面试基于素质能力的技巧.ppt
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1、基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧培训目的培训目的一、了解整个招聘流程的一、了解整个招聘流程的设计原理原理二、加深二、加深对素素质模型及公司人模型及公司人员标准的理解准的理解三、掌握基本面三、掌握基本面试技巧技巧内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧应用练习贯穿于各部分应用练习贯穿于各部分请大家将心态转变到与这次培训相适应的心态中来请大家将心态转变到与这次培训相适应的心态中来忘掉今天此前比较烦恼或过于兴奋的事情。忘掉今天此前比较烦恼或过于兴奋的
2、事情。假想你明天就要用这样的方法去面试一个人假想你明天就要用这样的方法去面试一个人不要想着拿回资料自己再去看,争取把今天讲的东西就地消化思考、质疑,而非仅仅是听积极参与讨论,有疑问及时提出来,即使是“白痴”问题你需要分享、贡献你的智慧(尤其是对于细节问题及有争议性的问题)你需要分享、贡献你的智慧(尤其是对于细节问题及有争议性的问题)耐心,你已经充分理解的事情他人可能一点没感觉耐心,你已经充分理解的事情他人可能一点没感觉练习:比比较你的面你的面试态度与度与专家的面家的面试态度度内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招
3、聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则系成功的驱动要素和原则坚信好的招聘至关重要:如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么:那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位:我们能提供什么?成功的招聘体系成功的招聘体系知道到哪里去找到合适的候选人完美的预测完美的预测综合评价中心(以内部发展提升为目的)综合评价中心(以内部发展提升为目的)360360度反馈评估度反馈评
4、估能力测试能力测试/工作案例实操工作案例实操综合评价中心(以甄选招聘为目的)综合评价中心(以甄选招聘为目的)工作相关的个性测试工作相关的个性测试/结构化行为面试结构化行为面试他人介绍他人介绍非结构化面试非结构化面试/经验年限经验年限/教育背景教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣兴趣Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)不同的人员甄选评估方法有不同的效度,面试只是一种评估方不同的人员甄选评估方法有不同的效度,面试只是一种评估方法,不是全部,必须与其它方法结合在一起法,不是全部,必须与其它方法结合在一起注:这里所讲的
5、评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧素质能力比知识技能更能预测高绩效,管理素质能力比管理动机、性素质能力比知识技能更能预测高绩效,管理素质能力比管理动机、性格更可操作格更可操作技能技能知识知识行为习惯行为习惯动机动机/价值观价值观个人特质个人特质/性格特征性格特征容易判断,可以培训改进,容易判断,可以培训改进,但难以预测高绩效(尤其是但难以预测高绩效(尤其是对管理及中高层人员)。对管理及中高层人员)。很隐蔽;经常变化;难
6、以评很隐蔽;经常变化;难以评估;难以改变。估;难以改变。可以观察,通过有效方法可以可以观察,通过有效方法可以评估判断,可以引导发展,与评估判断,可以引导发展,与高绩效高度正相关。高绩效高度正相关。素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式从管理自己从管理自己 管理任务管理任务 管理他人三个方面能基本识别高绩效人管理他人三个方面能基本识别高绩效人群群(见评估表见评估表)高层高层中层管理及中层管理及专业技术专业技术全员通用素全员通用素质能力质能力通用素质能力通用素质能力自适应力自适应力系统性分析及解系统性分析及解决问题决问题改进创新改进创新发展他人发展他人影响影响能力能力团队管团队管理理尽职敬业
7、尽职敬业学习能力学习能力结果导结果导向及创造向及创造性执行性执行团队协作团队协作客户导客户导向向有效有效沟通沟通管理自己管理自己管理任务管理任务管理他人管理他人尽职敬业尽职敬业/自自适应力适应力思考及解决思考及解决问题能力问题能力学习创新学习创新能力能力沟通影响沟通影响能力能力协作及领协作及领导能力导能力领导能力领导能力对每项素质,都建立了优异、优、良、中、差对每项素质,都建立了优异、优、良、中、差5 5个评分标准个评分标准优异优异优优良良中中差差尽职敬业/自适应力能够不断突破自己的能力极限是其他人的楷模不仅自己有高标准,还能带动周边的人运用高标准绝不放弃对高质量、高标准和高效率的追求,并能培
8、养、管理他人建立高标准能够自觉设立符合组织发展需要的目标对复杂的重要工作能够保持高度的热情有勇气承担有压力和挑战性的职责坚持高标准并能支持鼓励他人建立高标准能够主动承担额外的指责工作积极主动、不拖拉对重要的工作能够坚持不懈、高标准的完成能鼓励自己保持对工作的热情和投入注重工作完成的质量和效率能基本把自己分内的事情做好对指责范围那工作的完成偶有不达质量工作积极性易受到影响,需要他人的协助来保持对工作的热情和投入自己份内的事情都做不好极少主动承担工作中的职责对工作没有热情,得过且过逃避或推诿工作或躲避额外的工作压力见见面试评分对照表面试评分对照表内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原
9、理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧面试的核心是要收集信息,收集信息的两个关键观念是:面试的核心是要收集信息,收集信息的两个关键观念是:关键行关键行为事件面试为事件面试,追问追问 关键行为事件法(Critical Behavior Event Interview)Car(context,action,result)Star(situation/task,action,result)当时的情形,你采取的行动,取得的结果关键 追问probing就是刨根问底详细地了解“当时的情形,你采取的行动,取得的结果”完整的关键行为事件实例
10、应该包括完整的关键行为事件实例应该包括3 3个方面信息,它通常需要通个方面信息,它通常需要通过追问才能实现过追问才能实现 当时的情况怎么样?当时的情况怎么样?CONTEXT/SITUATION&TASKCONTEXT/SITUATION&TASK为什么要这么做?什么时候?在哪里?主要的问题和困难在哪里?有什么数字可以衡量当时的情况吗?是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务?(你的领导为什么把这个任务给你呀)你做了什么?你做了什么?ACTIONACTION你是怎么分析的?与谁一起做?这个决定需要谁批准?你是怎么说服其接受的?你个人具体做了什么?花费了多长时间?主要克服了哪些困难?结果怎么样?结
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- 面试 基于 素质 能力 技巧
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