现场质量品质管理培训资料.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,现场工人质量培训资料,制造的基本,3,定,5,行,1.,用语定义,制造哲学,-.,3,定,:,把必要物品整理至任何人都能容易找到,/,使用，即,定品,、,定量,、,定位置,，,是整顿的基本。,制造的基本,3,定,5,行,1.,用语定义,制造哲学,-.,5,行,:,改善不合理，提高生产性，保证整洁的工作环境的活动。,2.,推进方法,整理,(Seiri),:,区分必要品和不需要品，除必要品外禁止摆放任何,其他物品,-.,占空间,-.,仓库，机床，柜子、箱子等浪费,-.,库存管理费用增加,-.,因质量问题,(,生锈、变形、式样变更等,),报废,制造的基本,3,定,5,行,制造哲学,2.,推进方法,整頓,(Seiton),:,保持任何人可以随时使用到所需品的物品摆放状态,-.,寻找时间过长因素,-.,准备及更换时间过长,(,降低运转率,),-.,掌握库存困难,-.,无法得到而重新订货,制造的基本,3,定,5,行,制造哲学,2.,推进方法,淸掃,(Seisoh),:,保持工作地点无任何垃圾，确保良好的工作环境,-.,不良发生原因,-.,工作环境恶化,(,降低工作欲望,),-.,设备故障率增高,(,未暴露出隐患,),-.,安全事故发生,-.,可信度降低,制造的基本,3,定,5,行,制造哲学,2.,推进方法,淸潔,(Seiketsu),:,彻底进行整理、整顿、清扫,-.,难判断是否有异常,-.,改善不合理所需时间较长,-.,改善质量问题所需时间较长,-.,难以发现浪费隐患,制造的基本,3,定,5,行,制造哲学,2.,推进方法,習慣化,(Shitsuke),:,严格遵守已制定的规矩转化为习惯,质量提高,成本节俭,生产性提高,制造的基本,3,定,5,行,制造哲学,制造的基本,3,现,2,原主义,1.,用语定义,制造哲学,-.,3,现,:,问题发生时，去,(,現場,),，看,(,現物,),，,把握,(,現實,),-.,2,原,:,根据,(,原理,),和,(,原則,),进行问题分析及寻找解决方法的思考方式,2.,推进方法,-.,观察,先观察山再进入树林,聆听现场作业者及班组长的意见,-.,亲手去试,验证自己所观察的事情,-.,根据原理及原则树立对策,明确认识原理,用符合原则的对策防止再发,制造的基本,3,现,2,原主义,制造哲学,1.,用语定义,-.,目视管理,?,:,做到一眼可识别问题点和异常，全员在现场根据现物可立即处理以便提高生产效率、成本节俭、简化管理业务和提高管理能力,制造的基本,目视管理,制造哲学,2.,推进方法,-.,通过,5,行把对象可视化,-.,物品摆放方式的标识,-.,物品及人的动作及流程的标识,-.,标准明确化及标识,-.,警告异常及标识,制造的基本,目视管理,制造哲学,3.,对象,-.,作业管理,作业标准书、部品保存场所的颜色管理、异常警告灯、,工程管理、危险地带标识板、其他各种活动现况板,-.,质量管理,重要点检查标准书、不良管理,(,图表,),、检具管理,-.,设备管理,异常发生及停止、启动标识、控制板的操作顺序标识,制造的基本,目视管理,制造哲学,主要改善事例（资材）,改善工程名,改善事例名,全工程,构筑先入先出体系,改善前,改善后,原材料,RACK,的入口和出口仅以标记区分，先入先出管理难,就一个出口，制作设有倾斜辊的资材,RACK,来保证先入先出,主要改善事例（资材）,改善工程名,改善事例名,全工程,直接辅资材先入先出保管及管理,改善前,改善后,直接辅资材没有管理方案，无法管理先入先出及有效期,按入库日期和有效期把辅资材编号后管理。