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单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六章 激励,凡将举事，令必先行。日事将为，其赏罚之数，必先明之。,管子,立政,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。,如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。,本 章 内 容,第一节 激励与激励活动,第二节 激励理论,第三节 激励的方式与要求,激励：,是心理学的一个术语，是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。,即指激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。,第一节 激励与激励活动,一、激励的含义,1,）目的性,任何激励都有明确的目的，这种目的可以是管理者或领导者的任务，也可以是成员自己的事情，为达到目的而实行激励。,2,）激励的前提是人的需求和,动机,需求是第一位的，需求导致人的心理动机产生，如果人无所求，就没有动机，也就没有激励。,3,）激励是一个不断反复的过程,由于人的需求是持续 不断的，激励也就成为一个不断反复的过程。,4,）激励的对象是人,管理者激励的对象只能是人，因而在研究激励的技术与方法前，还要了解人的特性。,每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的激励方法。,二、激励的特点,动机,是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。,特点：,具有内隐性；高度个性化；受目标控制。,三、人性的假设与管理,在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。,麦格雷戈,张瑞敏：,如果训练一个日本人，让他每天擦,6,遍桌子，他一定会这样做；而我们有的人开始会擦,6,遍，慢慢觉得擦,5,遍、,4,遍也可以，最后索性不擦了。,有的人干事没恒心，做事不认真，不到位，必须运用严格严密的管理体系来规范人们的行为。,人性的四种假设,1,、“经济人”假设（亚当,斯密）,人的行为动机根源于经济诱因；,人都要争取最大的经济利益；,工作就是为了取得经济报酬。,相应管理策略：,用经济奖酬来获得劳务和服从；,注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；,效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。,2,、“社会人”假设（梅奥和霍桑实验）,驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，不是经济需要，人们努力追求的是保持良好的人际关系。,相应管理策略：,更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；,关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；,注视群体的存在和团体奖励；,不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者；,参与管理。,四、激励原理,激励的手段必须,针对,被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的,变化,而变化。,愿意做,通过合理分配任务、培训和授权等手段，,创造条件,使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。,能够做且做好,根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予,公平,的,奖惩,，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。,继续做正确的事,需要,紧张,满足,目标,行为,动机,紧张,反馈,产生,引起,导致,达到,带来,提供,五、激励过程,消除,第二节 激励理论,内容型激励理论,从研究需求着手，探讨什么东西能使一个人采取某种行为。,行为改造型激励理论,过程型激励理论,研究一个人被打动的过程，着重研究行为是如何产生、发展、改变和结束的过程。,从行为控制着手，探讨如何引导和控制人的行为。,马斯洛的,需求层次理论,阿德弗的,ERG,理论,麦克利兰,成就激励理论,赫茨伯格,双因素理论,弗洛姆,期望理论,亚当斯,公平理论,斯金纳,强化理论,凯利,归因理论,几种代表性的激励理论,自我,实现需要,尊重需要,社 交 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,发展需要,（高级需要）,基本需要,（低级需要）,一、马斯洛的需求层次理论,马斯洛认为,：,需要的存在是促使人产生某中行为的基础；,人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升；,只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；,当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。,对管理实践的启示,1）正确认识被管理者需要的多层次性；,2）找出受时代、环境及个人条件差异,影响的优势需要，有针对性地进行激励。,是由,美国耶鲁大学著名管理学家,阿德弗,提出来的，,认为人的需要可归结为,生存需要(,existence)、,关系需要(,relation),和成长需要(,growth),三种。,二、,ERG,理论(成长理论）,生存需要,：是指人全部的生理需要和物质需要，类似于马斯洛的,“生理”需要和“安全”需要,；,关系需要,：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，相当于马斯洛的,“社交”需要和“尊重”需要；,成长需要,：是指个人自我发展和自我完善的需要，相当于马斯洛的,“自我实现”需要。