第四章组织及组织文化.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理理论与实践,2026/3/3 周二,1,本章要求考生,：（教材第,6,、,13,章）,了解组织文化的定义及任务；,理解组织、组织设计的含义、组织结构的特性、组织设计的原则、组织文化的特征；,掌握组织部门化的基本形式及其优缺点、组织的层级化与管理幅度；,应用组织理论分析问题、组织文化的基本要素和功能及分析实际问题能力。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,2,第一节 组织文化的概念和基本特征,一、组织文化的概念,（组织是按照一定的目标和形式而建立起来的社会集团）。,组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,（组织文化的任务：为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度，否则组织就是一盘散射。组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则）。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,3,二、组织文化的基本特征（,203,）,（组织文化在本质上属于,“,软文化,”,范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化既有社会文化和民主文化的共同属性，也有自己的不同特点。）,1,、组织文化的核心是组织价值观。,2,、组织文化的中心是以人为主体的人本文化。,3,、组织文化的管理方式是以柔性管理为主。,4,、组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,4,第二节 组织文化的基本要素,迪尔和肯尼迪认为组织文化的要素有,5,种,环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络。,美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有,7,种要素：,经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值。,现代系统论的观点，组织文化的结构层次有,3,个：表层文化、中介文化、深层文化。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,5,从最能体现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素有：,一、组织精神,经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象、风气的理解和认同,。,二、组织的价值观,组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。,它具有调节性、评判性、驱动性。,组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。,三、,组织形象,组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,6,对组织形象影响较大的因素有,5,个：,1,、服务、产品形象,2,、环境形象,3,、成员形象,4,、组织领导者形象,5,、社会形象,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,7,第三节 组织文化的功能,一、自我内聚功能,二、自我改造功能,三、自我调控功能,四、自我完善功能,五、自我延续功能,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,8,第四节 塑造组织文化的主要途经,一、选择价值标准,组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织,价值观是塑造组织文化的首要问题。,两个前提：,1,、要立足于本组织的具体特点。,2,、要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。,选择正确的组织价值标准要抓住,4,点：,1,、组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点。,2,、组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发,展方向。,3,、要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐。,4,、要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,9,二、强化员工认同,1,、充分利用一切宣传工具和手段,2,、树立榜样人物,3,、培训教育,三、提炼定格,1,、精心分析,详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要,实践吸收有关专家和员工和合理化意见。,2,、全面归纳,删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留,那些进步的为广大员工接受的内容和形式。,3,、精炼定格,四、巩固落实,1,、建立必要的制度,2,、领导率先垂范,五、丰富发展,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,10,（第十三章 组织设计）,第五节 组织设计的概述,一、问题的提出,组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行,横向和纵向的分工。,（一）个人活动与集体活动,组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参,与活动的人员数量的增加而不断提高的,（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,管理幅度：有限的直接领导的下属数量。,管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的,不同管理层次。,“,管理层次,”,与,“,管理幅度,”,的反比关系决定了两种基本的管,理组织的结构形态、,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,11,组织结构的特征：扁平结构形态、锥形结构形态,扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种,组织结构形态。,（优点：层次少，信息传递速度快，可使高层尽早发现信息反馈的问,题，尽早解决。因层次少，信息失真可能性小。管理幅度大，,使得主管人员对下属不能控制过多过死，有利于下属主动性。,缺点：,a,、管理幅度大，主管不能对每位下属有充分、有效的指导和监,督。,b,、主管从较多下属得到信息，信息量太多可能淹没其中最重要,的信息，不利于信息及时利用。）,锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金,字塔形态。,优点与局限性正好与,“,扁平结构,”,相反。（,389,）,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,12,（三）影响管理幅度的因素,1,、管理者和被管理者的工作能力,2,、工作内容和性质,a,、主管所处的管理层次,b,、下属工作的相似性,c,、计划的完善程度,d,、非管理事物的多少,3,、工作条件,a,、助手的配备情况,b,、信息手段的配备情况,c,、工作地点的相近性,4,、工作环境,（四）组织设计的任务,组织设计要完成以下三个步骤的工作：,1,、职务设计与分析,2,、部门划分,3,、结构的形成,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,13,二、组织设计的原则,（一）因事设职和因人设职相结合的原则,1,、组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考,虑,“,事事有人做,”,而非,“,人人有事做,”,2,、组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘,社会上的人员来满足企业的所有需要。,3,、任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合,（二）权责对等的原则（职权和职责对等）,（三）命令统一的原则,组织中的成员只能接受一个上司的领导。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,14,第六节 组织设计的影响因素分析,一、经营环境对企业组织设计的影响,环境,“,任务环境,”,和,“,一般环境,”,。,“,不确定性,”,是企业外部经营环境的主要特点，,不确定性取决于环境的,“,复杂性,”,和,“,变动性,”,。,环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在,以下,3,个方面：,1,、对职务和部门设计的影响。