给组,/,班长报告并在管理表里记录后可使用,先入先出,为先入先出的,1,）,Roller Rack,2)LOT,别颜色识别,3,）客户别颜色识别,客户别颜色识别,LOT,别颜色识别,改善前,改善后,改善名,改善前,安装,SLIDER RACK,改善先入先出,BOX,类保管产品先入先出难,-,出库时,BOX,拉出后，把保管在后面的,产品拉到前，既先入先出难,安装,SLIDER RACK,自动先入先出管理及防止,BOX,底部刮伤,制造工位中质量革新活动,确立文件管理及记录保存体系,PLP(Product Liability Prevention),(质量特性与修正措施的妥当性为检查,PLP(Product Liability Prevention),分类特性 分为几种的特性,在对问题产品采取行政对策之前，企业 自行召回市面上的问题产品，,超越销售目的的产品,-3 -2 -1 平均 +1 +2 +3,阶段别质量及工位能力评价表,2)PLP(Product Liability Prevention),判定不良、合格、不合格品,Fool Proof系统,质量确保活动的变迁及方向,根据标准偏差(Sigma)包括下列领域,3)PS(product Safety)全程负责制度,质量革新的核心要素！,质量革新是,不是因为技术或设备而形成的，,质量革新是,“,具有努力达到目的的心态,”,所谓,“,意志,”,而形成的。,应对质量竞争的忠告,质量作用越受到重视的,市场竞争中，忽视提升质量的组织，因在市场上销量减少及因而丢失地位等原因，可能出现瓦解现象，随时间流逝瓦解现象更加严重。,努力避免类似瓦解现象的组织，为提前应对，此刻开始推进质量提升,-J.M.JURAN -,长期浪费,资材管理,:,发资材订单时追加,5%,生产技术,:,确保拥有,5%,余裕的设备,会计部门,:,对比标准成本不超过,5%,的制造成本报告书是报为正常,质量管理,:,废弃的不超过,5%,报为正常,产生,5%,废料，本工厂视为正常，各部门承担长期产生的,5%,废料，将丧失预警,而继续运营,长期产生,5%,废料的工厂的措施,改善是,?,过去的实绩如持续为长期不良，,人们把此水准定位基准而无意识,中接受,如这时发生突发性不良率上升的,情况，会视为问题并要解决问题，,即还原为长期不良。,真正的改善是除掉长期不良，进,行创意性改善。,不,良,率,时间,10%,5%,长期不良,通过管理解决问题,创意性质量改善,0,重要性的原则,缺陷类型,发生率,发生率,累计发生率,Type A 26 26%26%,Type B 11 11%37%,Type C 9 9%46%,Type D 8 8%54%,Type E 8 8%62%,Type F 7 7%69%,其他,31 31%100%,Total 100 100%100%,众多的缺陷类型中,6,种类型的缺陷占整个,缺陷的,69%,项目对象在于选定的问题点，重要的少数,问题应成为项目的改善对象,琐碎的多数问题是发生频率低，应专家专,门解决,帕累托原理,琐碎的多数,(Trivial Many),80%,20%,80%,20%,重要的少数,(Vital Few),问题项目,发生率,质量出于,PROCESS!,Process,决定结果,(,日本,:,流程管理,),PROCESS,产品,/,服务,Process,管理是,?,测定,Process,的状态及结果,分析,Process,的状态及结果,构筑产出做好结果的,Process,状态,稳定地维持,Process,及持续改善,大小能以数值表示的特性,与外协厂家建立诉讼发生时的协作体系，明确不同缺陷所担的责任；,生产技术:确保拥有5%余裕的设备,质量确保活动的变迁及方向,Yes-no(是-不是),f(X)=e,长期产生5%废料的工厂的措施,为问题定义能成基础的资料,与营销相关协议及资料审核,检测作业的管理教育培训，全公司级检测管理的推进,应对要求的质量制作特性比较表,生产技术:确保拥有5%余裕的设备,Hard 