公文筐测试解题要点和答题步骤.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,文件筐测试亦称公文筐测试，或公文处理测验。在这种测试中，被测试者将在设定的情景条件下，担任某管理者的角色，在规定的时间内，根据自己的独立判断，对一定数量的文件，采用文字的形式，提出具体的处理意见。,该测试方法是考察被试的分析、判断、计划、决策、组织、领导等能力，以及相关专业素质水平的一种较为有效的测评方法。,1,一、公文框测试的基本内容,2,2,公文筐测试即综合评审试题主要由以下五个部分组成：,1.【,情境,】,主要包括题目所涉及企业的背景信息、目前现状、面临的主要问题、考生的角色、考生的工作关系。,2.【,任务,】,交代考生的答题时间、答题要求。这部分信息非常重要，因为它直接告诉了考生答题的要求和原则，一是要求考生说明处理这些公文的思路、措施和意图；二是要注意,10,件公文之间是否相互关联；三是提示考生要充分考虑到某一问题的信息来源、沟通的重要性、权责利对应原则、管理的权变原则等因素。,3.【,公文处理表,:,示例,】,给考生展示答题的格式和行文风格。,4.【,公文,1,10】,即考生需要处理的,10,件公文，包括来自上级、下级、同事或外部机构的电话留言、电子邮件、通知、信件等等。,5.【,公文处理表,1,10】,考生在此表内作答，以简练的文字，阐明自己对该文件所涉及到具体问题的处理意见。,3,1.,应当逐字逐句审读卷首的情景介绍,公文筐测试题目的背景资料一般只涉及一家企业，以及该企业内多个职能、业务部门或下属单位，要求考生在处理,10,个文件之前，必须弄清涉及该企业背景及其相关的各种信息。,一般而言，在审题过程中要掌握以下关键信息：,1,）企业所在的行业；,2,）企业的性质、规模；,3,）企业的主要产品和经营模式；,4,）企业目前的经营状况；,5,）企业所面临的问题或机遇；,6,）企业的战略目标与计划；,7,）考生自己承担的职位角色；,8,）所处的上下级间的工作关系。,二、公文框测试中应掌握的要点,3,4,考生自己,所担任的职位,HRM,经理或副经理,公司总经理,其他部门经理,企业外部机构,本部门,正或副经理,外部关联,企业单位,公司某副经理,公司某副经理,文件,1,文件,2,文件,10,文件,3,文件,4,文件,5,文件,6,文件,7,文件,9,文件,8,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,4,5,2.,应当认真仔细审读卷首的答题要求,在测试题中,【,任务,】,一栏中提出的答题时间与答题的具体要求。,请准确详尽地写出您所要采取的措施及步骤：,1,）如何回复对方；,2,）需要采集哪些资料；,3,）需要与何部门、何人进行沟通？,4,）是否与处理其他问题相关？,5,）将采取何种措施。请注意处理问题的步骤。,3.,在处理每份公文时,应当把握的五个原则：,3.1.,是否全面掌握了与事件相关的各种信息；,3.2.,是否弄清事件所发生的时间和地点,以及人与人、人与事、人与物之间的相互关系；,3.3.,是否对存在的问题做出正确判断,抓住事件的主线；,3.4.,是否能提出解决问题的基本思路,分清轻重缓急,做出正确决策；,3.5.,是否能恰当授权,提出解决问题的方式和方法。,5,6,审题,答题,复查,5W1H,法：,何时？何地？何人？何事,?,何物？何种情况？如何做？怎样做？,列表分析法：,以表格形式分析文件内容。,6,文件序号,文件由来,内容提要（关键词）,对策构思,关联文件,三、应答公文框测试题的具体步骤,7,重要提示：,阅读完,【,情境信息,】,和,【,任务,】,要求后，考生开始进入正式的审题阶段，在这个阶段，考生应仔细阅读试卷所提供的,10,个文件。,一开始考生不要急于答题，应当将,10,个文件从头到尾都仔细阅读一遍，因为公文筐的各个文件之间可能相互独立，亦可能存在某种联系，在处理一个某一文件时，可能会涉及其他文案的处理。如在某文件中有企业内部的人员提出了一个重要岗位的内部职位申请，而在后面的文件中，企业的领导建议人力资源部与猎头公司接洽，在企业外部为该岗位寻觅更为合适的候选人。如果不考虑两个文件之间的联系，分别处理两个文件，就可能出现矛盾。因,10,个文件所包含的信息量很大，单靠大脑记忆很容易出现遗漏的情况，所以考生在审题阶段采用上述的列表法或做一些简单的记录，对提高答题的速度和质量将大有裨益。,7,8,三、应答公文框测试题的具体步骤,在答题时应当涵盖的五个方面：,1),为了妥善处理本案,应当准备好哪些数据资料？,2),确认要与哪些相关的部门或个人进行沟通？,3),要求您的下属完成哪些工作？具体步骤、方法是什么？即做什么,?,如何做？怎样去做？（要关注是否抓住全局还是拘泥细节）,4),明确您和下属的权限和责任,(,善用,/,妙用,/,用足,/,用好,),；,5),处理本案相关问题时，与其他文案有无关联？可能会遇到哪些情况？遇到不同的情况时，应采取何种办法（对策,/,措施,/,途径）处理？（要关注这些该方法是否得当？是否合理？）,8,审题,答题,复查,11,刘经理：您好！,我是,软件开发公司技术主管李文，我们为贵公司设计的人力资源管理（软件）系统正在试运行。按照双方协议的规定，应在本月,15,日前完成试运行，在,17,日前完成对于贵公司使用者的培训。由于贵公司一直无法安排时间进行培训，贵公司主管人员也以此为由，拒绝支付剩余款项。我们希望，能否与您见面协商一下费用的支付问题及其他事宜？