面试基于素质能力的技巧.ppt

基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧培训目的培训目的一、了解整个招聘流程的一、了解整个招聘流程的设计原理原理二、加深二、加深对素素质模型及公司人模型及公司人员标准的理解准的理解三、掌握基本面三、掌握基本面试技巧技巧内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧应用练习贯穿于各部分应用练习贯穿于各部分请大家将心态转变到与这次培训相适应的心态中来请大家将心态转变到与这次培训相适应的心态中来忘掉今天此前比较烦恼或过于兴奋的事情。忘掉今天此前比较烦恼或过于兴奋的事情。假想你明天就要用这样的方法去面试一个人假想你明天就要用这样的方法去面试一个人不要想着拿回资料自己再去看，争取把今天讲的东西就地消化思考、质疑，而非仅仅是听积极参与讨论，有疑问及时提出来，即使是“白痴”问题你需要分享、贡献你的智慧（尤其是对于细节问题及有争议性的问题）你需要分享、贡献你的智慧（尤其是对于细节问题及有争议性的问题）耐心，你已经充分理解的事情他人可能一点没感觉耐心，你已经充分理解的事情他人可能一点没感觉练习：比比较你的面你的面试态度与度与专家的面家的面试态度度内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则系成功的驱动要素和原则坚信好的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么：那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？成功的招聘体系成功的招聘体系知道到哪里去找到合适的候选人完美的预测完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）综合评价中心（以内部发展提升为目的）360360度反馈评估度反馈评估能力测试能力测试/工作案例实操工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试工作相关的个性测试/结构化行为面试结构化行为面试他人介绍他人介绍非结构化面试非结构化面试/经验年限经验年限/教育背景教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣兴趣Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起法，不是全部，必须与其它方法结合在一起注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性格更可操作格更可操作技能技能知识知识行为习惯行为习惯动机动机/价值观价值观个人特质个人特质/性格特征性格特征容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）。对管理及中高层人员）。很隐蔽；经常变化；难以评很隐蔽；经常变化；难以评估；难以改变。估；难以改变。可以观察，通过有效方法可以可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关。高绩效高度正相关。素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式从管理自己从管理自己 管理任务管理任务 管理他人三个方面能基本识别高绩效人管理他人三个方面能基本识别高绩效人群群(见评估表见评估表)高层高层中层管理及中层管理及专业技术专业技术全员通用素全员通用素质能力质能力通用素质能力通用素质能力自适应力自适应力系统性分析及解系统性分析及解决问题决问题改进创新改进创新发展他人发展他人影响影响能力能力团队管团队管理理尽职敬业尽职敬业学习能力学习能力结果导结果导向及创造向及创造性执行性执行团队协作团队协作客户导客户导向向有效有效沟通沟通管理自己管理自己管理任务管理任务管理他人管理他人尽职敬业尽职敬业/自自适应力适应力思考及解决思考及解决问题能力问题能力学习创新学习创新能力能力沟通影响沟通影响能力能力协作及领协作及领导能力导能力领导能力领导能力对每项素质，都建立了优异、优、良、中、差对每项素质，都建立了优异、优、良、中、差5 5个评分标准个评分标准优异优异优优良良中中差差尽职敬业/自适应力能够不断突破自己的能力极限是其他人的楷模不仅自己有高标准，还能带动周边的人运用高标准绝不放弃对高质量、高标准和高效率的追求，并能培养、管理他人建立高标准能够自觉设立符合组织发展需要的目标对复杂的重要工作能够保持高度的热情有勇气承担有压力和挑战性的职责坚持高标准并能支持鼓励他人建立高标准能够主动承担额外的指责工作积极主动、不拖拉对重要的工作能够坚持不懈、高标准的完成能鼓励自己保持对工作的热情和投入注重工作完成的质量和效率能基本把自己分内的事情做好对指责范围那工作的完成偶有不达质量工作积极性易受到影响，需要他人的协助来保持对工作的热情和投入自己份内的事情都做不好极少主动承担工作中的职责对工作没有热情，得过且过逃避或推诿工作或躲避额外的工作压力见见面试评分对照表面试评分对照表内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、招聘面试流程及表格二、招聘面试流程及表格三、面试技巧三、面试技巧面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行关键行为事件面试为事件面试，追问追问 关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview)Car（context,action,result)Star(situation/task,action,result)当时的情形，你采取的行动，取得的结果关键 追问probing就是刨根问底详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”完整的关键行为事件实例应该包括完整的关键行为事件实例应该包括3 3个方面信息，它通常需要通个方面信息，它通常需要通过追问才能实现过追问才能实现 当时的情况怎么样？当时的情况怎么样？CONTEXT/SITUATION&TASKCONTEXT/SITUATION&TASK为什么要这么做？什么时候？在哪里？主要的问题和困难在哪里？有什么数字可以衡量当时的情况吗？是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？(你的领导为什么把这个任务给你呀)你做了什么？你做了什么？ACTIONACTION你是怎么分析的？与谁一起做？这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？你个人具体做了什么？花费了多长时间？主要克服了哪些困难？结果怎么样？结果怎么样？RESULTRESULT有什么数字衡量？客户有什么反应？有没有提供后续服务？有没有总结经验教训？追问技巧练习追问技巧练习在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则使求职者感觉轻松自然（不能采用压力面试的方式）。问问题要有的放矢，直接明确。尊重并鼓励求职者。倾听，作出积极反应。少说多听，但要控制面试进程。面试过程中只是收集信息，不做综合判断。记录重要信息。开场白样例开场白样例开场白你好，请坐，你是吧，欢迎来到参加今天的面试。我的名字是，职务是。（如果有其他人的话，这是，职务是，这是，职务是）。我们今天的面试大约.分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是否适合。面试会由我来主要问问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来一两个你比较关心的问题。