信赖性技术检讨,企划,设计阶段 树立安全情报,筛选出不安全因素,DR 等,阶段别100PPM达成计划书,-计数型(Attribute)数据:计数来记录和分析的定性数据,质量改善业务,FLOW,阶段别,推进业务,推进内容,阶段,阶段,阶段,阶段,阶段,阶段,阶段,阶段,最终阶段,选定对象品目,实施全数检查,构成推进组,(,现业务为主,),调查过去质量问题,质量要求,-,制造工位特性比较,式样的比较分析,不良类型分析环境,分析不良的再现,选定改善对象的工位,精确分析质量趋势,工位原因调查,(,现场搜查,),相关关系分析,(,质量,-,原因,),查出不良原因,改善对策及日程计划,（,3,个角度,),-,解除原因，维持,对策,改善阶段区分及日程调整,设定阶段别目标,完善实施及评价,标准化,维持管理,(,工位，质量,),处理异常,(,工位，质量,),判定改善完了,(,厂内,外,),事例及样式,质量问题改善履历卡,每日不良,PPM,管理图,推进组织图,不良履历调查表,应对要求的质量制作特性比较表,其他厂家零部件分析比较表,不良品，良品比较分析表,不良再现试验分析表,帕累托图,X-R,管理图及工位能力评价表,现场原因调查表,与作业者的对话表,相关关系分析表,改善细节计划书,阶段别,100PPM,达成计划书,不良,100PPM,推进实际图表,阶段别质量及工位能力评价表,工位,-,质量管理图,异常发生报告书,再发防止对策书,改善准备,零部件,STUDY,不良类型分析,查出原因,树立对策,设定阶段别目标,事后管理,完善实施及评价,判定改善完了,发表事例,摘,问题点,丰田的无缺陷推进阶段,推进阶段,检讨内容,标准作业的,确立及遵守,监督者必须把零部件，机器与人有效地结合并自行决定标准作业。,如作业者不遵守作业标准，不能保持工位稳定性，使得监督者因不良对策及事故对策等忙碌,因这不是作业者制作出的标准。,目前进行的标准作业不是唯一最佳的。,工位的层别管理及,技能训练,工位的层别,提升监督者指导工位作业的能力,培养计划性，多功能性,User,的记号，式样的多样化趋势,防止所有失误,(Fool Proof System),防止因作业疏忽而导致的未加工，半加工的装置,防止器具的固定,(,反装,未完全装配,),而导致的加工不良的装置,忘记按下启动按钮，未完全按下等原因造成的未加工及半加工防止装置,设备及器具故障及失灵检查装置,螺栓螺母再紧固防止漏装装置,工具的折断或磨损引起的未加工防止装置,作业性漏装引起的未装防止装置,错装及未加工品装配防止装置,粗心，错觉等原因引起的装配失误防止装置,不同部品混入引起的错装防止装置,条件管理及,设备检点,保全,每日点检,-,操作者应自己肉眼检查的项目,通过初物确认，设备停止后检查来条件确认,每周检查,每月检查,器,工具改善,测量仪管理改善,测量仪器的选择、设计及检测法的评价、测量仪的管理与改善,检测作业的管理教育培训，全公司级检测管理的推进,测量仪器的使用目的：过去,不将不良品流入后工位,.,防止批量不良品的发生,(,后处理方式,),现在,不制造不良品,(,在线处理方式,),展开,100%,良品活动,生产线不良品零化及模范生产线的诀窍水平展开到整个生产线,FOOL PROOF,体系的基本构造,不良,异常停止,失误限制,预知警报,不良停止,流程限制,发生警报,停止正常的动态技能,无法失误的限制,显示异常和失误的警报,停止正常的运转和技能,往后工位不发送不良品,的规则,发生不良品时警报响起,可能会发生,(,预知,),可能已发生,(,检查,),停止,限制,警报,FOOL,PROOF,质量与统计性思考,数据和统计分布的理解,数据管理,为问题定义能成基础的资料,通过观察而得出的事实的客观性证据,数据一般是通过代表任意集团的样品而被收集的,数据是,数据处理,INPUT,数据,OUTPUT,信息,数据的管理程序,数据,定义,数据,收集,数据,处理及表现,数据的分类,定量性特性,(Quantitative