,2,、对各部门关系的影响。,3,、对组织结构总体特征的影响。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,15,二、经营战略对企业组织设计的影响,1,、,“,保守型战略,”,的企业领导可能认为，企业面临的环,境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织,设计上强调管理和生产的规范化程度。,具体表现如下,a,、实行以严格分工为特征的组织结构。,b,、高度的集权控制。,c,、规范化的规章和程序。,d,、以成本和效率为中心的严格的计划体制。,e,、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高,层管理中占重要地位。,f,、信息沟通以纵向为主。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,16,2,、选择,“,风险型战略,”,的领导则可能认为环境复杂多变，,需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。,这类组织结构特征：,a,、规范化较低的组织结构,b,、分权的控制,c,、计划较广泛而灵活,d,、信息的沟通以横向为主,e,、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专,家支配。,3,、,“,分析型战略,”,介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织,结构设计兼具有刚性和柔性的特征,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,17,三、技术及其变化对企业组织设计的影响,（一）生产技术对企业组织的影响,1,、经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型,有着相互对应的关系。,2,、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结,构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。,（二）信息技术对企业组织的影响,1,、使组织结构呈现扁平化趋势。,2,、对集权化和分权化可能带来双重影响。,3,、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作,人员间的协调。,4,、要求给下属以较大的工作自主权。,5,、提高专业人员比率。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,18,四、企业发展阶段对企业组织设计的影响,1,、创业阶段,组织结构不正规，协调降低在最低限度。,2,、职能发展阶段,组织结构建立在职能专业化的基础上。,3,、分析阶段,组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，,目的是在企业内部建立,“,小企业,”,使后者按创业阶段的特,点来管理。,4,、参谋激增阶段,行政管理增加了许多参谋助手，会影响,组织中的统一命令。,5,、再集权阶段,五、规模对企业组织设计的影响,考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：,1,、规范化,2,、分权化,3,、复杂性,4,、专职管理人员的数量,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,19,第七节 部门化,组织结构部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。,组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,20,一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）,优点：,1,、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符,合逻辑的标准,2,、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性,3,、由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，,相互交流，提高技术水平。,局限性：,1,、各种产品各自集中完成，给企业的贡献不易区别，不易指导产,品结构的调整。,2,、由于各部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的,眼光，不利于高级管理人才的培养。,3,、由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组,织整体目标的实现。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,21,二、产品部门化,优势：,1,、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。,2,、有利于企业及时调整生产方向。,3,、有利于促进企业的内部竞争。,4,、有利于高层管理人才的培养。,局限性：,1,、要有多个人去管理各个产品部。,2,、影响企业的统一指挥。,3,、各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,22,三、区域部门化,根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营,业务和职责划分为不同部门的经理。,四、综合标准与矩阵组织,矩阵组织有很大的弹性和适应性,优势：,1,、可在短期内完成重要的任务。,2,、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流。,3,、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通。,局限性：,1,、可能职员会产生临时观念，影响工作责任心。,2,、要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,23,第八节 分权和集权,一、权利的性质与结构,定义为影响力的权力主要包括：,1,、专长权,2,、个人影响权,3,、制度权,专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力。,个人影响权：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。,制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力。,二、集权与分权的相对性,集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。,分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,24,三、组织中的集权倾向,（一）集权倾向产生的原因,集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平。,1,、组织的历史。,2,、领导的个性。,3,、政策的统一与行政的效率。,（二）过分集权的弊端,1,、降低决策的质量。,2,、降低组织的适应能力。,3,、降低组织成员的工作热情。,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,25,四、分权及其实现的途经,（一）分权的标志,1,、决策的频度、频度越大，分权越高,2,、决策的幅度、涉及的范围、职能越多，分权越高,3,、决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）,4,、对决策的控制程度,（二）分权的影响因素,1,、组织中有利于分权的因素,a,、组织的规模,b,、活动的分散性,c,、培训管理人员的需要,2,、不利于分权的因素,a,、政策的统一性,b,、缺乏受过良好训练的管理人员,第四章 组织及组织文化,2026/3/3 周二,26,（三）分权的途经,权力分散的两个途经：,1,、组织设计的制度分配,制度分权。,2,、主管人员在工作中的授权。,区别：,1,、制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一,定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而,具有一定的伴随性。,2,、制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任,给某个下属。,3,、制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指,导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理。,工作中的一种艺术。,4,、制度分权相对比较稳定。,第四章 组织及组织文化,