如何选育用留人才.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/10/9,如何选育用留人才,课前测试：判断正误,前言,业务部门经理要对人员流动率负主要责任（）,业务部门经理应该参与人员的招聘与面试（）,员工培训需求应该由业务部门经理说了算（）,员工绩效考核成绩不应该由人事经理来定（）,培训员工的绝大部分工作由业务部门完成（）,组织培训应该遵从自愿原则不搞签名强迫（）,人力资源部与业务部门工作界限应该模糊（）,奖励员工是激励，惩罚员工也是为了激励（）,业务部门各级领导对激励员工负主要责任（）,人力资源部的理想工作状态应是无所事事（）,何为管理?,前言,就是研究怎样“带兵”,带兵：,征兵、练兵、用兵、养兵,管人：,选人、育人、用人、留人,管=管人，理=理事,何为管人？,第一章,选 才,第一部分 如何招聘,第一节：招聘的概念,课堂练习,您认为在人力资源管理的“选、育、用、留”四个工作模块中，哪一块工作相对来说最容易？,第一部分 如何招聘,第二节：招聘的重要性,1、提高成本效率（降低企业用人成本）,2、吸引合格的人选,3、降低关键人才流失率,4、建立一支文化上更加多样化的员工队伍,第一部分 如何招聘,第三节：招聘的前期准备工作,1、识别工作空缺,2、确定如何弥补工作空缺,3、辨认目标群体,4、通知目标群体,5、会见应聘者,步骤1：识别工作空缺,步骤2：确定如何弥补工作空缺,招聘,应急,核心,临时/租用/承包,内部/外部,步骤3：辨认目标群体,步骤4：通知目标群体,步骤5：会见候选人,不新雇人,合理安排加班,工作流程重新设计,增加现有岗位职责,第一部分 如何招聘,第四节：人力资源部与业务部门的招聘分工,1、预防性管理,2、招聘分工指南,第二部分 如何选材,第一节：选材的概念,1、概念,2、流程：顺序型、小组面试型,3、科学选材能为公司带来竞争优势,第二部分 如何选材,第一节：选材的概念,参考,：一些世界著名企业的门槛面试法,诺基亚公司捡纸（,团队精神,）,日产公司请你吃饭（,健康、雷厉风行,）,壳牌石油开鸡尾酒会（,亲和力、沟通能力,）,假日酒店你会打篮球吗（,性格外向、阳光,）,美电报电话公司整理文件筐（,应变与条理,）,统一公司先去扫厕所（,敬业、吃苦耐劳,）,魔方测试,第二部分 如何选材,第二节：选材过程的分工合作,1、人力资源部的职责,组织面试过程,实施技能测试及心理测评（选）,背景调查取证（选）,参与雇佣决定,给部门经理提供适当的培训和咨询,第二部分 如何选材,第二节：选材过程的分工合作,2、用人业务部门经理的职责,提供职务说明书，制定招聘的软硬件条件,对应聘者进行面试、评估，给出明确意见,作出最终雇佣决定（或由高层经理来做）,第三部分 结构化面试,第一节：概念,结构化面试的公式,一次好的面试=,收集相关信息+不断地询问有关行为表现的内容+准确的记录+评估（+技能、心理测试+背景调查取证）,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,1、面试前的相关工作,根据,面试围度,制定面试计划,做好,面试围度测试记录表,面试开始前15分钟内的准备工作,面试围度：,面试时，列出该职位需考核的全部软件条件称为面试围度。面试围度是设计面试问题的方向，而非问题本身。对于一个职位，一般只设5个面试围度。,课堂提问,请分别给出“制造部经理”、“销售部经理”两个职位的面试围度？