Characteristic),大小能以数值表示的特性,离散特性,-,无连续性特性,-Roll,数,不适合数,顾客不满数,连续特性,随时间流逝，现象持续变的特性,-,热的收缩率，板的强度，板的厚度,质的特性,(Qualitative Characteristic),大小能以属性表示的特性,分类特性,分为几种的特性,-,产品的类型，颜色，等级,两者特性,分为两种的特性,-,合格,/,不合格,良品,/,不良品,数据的形态,为通过数据获得正确情报，收集正确及具有意义的数据是重要的。数据一般分为两种。,-,测量型,(Variable),数据,:,像温度，重量的连续性测定值,-,计数型,(Attribute),数据,:,计数来记录和分析的定性数据,测量型,/,计数型数据比较,测量型数据是通过测量仪测出数值,实际测定值,focus 5.5 dot,B/R 0.5mm,dot,宽度,35u,温度,33.3,度,使用,:,测量道具,千分尺,温度计，电流计,计数型数据是通过观察数出数值,Counts,Yes-no(,是,-,不是,),收率,96.5%,focus,不良,3,个,执行率,53.2%,使用,:,检查,(pass/fail),良品,不良品,对统计的理解,统计学的区分,描述,(Descriptive),统计,:,叙述已收集资料的特性并概括,/,整理测定资料,推论,(Inferential),统计,:,通过包含在样本里的情报，掌握某集团的特性,某集团与样本的关系,工程,(Process),LOT,样本,(Sample),DATA,描述,/,推论,对连续分布的理解,正态分布,(Normal Distribution),平均,(),(),1,f(X)=e,2,-()(X,-,)/,平均为中心左右对称的钟形,根据标准偏差,(Sigma),包括下列领域,99.73%,-3 -2 -1,平均,+1 +2 +3,68.27%,95.45%,标准,偏差,质量保证与制造物责任,工位中质量确保活动,质量确保活动的变迁及方向,质量保证的定义,质量保证活动的变迁,指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动,(ISO 8402),质量认识,Q A,活动,PRODUCT OUT,时代,MARKET IN,时代,CONSUMERISM,与,PL,兴起,检查为中心的,QA,工位管理为中心的,QA,重视新产品开发的,QA,质量,Roof,中质量保证推进内容,市场调查阶段,:,了解客户需求，掌握产品的使用条件和环境条件,产品企划阶段,:,质量表,展开质量功能,(QFD),FMEA,FTA,产品设计阶段,:,设计初期审核,(,企划,),设计中期审核,(,图纸,),设计最终审核,(,包括生产性审核,),生产准备阶段：,Man,Material,Machine,Method,Measuring,Environment,外包,采购阶段,:,进口检查,外包采购渠道评价,外包企业指导及培养,生产阶段,:,检查,测试,统计工程管理,改善质量,销售,-,服务阶段,:,防止流通过程中出现质量低劣,消费者使用方法培训,实施,A/S,检查目的，功能及发展阶段,检查目的,1.,防止不良品流转到下一个工位或是顾客。,2.,提供质量信息。