在回答问题的时候，我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到面试官的选择及责任分配面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的上级或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初始问题审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初始问题至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。在简历上将需进一步澄清的事情标注出来,比如说不熟悉的公司,求职者学习过程或工作中的间断,职业方向的改变，跳槽记录等。标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。同时也要规划大致的面试时间。面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间3030分钟分钟 45 45分钟分钟 60 60分钟分钟 2020分钟分钟开场白建立默契开场白建立默契收集信息收集信息提供信息提供信息/结束语结束语2 2分钟分钟 2 2分钟分钟 3 3分钟分钟 2 2分钟分钟 2 23 3分钟分钟 35 35分钟分钟 4 47 7分钟分钟 1515分钟分钟5 5分钟分钟 5-85-8分钟分钟 1010分钟分钟 3 3分钟分钟 有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应在面试中占主要地位但不应在面试中占主要地位 行为事件问题：行为事件问题：假设性问题：假设性问题：引导求职者以具体实例回答 可有效的收集判断依据 会得到笼统的回答，可能是很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。能有效地建立良好的关系，验证求职者的职业目标，在某种程度上评估其解决技术问题的能力。（如果怎么样？）行为事件问题和假设性问题练习行为事件问题和假设性问题练习:以下问题是以下问题是行为事件问题还是行为事件问题还是假设性问题假设性问题1.请给我们一个例子,说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。2.如果你可以成为某种动物的话,你想成为什么动物?3.如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？3.你为什么选择历史作为专业？4.请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。5.你是怎样被提升为销售总监职位的?6.请举一例,说明你要深入分析某个问题,判断什么是错误的,并采取一些行动。7.十年之后,你希望做到什么职位?8.当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么?9.你的大学经历对你的职业发展有何作用?10.作为销售总监,你的主要责任是什么?11.你认为你的最大的弱点是什么?12.进入协信这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。应当采用的身体语言应当采用的身体语言对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言应避免的身体语言目光接触向前倾斜距离适中、位置合适面试官应与求职者坐得距离多远比较合适？翘二郎腿打哈欠，伸懒腰将手搂在头后双臂交叉于胸前来回抖动大腿当然有时也可以有策略地运用这些身体语言及情绪去向求职者传递一些信息几种需要注意的提问方式（几种需要注意的提问方式（1 1）已经给出答案的问题已经给出答案的问题/诱导式问题诱导式问题问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是不是“木头木头”，一定不会答错），一定不会答错）举例：举例：面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？求职者：是的。面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？求职者：是的。封闭式问题封闭式问题求职者职能用求职者职能用“是是”，“不是不是”，“对对”等等封闭式的回答封闭式的回答举例：举例：面试官：你是不是在XX上的大学？求职者：是的。面试官：你在学校里是不是参加过一些课外活动？求职者：是的。面试官：你在课外有没有做过一些零工？求职者：没有。多重性问题多重性问题为收集素质相关的信息做最后的努力。在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。举例：举例：我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。连珠炮。同时问几个相关的问题。可用在求职者相当放松的情况下，因为他/她得记得回答几个问题。举例：举例：在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么？哪项是关键职责？关键职责中哪个你做得最好？或者最有创新？“绝望式绝望式”或收尾问题或收尾问题几种需要注意的提问方式（几种需要注意的提问方式（2 2）不应该犯的两个错误不应该犯的两个错误和被面试者吵起来和被面试者吵起来不赞成意味着：“你说得不对”举例：面试官：你为什么选择了这所大学求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些面试官说得太多面试官说得太多 面试官占用了大部分时间：听得少（面试官非常健谈；）习惯于处在支配、权威的地位；不习惯于聆听他人；不知道该怎样面试收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为评估判断的依据评估判断的依据 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。尽量为每项“素质能力”收集2个以上实例根据。如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性好，可以面试结束后再记录。在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要吸引力也很重要合上文件以正式表明你已问完问题。询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会等）。这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会,但注意不要承诺任何事,面试只是获取有效的信息。确认收集信息已经比较完整，可以自然地结束面谈，给对方留下确认收集信息已经比较完整，可以自然地结束面谈，给对方留下良好印象良好印象 感谢求职者费时参加面试说明下一阶段做些什么，如大约在什么时候得到通知 再次提醒你：不要做任何承诺忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估提高每个面试官的独立判断能力如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定一些典型的决策错误：光环效应 中庸 无意识的偏见(还不如有意识的偏见）仓促做出决定共同经历(面试官与应试者有相同的经历或相似的背景）！保持清醒、明智的态度，确保你是在评估求职者的真实能力！保持清醒、明智的态度，确保你是在评估求职者的真实能力招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策熟，难免会做出不尽客观的决策招收比我们更优秀的人！招收比我们更优秀的人！感谢聆听，欢迎指正。感谢聆听，欢迎指正。请填写培训评估表请填写培训评估表