中国电信通讯与媒体部项目管理.ppt

Page,*,Click to edit Master title style,KPMG Consulting Inc,2002,Proprietary&Confidential,COMMUNICATIONS&CONTENT,项目管理,毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士）,2002.,8,苏州,目录,第一,部分,:,简介,第二,部分,:,项目定义,第,三部分,:,项目计划,第,四部分,:,项目,控制,第,五部分,:,制定,工作规则,第六,部分：与项目管理相关的一些代表性问题,第,七部分：问题讨论,2,简介,3,变革时代的项目管理,科技进步商业模式变化,市场需求变化步伐加快,竞争日益激烈,重大变革更多创新更多项目,每个人都会从出色的项目管理中受益,项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的,IT,项目,产品或服务的开发与升级,设计、研发与生产分离操作,外包服务项目,4,项目环境（1）,任何一个项目都是在特定的环境下进行的,项目需要项目管理,如何说明项目,所有的项目都有两个基本的特点,每一个项目都有开始和结束,每一个项目都有与之对应的“产品”,5,项目环境（2）,项目管理的挑战,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,6,项目环境（3）,项目经理需要以下三方面的主要技能,项目管理,业务技能,技术背景,项目管理,业务技能,技术背景,一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理,注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求,项目管理,业务技能,技术背景,领导一个集成多种信息和电信技术的60人,IT,咨询企业的项目经理,7,项目环境（4）,项目成功的定义,三要素:,按时完成,预算内,质量符合预期要求,功能,绩效,期望管理,项目经理的成功规则,“成本时限质量”平衡的现实的期望,在整个项目期间进行期望管理,在预算内准时交付承诺成果,质量,时间,成本,8,项目环境（5）,项目管理功能,项目定义,项目计划,项目控制,招募项目人员,明确项目利益相关人,制定项目规则,定 义,风险管理,详细工作进度表,估算,计 划,估算,沟通,微调,终止,控 制,工作一览表,责任矩阵,沟通计划,风险日志,进度表,预算,资源计划,反馈、变化、微调,9,项目环境（6）,项目生命周期,项目定义,制定计划,计划实施,项目终止,项目开始,定义,计划,实施,终止,标准的项目生命周期,10,项目定义,11,项目环境,项目管理功能,项目定义,项目计划,项目控制,项目背景与目的,明确项目利益相关人,项目规则的制定和明确,招募项目人员,定义,风险管理,详细工作进度表,估算,计 划,估算,沟通,微调,终止,控 制,工作一览表,责任矩阵,沟通计划,项目合约,风险日志,进度表,预算,资源计划,反馈、变化、微调,12,项目利益相关人（,stakeholder）,确定利益相关人,项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,项目阶段/活动,确定利益相关人类型,项目说明阶段,设置项目目标,建立组织结构,设立责任矩阵,发布项目纲要,定义变化管理程序,沟通计划,客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队,客户,高层主管,职能管理部门主管,项目经理,高层主管,客户,高层主管,职能管理部门主管,客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队,计划阶段,风险分析与应变计划,详细预算及进度开发,工作量估算,客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队,客户,高层主管,项目团队,职能管理部门主管,项目团队,13,项目利益相关人（,stakeholder）,利益相关人的责任,角色,职责,项目经理,项目团队,高层主管,客户,职能管理部门主管,说明、计划、控制和领导项目,完成具体项目任务,授权、指导、多个项目的优先权分配,产品要求、,资金,公司政策、资源,利益相关人是项目成功的关键,每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,14,规则的制定和明确,项目规则是基础,一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素,目标一致,控制范围,领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,15,规则的制定和明确,发布项目书,明确项目目的,建立对项目的理解的基本共识,为项目及项目经理提供管理支持,建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,16,规则的制定和明确,发布工作一览表,首先建立工作一览表,至少应包括以下内容,项目目的,项目目的一定要清晰,范围,详细说明什么不在项目范围之列,交付成果,从详细的产品描述开始,成本及进度估算,详尽描述相关一切,项目目标,详细、可衡量,利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,17,规则的制定和明确,设置责任矩阵,列出项目主要活动,列出利益相关人,定义活动与利益相关人的关系,编制责任矩阵,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,18,规则的制定和明确,制定沟通计划,沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息,沟通的三大原则,及时,准确,信息量恰到好处,利益相关人,所需信息,频率,方法,回应,高层主管,高水平的成本、进度、质量绩效控制,问题及目标行为,每月,报告,会议,三天之内,.,样 例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,19,项目计划,20,项目环境,项目管理功能,项目定义,项目计划,项目控制,招募项目人员,明确项目利益相关人,制定项目规则,定 义,风险管理,详细工作进度表,估算,计 划,估算,沟通,微调,终止,控 制,工作一览表,责任矩阵,沟通计划,项目合约,风险日志,进度表,预算,资源计划,反馈、变化、微调,21,风险管理,工作明细结构图（,WBS）,现实的进度计划,动态的精确估算,项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定,项目计划,有助于项目的组织管理,制定计划的工具,22,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,所有利益相关人,授权项目参与者,定 义,计 