,3.,给作业者贯彻质量意识并使顾客对产品质量放心,检查功能,1.,设定检查标准,2.,检测产品,3.,比较标准与检测结果,4.,判定不良、合格、不合格品,5.,产品处理,6.,提供质量信息,检查管理阶段,1.,识别检查管理,2.,信息检查管理,3.,自主检查管理,4.Fool Proof,系统,5.,源流管理方式,检查种类,1.,按照检查目的分类,采购,(,进口,),检查,工程,(,中间,),检查,产品,(,最终,完成品,),检查,2.,按照检查地点分类,定位检查,巡回检查,出差检查,3.,按照检查性质分类,损耗性检查,非损耗性检查,官能检查,4.,按照检查方法分类,全数检查,抽样检查,抽样管理检查,无检查,自主检查,5.,按照检查项目分类,外观检查,尺寸检查,重量检查,性能,(,功能,),检查,抽样检查种类,1.,标准型抽样检查,(,),2.,调整型抽样检查,(AQL),3.,选择型抽样检查,(AOQ),4.,连续生产型抽样检查,(AOQL),检查种类及抽样检查,检查系统的发展阶段,情 况 工 厂 现 象,检查方法,1,阶段,不良往厂外流出,2,阶段,不良不能往厂外流出,3,阶段,减少不良,4,阶段,不良不能往工位流出,5,阶段,不生产不良品,-,发生作业不良及不良产品,-,形式上检查,-,不良措施,-,累积亏损,-,不能发生索赔现象,-,增加检查人员,-,选择性检查,仍存在不良,-,浪费一直存在,-,不允许再发生不良,-,具有零不良观念,-,不良检查涉及到所有工位,-,所有工位零不良改善,-,不允许第二次不良,-,可以发生不良但不能维持,-,发生不良的原因,根本上防止不良的态度,-,不良是积恶,-,自检,-F/P,开始使用自动检查系统,-,可以失误但不能生产不良品,-,断绝失误与不良,-,人可以失误，但不能生产出不良品,-,构成零不良,零浪费,零延迟,(Q,C,D),3ZERO,生产体系,(,完全生产体系,),工厂,倒闭,未检查,增加,检查人员,抽检,改善,信息检查,作业者,训练,培训,自主检查,三个零生产,源流检查,零不良,对策,质量成本理解与估算,质量成本,(Quality-Cost),基本概念,预防成本,QC,计划成本,QC,技术成本,QC,教育成本,QC,办公成本,评价成本,失败成本,进口检查成本,工程检查成本,完成品检查成本,测试成本,PM,成本,厂内不良,成本,无偿服务,成本,不良对策成本,质量,成本,废弃,重新加工,外包不良,设计变更,当地服务,所持,(Bring-Into),服务,替代服务,投入原价,提高质量,P-COST,F-COST,A-COST,总成本,质量及失败费用,“,现质量的失败费用是冰山的一角,”,检查,废料,再作业,销售损失,交货期延迟,失去顾客信用度,过多库存,传统质量失败费用,(,定义简单,),追加性质量失败费用,(,很难预测,),服务,不合格,设计变更,Long cycle time,过多反复作业,办公费用,Paradigm Shift,针对质量与成本关系的,Paradigm Shift,现有质量概念,费 用,费,用,4,改善质量,增加费用,失败,费用,预防,&,评价,费用,新质量概念,费,用,4,改善质量,减少费用,失败,费用,质量,质量,5,6,费,用,生产出高质量产品不是使用高成本而是使用低成本,预防,&,评价,费用,预防成本的细分类,1.,营销,/,客户,/,使用者,市场调查,使用者追求质量,与营销相关协议及资料审核,2.,产品,/,服务设计与开发,设计质量进度与评价,质量设计支援活动,产品设计认证测试,服务设计检讨及评价,当地适用测试,3.,采购,供应者,(,交货者,),审核,供应者评价,采购订单的技术性检讨,采购订单的技术性检讨,供应者质量计划评价,4.,生产运营,/,营业,(,制造,/,服务,),生产工程检查,(,运营过程,),及确认,运营,(,制造,),质量计划,质量测定及管理设备设计,/,开发,运营支援活动质量计划,运营人员质量培训及训练,运营人员,SPC/,工位管理培训及训练,5.,质量管理,/,经营,质量经营部门人工费,质量经营部门运营费,质量程序计划,质量相关报告,成员质量培训及训练,质量