,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,“测试部经理”职位的面试围度：,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,“硬件部经理”职位的面试围度：,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,面试围度测试记录表,A,B,C,D,E,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,2、如何开始面试,浏览简历,找出可疑点，进行重点提问,亲自迎接应聘者,打冷不防，提前进入面试观察阶段,进入面试前的必要步骤,握手、让座、介绍程序,面试过程的时间分配,5（介绍）-10（泛问）-30（精问）,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,3、如何进行面试提问,结构化面试的提问原则,遵循计划、探寻答案、记录结果、口吻自然、搜集有关行为表现的具体事例,结构化面试的提问技巧,修改法、重述法、跳过法、发展法,课堂提问,如果在面试设备维修人员时，要求其讲述过去的工作情况，应聘者回答说：“实际上，我是我们公司最好的设备维修工程师，我维修设备的速度比别人快两倍，而且特别擅长处理疑难杂症！”您认为从这个人的回答中，是否能够获得其过去行为表现的信息从而判断出他的专业能力？,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,4、如何结束面试,5、面试的后续工作,面试结束后的评估（,面试评估表,）,评估误区及避免方法,像我、晕轮效应、相比错误、首因效应和近因,效应、盲点,第三部分 结构化面试,第二节：结构化面试的步骤,（以下步骤可选择性使用）,6、心理测评,反应性测验,各种逻辑思维能力测试、心理测试试卷,操作性试验,设定场景，让应聘者发挥。（须专家分析）,情景模拟,无领导讨论、文件筐测试、命题演讲,7、取证,须事先征得应聘者同意,第三部分 结构化面试,第三节：结构化面试的技巧和注意事项,1、专业的结构化面试技巧,如何制定求职申请表（,证明人信息，真实性保证，看着他填,）,STAR方法简介,第三部分 结构化面试,第三节：结构化面试的技巧和注意事项,1、专业的结构化面试技巧,如何识别虚假信息,（阅人无数后，功到自然成）,第三部分 结构化面试,第三节：结构化面试的技巧和注意事项,1、专业的结构化面试技巧,如何询问有关行为表现的问题,引导,“,请描述一个你与客户打交道的实际例子好吗？,”,探寻,“,结果怎么样？后来发生了什么事情？（追踪、顺藤摸瓜）,总结,“,其实，你刚才说的是A方面的问题，对吗？,”,直截了当,“,请你给我讲一个你能承受巨大压力的例子吧,”,开放型问题,让应聘者畅所欲言，从中获取所需要的信息,请根据所讲内容，判断下列例子中哪个是有效问题（Y），哪个是无效问题（N）？,1、请你描述一件过去很难处理的事情，好吗？（）,2、你喜欢工作忙碌么？（）,3、你上一次和客户意见相悖的时候是怎么处理的？（）,4、你认为理想的团队精神应该是怎样的？（）,5、你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟,团队之间的人进行沟通的？（）,6、你的中长期职业发展规划如何？（）,课堂练习,请您根据“制造部经理”、“销售部经理”两个职位的面试围度，设计问题表并实施面试过程，具体要求如下：,1、根据已经确定的职位面试围度，设计出具体的面试问题,2、各小组按照最终定稿的面试围度测试记录表进行面试实战 演练；（模拟应聘人选由人力资源部经理安排）,3、人力资源部人员深入各小组作为观察员，对小组面试演练 过程进行观察、记录，最后由讲师进行点评,课堂练习,第二章,育 才,第一部分 培训的分类与分工,第一节：培训的分类,1、按培训阶段分类,新员工入职培训,老员工在职培训,2、按培训内容分类,管理知识类培训-公共课,岗位技能（业务知识）类培训-专业课,规章制度流程标准类培训-必修课,第一部分 培训的分类与分工,第一节：培训的分类,3、按培训形式分类,课堂式培训,现场式培训,4、按培训目的分类,融入类培训,提高类培训,特定需求类培训,第一部分 培训的分类与分工,第二节：培训的分工,人力资源部：,培训的计划、组织、跟进、总结、反馈,各业务部门：,具体培训业务的开展与实施,第一部分 培训的分类与分工,第三节：培训的天平,培训是责任，培训是福利，培训是工作！