,主要观点：,、人的需要可归结为三种：；,、三种需要并不都是生来就有的，而是通过后天培养产生的；,、三种需要之间存在着多样化关系：,在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；,较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；,较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈；,三种需要一般来说的由低到高逐步发展的，但也可以越级：当较低层次的需要得不到满足时，人们会转而群求更改高层次的需要的满足。,马斯洛的需求层次理论是带有普遍意义的一般规律，为以后的各种激励理论的提出奠定了基础。阿德弗的,ERG,理论带有特殊性的个体差异。,是由,美国心理学家,麦克利兰,于20世纪50年代初提出的,。,1.,人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，,即：,成就需要、权力需要和归属需要,。,三、成就激励理论,成就需要(,need for achievement):,达到标准、追求卓越、争取成功的需要,。急需成就的人，对成功有一种强烈的需求，同样也担心失败，但他们愿意接受挑战，喜欢表现自己。,权力需要(,need for power)：,影响或控制他人且不受他人控制的欲望,。具有较高权力欲的人，对向他人施加影响或控制表现出极大的关心，一般寻求领导者的地位。,归属需要(,need for affiliation)：,建立友好亲密的人际关系的愿望。,这类人通常从友爱中达到欢乐，并设法避免因被某个集团拒之门外带来的痛苦，渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通与理解。,2.,具有强烈的成就需要的人往往有三个方面的共同特征,个人责任：,高成就需要者追求的是,个人的成就感,而不是成功之后的奖励，他们渴望把事情做的更完美，寻求那种能发挥其,独立处理问题能力,的工作环境。,中等风险：,高成就需要者喜欢设立具有,适度挑战性,的目标。对于自己感到,成败各半,的工作，表现最为出色；不喜欢成功可能性很小的工作和成功可能性很大的工作。,反馈：,希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。,研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。,3.,提出培养人们高成就需要的方法,是由,美国心理学家,赫茨伯格,于20世纪50年代提出,的。,四、双因素理论,传统观点,赫茨伯格的观点,激励因素,保健因素,满意,满意,不满意,没有满意,没有不满意,不满意,工作成就感、挑战性和趣味性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等,公司的政策和管理、人际关系、工作环境条件、工作的安全性、工资和福利等,满意 中性 不满意,保健因素,激励因素,赫茨伯格的激励保健理论,当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性,当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,对管理实践的启示,善于区分管理实践中存在的两类因素。,管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,是由美国心理学家,弗洛姆,于1964年,工作与激励,提出,的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。,.,期望,是指一个人根据自己以往的经验和期望对象能力的大小，在一定时间里预计能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往。,2,.,期望理论的主要观点：,当人们预期到,能够完成,某行为，而且该行为能为自己,带来,既定,结果,，这种结果又对自己,具有吸引力,时，人们才会采取该行为。,五、期望理论,激励力量,M,=效价,V,期望值,E,激励力量(,motivation)：,指一个人受到激励的程度。,效价(,valence)：,个人对某种结果的偏好程度。,期望值(,expectancy)：,指某人对实现某一目标可能性的主观估计。,效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：,（高）期望值,（高）效价,=,（高）激励力,（中）期望值,（中）效价,=,（中）激励力,（低）期望值,（低）效价,=,（低）激励力,（高）期望值,（低）效价,=,（低）激励力,（低）期望值,（高）效价,=,（低）激励力,对管理实践的启示,一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为,效价大的项目或手段,。,组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。,是由,美国心理学家,亚当斯,于1965年,社会交换中的不公平,中提出,的。,基本内容,：,认为人是社会人，一个人的,工作动机，不仅受,其所得的,报酬绝对值的影响,，,而且受其相对报酬多少的影响,。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人进行,社会比较（横比），,也会把自己现在的,所得的报酬与付出的劳动之间的比率同过去进行,历史比较（纵比），,并根据比较的结果决定今后的行动。,六、公平理论,通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。,报酬（,Outcome,）：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等,。,投入或付出（,Input,）：工作数量与质量、技术水平、努力程度等。,横向比较,是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。,O,p,：自己对自己所获报酬的感觉；,O,x,：自己对他人所获报酬的感觉；,I,p,：自己对付出的感觉；,I,x,：自己对他人的付出的感觉；,个人所得的报酬,另一个人所得的报酬,个人的投入 另一个人的投入,VS,横向比：,Op/Ip=Ox/Ix,进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。