改善活动,质量监察,6.,其他预防成本,评价成本详细分类,1.,采购,(,进口,),活动评价成本,采购,/,进口检查及测试,进口检查及测试器,供应者产品认证检查,供应者当地检查及监督,2.,运营,(,制造活动,/,服务,),评价成本,产品,(,服务,),检查,测试,评价,质量检查人工费,产品,/,服务质量鉴定,检查及测试材料费,检查及试验准备费用,特殊制造测试,工程管理状态确认,实验室支援活动,测定实验及检查设备,折旧补偿金,检测设备运营费,保全及检具校正人工费,外部保证及认证费用,3.,外部评价成本,当地性能评价,产品质量特殊评价,当地存储品及检具校正人工费,4.,实验及检测数据检讨,5.,其他评价成本,内部失败成本详细分类,1.,产品,/,服务失败设计成本,设计变更及修正,因设计变更导致重新作业,因设计变更产出废料,因设计不足产生的生产支援活动,2.,采购失败成本,采购资材不合格处理费用,采购资材替代费用,供应处的调整,不良进口品的重新作业,管理不充分导致的资材损失,3.,运营管理,(,产品,/,服务,),失败成本,特别采用资材修改费用,不良产品,/,服务处理费用,障碍处理及故障分析费用,调研活动支援费用,运营管理调整,运营管理重新调整维修费用,重新作业,维修作业,再检测,/,实验费用,为满足条件的课外运营活动,废品费用,(,运营,),产品,/,服务等级降低损失,内部失败引起劳动损失,4.,其他内部失败成本,外部失败成本的细分类,顾客的不满调查，应对及处理费用,因退货的损失费用,改装费用,回收费用,赔偿,/,保证费用,制造物,/,服务责任费用,惩罚与禁闭,营业权损失,销售机会损失,其他外部失败成本,Q-Cost,的用途及统计阶段,1.Q-Cost,的用途,利用于测定,(,评价,),的基准,(,经济性评价,),利用于工程质量的解释基准,(,质量特性与修正措施的妥当性为检查,基准,),利用于计划树立的基准,(,质量政策树立,),利用于编制运算的基础资料,全部,Q-Cost,节俭,2.Q-Cost,统计发展的,5,阶段,Q-Cost,总括,比率重视,责任部门别分配,主要产品别分配,主要工程别（或外协工厂别）分配,为,Project,解释的统计,-,特别是为主要质量问题点的解决,制造物责任,(PL),与应对方案,PL,是,?,制造物责任或产品责任,(Product Liability),因制造者（生产者）生,产出的产品（商品）缺陷,造成对他人的伤害时，负责,赔偿因此而产生的损害的,责任制度,产品生产者等，因生产，,销售及已流通,产品的缺陷,造成的损害，对被害者进行,赔偿的制度,因已生产,/,销售的产品,缺陷导致事故，造成对,产品购买者，使用者及第,三者人身和财产上的伤害时，,产品生产者，销售者所承担,的法律上的赔偿责任制度,PL,概念,PL,概念,1),定义,因产品质量上的缺陷,瑕疵，对使用者造,成人身,财产上的伤害，对此生产者,销售,者赔偿,2),危险负担追溯,采购者危险负担原则,当事者,签约原则,生产者产品保证,3)PL(Product Liaility),增加原因,Consumerism,和,Deep Pocket Theory,基本原理,1),保证责任,(,合同违反行为,:Warranty),明示保证,(Express),默示保证,(Implied),2),违反行为上过失责任,(Negligence),3)(,无过失,),违法行为上严格责任,(Strict Liability),超越销售目的的产品,主要,PL,项目,默示保证，制造缺陷，设计缺陷，明示保证，,不当广告,采购材料缺陷,试验检查,运输配送,使用说明书等,PL,中缺陷说明的是,?,设计上的缺陷,安全设计不足,安全装置未备,重要部品的耐久性不足,技术水准不合格,制造上的缺陷,制造中因质量不良安全装置发生故障,因检查不足发生材质缺陷，组装不良,原材料检查不足,处理说明书,警告标示未备,警告事项未备,不充分,违反明示保证,销售小册子,广告宣传,销售员的口头说明未备,虚假标志,(,过失性,欺诈性,),违反明示保证,产品本身,缺陷,警告,标志上,缺陷,缺陷,对象,PL,的应对方案,PLP(Product