划,风险管理,进度及预算开发,项目交付成果,开发方法,职责,风险监控,新的风险,工作一览表,职责,沟通计划,范围变化,交付成果,职责,成本及进度,沟通计划,23,风险管理,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响,计算风险概率,找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略,继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,24,风险管理,工作明细结构图（,WBS）,现实的进度表,动态精确估算,项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定,项目计划,有助于项目的组织管理,制定计划的工具,25,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法,风险管理任务,工作明细结构图（,WBS）,计划,详细计划开发模型,工作明细结构图使用项目说明和风险管理的输出，它识别的任务是所有后来计划的基础,预先计划,风险管理,第一步,开发工作明细结构图,第二步,任务序列,第四步,计算初始进度表,第五步,分配资源,网络图,关键路径、关键事件,第三步,工作量估算,第六步,编制预算,项目计划,所有项目任务,进度表,职责,预算,资源预测,现实进度表,资源预测,非员工成本,所有项目任务,来自项目定义,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,26,工作明细结构图,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键:,必须从顶层开始细化,使用标准的项目管理软件,在任务概述层给出主要的项目信息,必须在任务概述中加入相应工作,每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动,第一步 开发工作明细结构图,第一步,从整体开始,第二步,明确所有任务,第三步,组织工作明细结构图,27,风险管理,工作明细结构图（,WBS）,现实的进度表,动态的精确估算,项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定,项目计划,有助于项目的组织管理,制定计划的工具,28,现实的进度表,计划概要,编制项目说明,开发风险,编制工作分类结构,任务序列,工作量估算,计算初步进度表,资源分配,预算制定,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法,风险管理任务,计划,详细计划开发模型,预先计划,风险管理,第一步,开发工作明细结构图,第二步,任务序列,第四步,计算初步进度表,第五步,资源分配,网络图,关键路径、关键事件,第三步,工作量估算,第六步,预算制定,项目计划,所有项目任务,进度表,职责,预算,资源预测,现实的进度表,资源预测,无员工成本,所有项目任务,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,来自项目定义,29,现实的进度表,#,任务,前置任务,资源,1,获取花园材料,房东,2,打扫地块,甲和乙,3,准备土壤,1,2,甲,4,种草,3,甲,5,种花,2,甲,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图,这个网络图有两条并列的路径,第二步 任务序列,样 例,30,现实的进度表,第三步 进度与成本估算,自下而上的估算,进度估算,经常参考项目生命周期,与项目周期相关的员工数量,与项目周期相关的工作效率,成本估算,来自四个方面,员工估算,设备估算,原料估算,31,现实的进度表,第四步 初步进度估算,具体进度数据,若干天,若干周,第一步:项目经理估算,第二步:项目经理与具体实施人员共同估算,两个步骤,计算,32,现实的进度表,第四步 初步进度估算,甘特图,时间网络图,胜过长篇大论,样 例,33,现实的进度表,第五步 分配资源,IT Finance,Technology,Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budgets,Re,-,evaluating large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalability,reliability,maintainability,and availability,Consolidating,then integrating,Effective knowledge,management framework and,tools,Embedding a consistently used,methodology for projects,Ensuring accountability for,project success,Automating inter,-,and intra,-,enterprise processes to,enhance efficiency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defining business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matrix and,policies,Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,-,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈，重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备,资源使用开始于初始进度表及工作资源需求,34,风险管理,工作明细结构图（,WBS）,现实的进度表,动态的精确估算,项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定,项目计划,有助于项目的组织管理,制定计划的工具,35,动态的精确估算,遵守以下黄金规则,使用正确的人来做估算,基于经验进行估算,商议平衡点而非进度,估算技巧,阶段性估算,参数式估算,自下而上地估算,项目支出规划,知道什么时候花和知道该花多少一样重要,一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解,建立详细的预算评估,具体预算的数据来源,内部人力资源成本,使用负荷劳动率,不要遗漏项目人员成本,内部设备成本,估算在项目种使用完的设备成本,估算在多个项目中使用的设备成本,外部人力资源和设备的成本,材料成本,36,风险管理,工作明细结构图（,WBS）,现实的进度表,动态的精确估算,项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定,项目计划,有助于项目的组织管理,制定计划的工具,37,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,重新估算项目,利用工作进度表改变任务分配,为项目增加人员,使用来自公司内部的专家提高工作效率,使用来自公司外部的专家提高工作效率,外包整个项目或者外包重要的部分,项目工作转至高层主管或者客户,加班工作,38,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,减少工作范围,快速频繁地跟踪,分阶段的,“,产品,”,交付,改变利润或期望要求,39,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,外包,分阶段的,“,产品,”,交付,工作量转移到客户,减少工作范围,使用提高工作效率的工具,40,项目控制,41,项目环境,项目管理功能,项目定义,项目计划,项目控制,招募项目人员,明确项目利益相关人,制定项目规则,定 