,第二部分 培训的方法,第一节：培训的形式,上级对下属的培训是随时随地无处不在的，不必拘泥于任何形式！,阵地式培训简介：,化整为零,短平快,解决问题,全员参与,第二部分 培训的方法,第二节：培训的方法,1、针对需求：,需求是学习的动力,新员工需要关怀，最需要随时给予流程操作上的指引,技术型人才获得晋升提拔，最需要各种管理知识的培训,从员工的考核成绩上，可以找出其培训需求所在,经常与员工沟通交谈，了解他们的培训需求,2、因材施教：,兴趣是学习之母,对逻辑思维能力强的：可以多采用理论教学法,对逻辑思维能力差的：可以多采用案例教学法,最佳教学方式：理论结合案例，互动教学（成人培训）,第二部分 培训的方法,第二节：培训的方法,3、方法科学：,现场操作类培训五步法,说给他听,做给他看,让他做做看,看他做得怎么样,纠正或鼓励一下,4、两个绝招：,师徒制与导师制,第三部分 培训计划与效果评估,第一节：如何制定培训计划,1、根据企业年度经营战略制定部门人力资源规划（年度、季度、月度）,2、根据员工招聘计划，制定新员工培训计划、应届生培养计划,3、根据公司业务发展规划，制定例行性公司年度培训计划，并按月组织实施,4、根据各层级员工能力现状（绩效考核结果）与岗位任职条件标准，制定个性化的培训方案,第三部分 培训计划与效果评估,第二节：如何使培训的效果最大化,1、意识变化的四个阶段,无意识,不熟练,有意识,不熟练,有意识,熟练,无意识,熟练,2、如何使培训效果最大化,培训,实践,反馈,习,惯,第三部分 培训计划与效果评估,第三节：如何进行培训评估,1、培训评估的目的：,持续改进，提高成效,2、培训评估的方法,测试法：培训后当场测试，或问卷调查访谈法：访谈员工，访谈周围的人（客户）观察法：观察操作有无改善，绩效有无提高,3、培训评估的误区,培训是万能的，可解决员工发展的所有问题,任何培训都可以在短期内评估出其有效性,第三章,用 才,课前导论,所谓用才，主要是解决三个问题：,做什么？,怎么做？,做得好不好？,为此，就需要建立一套：,科学的人才任用与评价体系！,第一部分,任用与评价系统的核心在哪里,标准,测量,比较,第二部分 绩效考核,第一节：传统人事考核与绩效考核的区别,绩效考核,考核方法,KPI、CPI,指标设置,权重设置,量化标准,目标管理,考核方案,考核实施,季计划,月计划,年计划,小结/总结,自评,上级考核,周边考核,考核审查,绩效辅导,考核结果,绩效诊断,绩效沟通,绩效改进,结果运用,考核要素（指标）,考核标准（目标）,第二部分 绩效考核,第二节：绩效考核体系概览,第三部分,人力资源部与业务部门的分工,第四章,留 才,第一部分“留人”要点概述,第一节：人是怎样被留下来的,员工为什么来公司？,员工为什么离开公司？,因为公司！,企业名气,工资待遇,发展机会,因为上司！,性格不合,赏罚不明,打击压制,管理者的好坏对“留人”起到了至关重要的决定性作用！,第一部分“留人”要点概述,第二节：企业留人三要素,薪酬留人,事业留人,情感留人,：,钱散人聚，钱聚人散,薪酬体系优化完善,：员工与企业共同发展,员工职业生涯规划,：士为知己者死,灵活运用激励手段,第二部分 激励让下属服从的奥秘,第一节：,激励理论,1、马斯洛需求层次理论,2、赫兹伯格双因子理论,3、麦克雷格的人性假设理论,分析心理-研究需求-产生动机-变成行动-达成结果,激励原理及公式：,激励就是：把你的渴望，变成他的想法,让下属觉得被关注：走动式管理,让下属觉得被器重：个别谈话，听取建议,让下属觉得被肯定：共享成果、三明治式的批评,第二部分 激励让下属服从的奥秘,第二节：经典,激励技巧,第三节：建立下属的情感银行帐户,要想取钱，必先存钱。取钱是管理，存钱是情感,第三部分 员工职业生涯规划,第一节：,何谓职业生涯,职业生涯，是指员工在企业内的成长及发展通道，它包含了三个要素，即：职务、职等、薪酬。