Liability Prevention),-,产品责任预防对策,-,PS(Product Safety),-,产品安全对策,-,PLD(Product Liability Defense),-PL,防御,.,诉讼对策,-,PLP,为免遭索赔或诉讼引起的经济损失及精神损失，制造出零缺陷的安全性产品所相关对策,PS,为生产出无缺陷的安全产品，做好产品企划开发，设计，制造，销售，使用说明书等产品,安全对策,PLD,发生事故时，为使企业损失最小化，应对事前,/,事后全过程的综合性应对方案,PLP,活动的展开方向,1,),一般展开方向,-,比起防御 做出积极预防,PLD,制造物责任赔偿保险及建立诉讼对策，,确保专业人员,Soft-PLP,建立推进组织,执行每产品安全,技术制度,PLP,Soft,产品使用方法及,Hard,信赖性技术检讨,Soft-,产品安全及,Hard,信赖性技术检讨,Hard,材料，零部件等的,安全试验,PL,2,)PLP(Product Liability Prevention),推进组织,作为,QA,活动的一部分,-,与现组织有有机联系,PLP,委员会,(,法规分支会,技术分支会,营业分支会,),3,),PS(product Safety),全程负责制度,PS,协调者,(coordinator),4),安全确保方案,(,按开发顺序,),企划,设计阶段,树立安全情报,筛选出不安全因素,DR,等,质量解析及技能展开,制造,试验,检查的阶段,检查及实验只限于图纸，式样,是无法保证真正的安全性,根据可使用环境,Test(,信赖性技术研究,),销售,A/S,阶段,安全使用方法的培训,(,谋求,Recall,对策,),PLD,(,P,roduct,L,iability,D,efense),构筑事故处理 体系,(,诉讼，裁判，赔偿对策,),如被诉，任命 公司内外部的律师为代理人在紧密的协议下判断出产品的缺陷的有无情况；,如产品有缺陷，严谨的检讨是否符合免责事由；,与外协厂家建立诉讼发生时的协作体系，明确不同缺陷所担的责任；,其他解决方法有互相协议下处理或要求法庭以外处理机关的仲裁；,决后决定抗诉与否等对保险公司自行难决定事项，需要建立能迅速合理判断的体系。,确立文件管理及记录保存体系,PL,在诉讼对策方面，文件管理及记录保存可能是最重要的环节,对于企业来讲，各种记录文件,(,资料,图片,等,),可成为提供了零缺陷的安全性产品的证据,如无法提供法庭要求的上述文件，公司将遭受巨大的损失，因此需建立有关文件及记录有效运行体系,PL,保险制度,(1),制造物责任保险,制造物责任保险为：,制造企业在承担依据制造物责任法,赔偿的损失之外,赔偿其他损失的保险制度,缺陷制造物回收，检查，修理,及代替费用,因回收缺陷制造物而产生的，,为恢复信用的广告费,因缺陷制造物所造成的营业损失,赔偿报废的缺陷制造物成本费,用的保险,PLD,(,P,roduct,L,iability,D,efense),制造物回收费用保险,企业不自行召回问题产品时，由政府强制下达命令,Recall,制度,召回制度,?,公开召回问题产品，交换正常产品或退款或给予修理的制度,在对问题产品采取行政对策之前，企业 自行召回市面上的问题产品，,以消除消费者可遭受危险的制度,召回制度的区分,强制召回,认为因问题产品，消费者很可能遭受生命财产威胁时，由企业（生产者、进口者，物流）,回收流通的产品而做出的预防性制度,自行召回,谢谢,!,演讲完毕，谢谢观看！,