义,风险管理,详细工作进度表,估算,计 划,估算,沟通,微调,终止,控 制,工作一览表,责任矩阵,沟通计划,项目合约,风险日志,进度表,预算,资源计划,反馈、变化、微调,42,沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,管理层和客户之间的沟通,变化管理,项目结束报告,43,沟通,项目组成员有四个主要的沟通需求,:,职责,协调,状态,授权,任务分配清晰,会议:,项目启动会,成员进度汇报,项目进展会,设置沟通期望,及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问:,谁、为什么需要信息?,他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？,当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,Communicating with the team,项目组内的沟通,管理层和客户之间的沟通,44,沟通,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,45,沟通,结束报告,项目结束报告有两个目的,:,为项目利益相关人对项目定稿,一个学习机会,向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排,提出有关新项目的具体建议,具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题,46,项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪,关键任务跟踪,工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪,成本跟踪及对照,47,制定工作规则,48,建立项目管理组织,选择组织结构,设置程序范围,识别项目类型,为每一项目类型:,产生标准交付品,定义标准的组织结构及角色,描述每一个角色的职责,.,建立文件管理和项目信息系统,确定程序,建立项目管理办公室支持项目管理,支持程序,建立项目管理组织,49,建立项目管理组织,第一步,为项目管理确定组织结构,第二步,建立连贯的项目管理举措,第三步,支持项目管理项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织,优化组织类型需考虑因素,项目管理与运作管理的区别,业务细分图,项目规模,项目的相似性,工作的复杂性,项目的可预见性,允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,期间,团队责任,预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的,项目的非相关产品,50,建立项目管理组织,分责授权，具体、明确、公开,以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通,跟踪标准交付成果并进行阶段性验收,第一步,为项目管理确定组织结构,第二步,建立连贯的项目管理举措,第三步,支持项目管理项目办公室,51,建立项目管理组织,项目管理模型,项目支持办公室,项目管理办公室,项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步,为项目管理确定组织结构,第二步,建立连贯的项目管理举措,第三步,支持项目管理项目办公室,52,项目成功五要素,目标明确,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,53,与项目管理相关的一些问题,54,与项目管理相关的一些问题（1）,项目化的企业（,Projectized,organization）,动态的系统，每人都在具体项目上,快速反应市场，或内部需求,部门与部门之间界限如同虚设,人员考核首要指标是在项目上的时间比例,兵无常势，水无常形。,水因地而制流，兵因敌而制胜,能因敌而制胜者,谓之神,孙子兵法,孙子兵法与项目化的企业管理模式,赵弘强,55,需求文档,架构设计,项目管理,编程与开发,测试与发布,与项目管理相关的一些问题（2）,软件工程项目组织,56,1.,需求分析(,MRD,BRA),2.,高层架构设计(,OOD),3.,底层架构设计(,OOD),4.,方案验证实施,5.,底层架构设计,6.,系统开发,7.,结构管理流程,8.,单元测试,9.,系统测试,10.,版本管理及发布,与项目管理相关的一些问题（3）,软件产品开发流程,57,能写程序,能写程序，且程序可以运行,能写程序，并成为产品的一部分,能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品,与项目管理相关的一些问题（4）,软件开发技能,58,与项目管理相关的一些问题（5）,系统整合与项目管理,EAI,EAI,与流程自动化,当前中国实施,EAI,存在的困难（,E、A、I）,方案验证试验项目,系统整合项目管理的特殊挑战,跨行业专家团队,任务间相依度及风险高,技术标准、兼容性及成熟性,供应商关系管理,59,与项目管理相关的一些问题（6）,赵弘强，总监，,KPMG,通讯与媒体部技术整合团队，解决方案设计师，技术主管,主要项目经验,3,D,显微图像处理与分析软件（,PhD,项目，3.5,yrs,UK,）,生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，,5,年）,Olympus,医用内视镜，3,D,软件产品（,OEM,项目经理,硅谷，3年,专利）,KPMG/Sprint Canada,系统整合（,EAI，,项目总监，,Java,C+,$8M）,KPMG/SBC,WorldCom,系统整合分析,KPMG/NTT,网络服务（,Web services）,技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技术的公司，160家，,EAI，,数据中心管理，电信业的商机与挑战）,专业教学经验,Rushmore University MBA,兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）,项目管理是科学也是艺术，因此个人经历和经验至关重要,60,参考资料建议,The Fast Forward MBA in Project Management,(Eric,Verzhu,John Wiley&Sons,Inc 1999),Project Management Institute,MBA course study programs in Rushmore University(Distance Learning),赵弘强,Hzhao,kpmg,.com,61,Q&A,谢谢大家！,62,