工程管理部,2、授权去城管大队办事,企业营业执照，身份证复印件、授权委托书申请备案表,项目经理部,工程管理部,3、去区劳动局处理民工工资相关事宜。,需企业资质、营业执照、安全生产许可证、三个认证盖章、授权委托书申请备案表,项目经理部,工程管理部,4、卫生培训,职务证明、,身份证复印件,项目经理部,工程管理部,5、路政局施工排水申请、防汛职责状,企业资质证书、营业执照、,安全生产许可证、申请表,项目经理部,工程管理部,。,。,。,。,3、我对项目前期要做的工作有了大概了解，具体问题应该怎样做呢？,1）项目经理部成立了，项目要制定那些制度呢？,1.2条中说明：项目经理部的规章制度应包括下列各项：,（1）管理人员岗位责任制度；（8）现场管理制度；,（2）技术管理制度；（9）分配与奖励制度；,（3）质量管理制度；（10）例会与施工日志制度；,（4）安全管理制度；（11）分包及劳务管理制度；,（5）计划、统计与进度管理制度；,（6）成本核算制度；（12）组织协调制度；,（7）材料、机械设备管理制度；（13）信息管理制度。,2）分包队伍如何选择确定呢？,1.5条：分包队伍确定中：,分包管理依据：,分包队伍管理办法（建一项字（2003）276号）,分项工程专业及劳务分包招标管理办法（建一项字（2003）171号,分项工程分包/分供合同评审管理办法（建一分字（2003）318号）,分包队伍招标评审,分包队伍的选择必须在合约部（机电工程部）和劳务公司登记管理的合格分包方范围内进行。项目经理部或其他单位、个人在平时或分包招标期间均可推荐分包方，但需经合约部（机电工程部）和劳务公司考察确认为合格分供方，方可参加投标。,推荐：分包投标队伍统一由工程管理部与合约部（机电工程部）和劳务公司共同推荐，具体由合约部和劳务公司首先提出初步推荐意见，项目经理与其它单位也可参与推荐，合约部（机电工程部）在综合各推荐意见的基础上，在劳务公司管理注册的合格分包方范围内，向招标工作组提出正式的投标队伍的推荐名单。,组织：分包招标工作由合约部牵头组织，其中机电专业分包由机电工程部牵头组织，集团公司授权项目经理部进行的招标工作由项目经理牵头组织，总部各部门予以配合。,评审：合约部牵头组织招标的土建专业分包招标。,机电工程部组织招标的机电专业分包招标：由机电工程部经理组织招标评审。,集团公司授权项目经理部牵头组织的招标工作：由项目经理部组织招标评审，项目经理为主持人，合约部、工程管理部、工程技术部参与评审，机电类分包招标，应有机电工程部参与。项目经理（项目商务经理）根据评审意见决策中标队伍，合约部经理具有一票否决权。,根据分包招标评审的结果，集团公司合约部（机电工程部）具体组织分包的招标、评标工作。确定中标人，发放“中标通知书”。,3）承包合同评审分包合同评审,分包合同评审是指给中标单位发出“中标通知书”后至正式分包合同签订之前，为使合同内容更加规范、合法和严谨，集团公司相关部门对分包合同条款进行的评审工作。,合同评审牵头单位为：,对于合约部直接组织招标的土建专业分包工程由合约部合约经理牵头组织进行。,对于机电工程部组织招标的机电专业分包工程由机电工程部合约经理牵头组织进行。,对于集团公司合约部授权项目经理部组织招标的土建专业分包工程由项目经理部商务经理牵头组织进行。,4）项目经理部需要对分包单位实施那些管理呢？,对于集团公司合约部授权项目经理部组织招标的土建专业分包工程由项目经理部商务经理牵头组织进行。,代表集团公司签订或履行专业分包和劳务分包合同。,具体负责合约部委托进行招标的分项工程的分包招标。,参与项目分包方式的确定与投标单位的确定。,项目经理部须设专（兼）职分包队伍管理人员。,负责对所使用分包队伍的日常管理。,负责对所使用分包队伍在质量、工期、安全、文明施工、环境等方面进行控制与管理，并对其管理资源、劳动力资源及其它各项生产要素负责管理调配。,项目经理部须每季度末向劳务公司报（现场）分包队伍动态表。,项目经理部负责检查监督分包队伍的务工手续（外地施工队伍进京施工许可证、队伍花名册、,北京市外来人员就业证,等）。,项目经理部根据,分包队伍考核办法,定期对分包队伍进行考核，合同结束后进行有实效的具体评估，考核与评估表报劳务公司。,项目经理部负责分包队伍的入场、安全、环保等教育与培训。,5）临建和办公开办设施怎样设置呢？,1.8条：项目临建及办公开办设施和费用中：,审批依据和程序：,执行,项目临建及办公开办设施管理实施细则,（建一项字,2002525,号）,项目经理部组建后，由工程管理部根据项目的规模以及集团公司现有资产状况核定项目资产购置及调配类型、数量、价格，并经合约部、财务管理部复核同意后，由工程管理部以书面形式下达至项目，同时抄报资产投资部。项目经理部依照开办费批复单及资产调配确认单正式办理资产的购买与调拨手续。,项目购置资产后由成本员持报销说明单（附原始发票）及所购资产明细表到资产投资部备案，资产投资部严格按照开办费审批计划核对数量、价值、型号等（过程中将到现场与实物核对），审核无误后签字确认，项目成本员持资产投资部签字确认单至财务管理部报销。,测量及试验设备的购置：根据集团公司项目分包模式的调整，项目经理部在施工过程中需要的试验设备、测量设备等资产时，由项目计量管理人员填写,固定资产购置计划表,并及时上报集团公司工程技术部，由集团公司财务管理部、资产投资部负责审批。,6）项目进场了，需要办那些手续呢？,二条：项目对外联络中说明：,2.1,现场地盘交接,2.2,规划许可证,2.3,施工许可证,2.4,质量监督,2.5,设计交底及图纸会审,2.6,施工测量放线,2.7,施工过程试验,2.8,第一次工地会议,2.9,施工监理交底,2.10,工程动工报审表,2.11,工程开工报告,2.12,施工扰民补偿协议,2.13,施工现场消防安全许可证,2.14,项目管理人员安全生产资格证书,2.15,分包单位劳务用工注册手续,8）项目施工准备期间，集团公司都有那些管理规定呢？,支持文件列表有文件索引：,1,、建一合字（,2002,）,447,号文件：关于印发,中建一局集团公司投标及合同签订评审实施细则,的通知,2,、,项目预算成本核定管理办法,（建一合人字（,2003,）第,319,号）,3,、,人力资源管理手册,4,、,中建一局集团公司京外区域管理试行办法,5,、,现场经费核定标准（建一财字,2004101,号）,6,、,项目考核,（建一项字（,2004,）,311,号）,7,、建一项字（,2004,）,311,号文件,北京市人民政府关于维护施工秩序减少噪声扰民的通知,8,、,中建一局集团公司京外区域管理试行办法,9,、中建总公司企业形象,视觉识别规范手册,施工现场分册,10,、,项目临建及办公开办设施管理实施细则,（项字,525,号文）,11,、,集团公司计量器具管理细则,12,、,外包队伍计量器具管理细则,13,、,直营项目计量器具配备标准,14,、,常用计量器具（,C1,）类报废标准,15,、,分包队伍管理办法,（,2003,年第一版）,16,、,工程项目施工组织设计和施工方案管理实施细则,17,、,工程项目责任目标管理考核奖惩实施细则,参照,项目管理手册,，主要问题都解决了！,谢谢,