,O,p,/I,p,O,x,/I,x,说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是产出又会回到原来的水平。,Op/Ip,Ox/Ix,说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。,纵向比较,是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。,O,p,：自己目前所获报酬；,O,H,：自己过去所获报酬；,I,p,：自己目前的付出；,I,H,：自己过去的付出；,纵向比：,现在个人所得的报酬,以前个人所得的报酬,现在个人的投入 以前个人的投入,VS,O,p,/I,p,=O,H,/I,H,员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。,O,p,/I,p,O,H,/I,H,一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。,O,p,/I,p,O,H,/I,H,此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。,管理启示：,作为管理人员，必须细致而又及时地体察员工在这方面的心理状态，如果确实存在不公平，应及时加以调整；如果是个人知觉上的偏差，则应及时加以说明和引导。,不公平时的反映,1）,曲解,自我解释自我安慰，消除不公平感,2）,改良,改变自己或他人的状况,3）,换参照对象,比上不足、比下有余,4）,制造矛盾或辞职,是由,美国哈佛大学心理学家,斯金纳,提出。,该理论着眼于如何引导人的行为，使其朝着组织所希望的方向进行。,1.,主要观点：,当人们采取某些行为而,受到表扬或奖励,时，他们最有可能,重复,这些行为，当奖励紧跟行为之后时，则奖励最为有效；,当某种行为,受到批评或惩罚,时，则该行为,重复,的可能性很,小,。,七、强化理论,2,.,强化手段,正强化(积极强化)：,指对正确的行为及时加以肯定或奖励，正强化可以导致行为的继续，条件是给予的奖励必须是员工所喜欢的。,负强化(消极强化)：,对不良行为给予批评或处分，可以减少不良行为的重复出现，弱化行为，,使不良行为结束或消退。,不强化（自然消退）：,指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚，时间长了这中行为的重复率就会下降，这是消除不合理行为的策略。,综合策略：,指对某人的不同行为采取一种以上的策略。,.,强化理论运用,以正强化为主：,表扬或奖励会使人受到鼓舞，批评会引起怨恨和敌意，实际工作中要重视发现人的优点和长处，贯彻表扬与批评相结合，以表扬为主的原则。,及时准确：,及时表扬肯定和及时批评；同时表扬和批评也要实事求是。,方式因人而异,：人的性格、脾气不同，运用强化手段要因人而宜。,一、激励的方式,1,）职业保障,2,）奖金,3,）送股,4,）职工参加管理,5,）工作内容丰富化,6,）培训,7,）提升,8,）表彰,第三节 激励的方式与要求,二、有效激励的要求：,坚持物质利益原则；,坚持按劳分配的原则；,随机制宜，创造激励条件；,以身作则，发挥榜样的作用。,、目标激励法,所渭目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使员工在工作中时刻把自己的行为和这些目标紧密相连。,目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。,设置目标：目标就像树上的苹果，站在树下摘不到，但是跳起来就能摘到。,三、常用精神激励法,、领导行为激励,好的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。,用个人魅力去影响和引导员工的行为。,个人魅力：个人能力、公正、无私、身先士卒、有效授权。,、奖励激励,通过对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。,物质和精神奖励（如：物质奖励,集合荣誉点数，兑换奖品。精神奖励,口头表扬、颁发奖状、分派任务、共进午餐等）。,行为强化：如海豚每完成一个动作，就会获得一份喜欢的食物。甜言蜜语影响植物的成长,多赞美，多鼓励，多掌声；不抱怨，不批评，不责备！,注意,:,奖励一定要公平。,、榜样激励,榜样的力量是无穷的，如果有了榜样，职工就会学有方向，有目标，从榜样成功的事业中得到激励,。“,雷锋精神影响了一代人”。,树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使本部属向榜样看齐。,策划员工之间的竞争，使他们一个比一个敬业。,、荣誉激励,领导者通过授予荣誉，使员工为自己能取得这样的荣誉而骄傲，从而形成一种强烈追求荣誉的力量。,只有激发员工的荣誉感，才能激发员工的工作热情。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度。,拿破仑讲过一句话，他说誓为徽章而死。,心理学家讲过一句话，一个人终其一生一直在不断的寻找，都是在寻找重要感。,比如“销售之星”、“服务之星”,、环境激励,据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。,就是要吸引充满活力的、有自我激励能力的、可被激励的员工。有活力的员工对团队的激励作用。,案例：鲶鱼效应,、会议沟通激励,一些团队的核心价值观是需要不断的沟通出去的，一些团队的非常重要的使命感，也是需要经过不断的定期的沟通下去的，因为每一个人都会容易健忘，会忘记一些他应该记得的一些事情。,、数据激励,对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并定期公布考核结果，使员工明确差距，形成紧迫感。,、关怀激励,经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解与信任，并真诚帮助每位属员。,、支持激励,尊重员工的人格、尊严，维护员工的积极性和创造性。帮助员工建立认同感，归属感和成就感。,领导者要善于支持员工的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智；使大家都想事，都干事，都创新，都创造。,本章学习重点,1.,激励的含义、原理、要求,2.,几个代表性的激励理论,3.,如何做好员工的激励工作，有哪些方式和方法,