,谢谢您,!,示例：文件,1,12,公文处理的几种可能性,回信中道歉并承诺立即解决。,暂时,不予处理。,回信指责对方,坚持,培训完成后再款。,1.,授权下属进行详细情况的调查,1.1,了解软件的实际运行情况,1.2,了解培训未能进行的原因,2.,要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案,3.,听取财务等相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成,5.,如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备,6.,注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系,4.,要求下属完成项目合同中未尽事宜,如做好人员培训的准备、修补完善软件系统等,先做如下处理，,再考虑约见乙方：,13,刘经理：您好！,最近我在工作遇到了一个麻烦：上次我与我的两位得力助手共同成功地完成了一项您交给的重大项目后，您在对我们的工作进行评价时，仅仅肯定了我的贡献，并给予我一个出国进行培训的机会。在我出国回来以后的最近一段时间里，这两位助手和我关系就变得微妙起来，工作的开展也明显受到影响。这样拖下去，肯定不是一个办法。您看我该如何处理这个问题？,示例：文件,2,14,开始,回信希望下属谨慎处理，并且：,回信中不谈看法回避或拖延问题,1,不予处理,0,回信，或建议面谈,1,1.,肯定下属的工作，说明奖励的必要性和重要性；,2.,深入调查弄清事件产生的原因，授权下属认真处理该事件,3.,提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成,4.,建议下属在适当时机采取合适的沟通方法，使问题明朗化，并逐步解决,5.,承认自己的失误，承诺会在适当时机肯定两位员工的成绩,6.,建议下属在其团队内分享自己的培训成果,持续地进行沟通,8.,总结经验教训，建议改进团队任务分配和激励计划，避免此类事件再次发生。,7.,采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响,自己亲自和有情绪的员工谈话，消除其误解,15,四、公文筐测试所涉及的内容,1.,人力资源管理制度设计与运行中存在的问题与对策；,2.,在日常管理活动中遇到的各种问题及其解决的办法；,3.,在企业人力资源规划中可能出现的问题及解决办法；,4.,在员工招聘与配置中可能出现的问题及解决的办法；,5.,在员工培训与职业技能开发中遇到的各种问题处理；,6.,员工绩效管理体系设计与实际运行中的问题与对策；,7.,员工薪酬管理体系设计与实际运行中的问题与对策；,8.,员工劳动关系的确立、解除、终止中的问题与对策。,16,公文筐测试内容举例,人工成本核算问题；绩效系统存在的问题；高管离职现象分析；,公司产品质量问题；不守纪律与考勤制度；空缺岗位如何补充；,参加各种各类会议；专业队伍组建与培训；产品外包利弊得失；,薪酬制度存在缺失；绩效考评与之不配套；人员招聘水土不服；,环境不佳亟待改进；上级检查应如何应对；流程再造制度调整；,劳动合同违规违法；员工满意度明显下降；费用超支如何控制；,工伤事故发生如何应急处理及以后预防；,由于各种原因导致分配不公问题的处理；,企业如何及时补充短缺的管理技术人才；,组织结构及其内部分工协作关系的调整；,公司大量裁员引发冲突如何及时的解决；,如何采用量化指标实施有效的成本控制；,企业推行竞聘上岗制度具体方案的设计；,明确需求后如何提出预算进行课程设计；,如何提高客户服务水平如职业道德建设；,如何拓宽企业新员工的招聘补充的渠道。,17,公文筐应答实例,18,文件之四 回复,1.,立刻答复对方，并马上准备动身前往现场,并将此事通告给公司负责安全管理的相关部门，同时告之给劳动关系与安全经理；,2.,能意识到工程总包是公司未来的发展重点，系统内的客户关系也是重中之重，一定要妥善处理好这件事情，与领导沟通，在关键点上达成一致，,3.,同时立即启动工伤事故应急响应机制，组成事故处理小组。,4.,通知分包单位负责人前往现场，共同处理问题，尽快控制事态,以最快的速度将伤员送往医院治疗，并通知家属；,5.,将情况告知北方聚能公司的领导，必要时要上报集团公司，能快速和对方进行沟通协调，协助领导在关键点上与对方取得一致，成立多个并行的危机处理小组（救援，调查，客户关系等等）；,6.,相关人员到达事故现场，封锁现场，调查事故原因；,7.,如果初步查明事故原因，在全公司具有一定普遍性（其他分包单位），应果断暂停项目进度，进行安全大检查，采用有效措施，排除安全隐患；,8.,确定解决问题的基本原则，对不同的情况做不同的应对方案，并提交给领导做决策。能随时关注对方单位和集团公司对此事的态度，尽可能控制此事对公司的负面影响。,9.,研究公司于该分包单位签订的合同，关注合同总承包单位和分包单位的安全责任如何划分的细节，理清公司和对方各自应当承担什么责任；要求第一事业部根据处理的情况重新规划项目的进度安排，协调与其他分包单位的工作；,10.,考虑在经过了危机爆发期后，对如何解决后续问题有一个初步思路，随时和领导沟通，提前做准备。能评估该事件对公司各方面的损失（直接的，间接的，财务，品牌，行业声誉，政府关系等），考虑事故的责任方如何承担（分包公司，项目组，公司等等）包括并能考虑不同的应对方案；,