对员工进行职业生涯规划，就相当于为员工指明了在企业内的发展与成长机会，可以让人提前预知未来，因此心明眼亮，工作更有目的性和方向感，将私营企业员工普遍存在的“打工赚钱”的短视心态，转变为“自我实现”的成功者心态，因此会坚定员工的事业心，提高员工的敬业度，激发员工的奉献精神，实现企业与员工的双赢。,第三部分 员工职业生涯规划,第二节：,员工职业生涯规划设计,职务晋升：适用于各管理岗位,职等评定：适用于各技术岗位,技能评定：适用于各操作层级,薪酬调整：适用于全员,统统形成制度！,考虑要素：频次幅度、考核条件、执行主体,第三部分 员工职业生涯规划,第三节：,员工职业生涯规划实操要点,1、入职培训时讲清楚,2、职务说明书写清楚,3、定期沟通强化意识,4、按规定执行讲诚信,5、优胜劣汰总体控制,回顾与总结：如何选育用留人才,育,选,用,留,1、识别工作空缺,2、确定如何弥补,3、结构化面试,4、STAR方法提问,1、培训下属是责任,2、培训贯穿始终,3、阵地式培训,4、高效培训五步法,1、任用与评价系统,2、标准、测量、评价,3、职务说明书,4、绩效考核概览,1、企业留人三要素,2、如何激励下属,3、职业生涯规划,4、薪酬体系设计,第四部分 薪酬体系设计与优化,第一节：,基本薪酬结构,1、工资构成,薪酬总额,=,岗位/技能津贴,各种补贴,基本工资,+,+,工资,奖金,法定，买断时间，与绩效无关,宜低不宜高，合法即可,体现职务与技能差别,体现公司福利与人文关怀,第四部分 薪酬体系设计与优化,第一节：,基本薪酬结构,2、奖金构成,薪酬总额,股票期权,年终奖,临时奖金,工资,奖金,非法定，可灵活掌握，体现激励,体现分享共赢，普遍适用,体现绩效回报，普遍适用,体现长期合作，适用于核心骨干,月/季度奖,体现特殊价值肯定，普遍适用,第四部分 薪酬体系设计与优化,第二节：,薪酬体系设计,1、何谓薪酬体系,薪酬体系=,薪酬管理制度,+,薪级表,+,奖励方案,制度要素：,薪酬确定原则、调整原则、流程手续,薪级要素：,级档二维矩阵、级差档差设计、重叠区,奖励要素：,坚决兑现，决不耍赖,2、薪酬体系设计要素,第四部分 薪酬体系设计与优化,第三节：,薪酬体系优化,1、为什么要优化,外部环境的变化、企业自身的变化,2、优化时要考虑的要素,内部公平性+外部竞争性,3、优化操作的原则,沟通,+试算+,沟通,+试点+推广+调整+定型,（先个别，后群体；先局部，后整体）,第五部分 劳动用工风险及规避策略,第一节：,劳动用工方面的常见误区,1、试用期员工不必签合同，不必买社保,2、劳动合同签得越详细、越具体越好,3、合同有效期限越短对企业越有利,5、合同到期如果员工不提醒，拖得越久越好,6、员工如果犯错误或不称职，可以无偿辞退,7、被开除的员工可以不必支付劳动补偿金,8、老技术工人是个宝，能干到退休才是最好！,4、竞业禁止协议只对公司有利，越多签越好,第五部分 劳动用工风险及规避策略,第二节：,常见劳动用工风险及规避策略,1、签订劳动合同的风险,2、解除劳动合同的风险,劳动合同四要素：,合同期限（含试用期）、所从事工作、工作地、工资,劳动合同法的相关规定,辞退员工的三大原则：,尽量将辞退变为辞职，一切操作合法化，适度妥协,第五部分 劳动用工风险及规避策略,第二节：,常见劳动用工风险及规避策略,3、社保缴费的风险,4、工伤、评残与职业病补偿的风险,区分不同工种，采取不同的缴费策略,劳动法的相关规定,危险岗位作业员工的事前防范策略,职业病风险的事前防范策略,与劳动合同签订方式相结合,第五部分 劳动用工风险及规避策略,第三节：,案例演练（仅供参考）,1、如何辞退一个不称职的市场业务员,2、如何辞退一个“老油条”,背景：1年司龄，月均工资1800元，熟知相关法律,背景：10年司龄，月均工资4000元，不讲理,策略：晓之以理，相互妥协,策略：调岗降薪，另其难受，掌握主动，逼其就范,第五部分 劳动用工风险及规避策略,第三节：,案例演练（仅供参考）,3、如何批量裁员,背景：金融危机，计划裁员100人,策略：分门别类、区别对待、批量放假、个别补偿,