引导客户合理运用营销渠道.doc
《引导客户合理运用营销渠道.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《引导客户合理运用营销渠道.doc(8页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、第 8 页 共 8 页引导客户合理运用营销渠道引导客户使用新渠道,这无论对客户、商家还是渠道合作方都会是一个艰难的过程。不过一旦成功,回报则相当丰厚。2004年11月 Joseph B. Myers, Andrew D. Pickersgill, and Evan S. Van Metre 曾几何时,企业只需要单一的渠道即可向客户提供产品和服务。但如今,为了满足客户对更多渠道的需求,企业已纷纷开拓多种渠道面向客户。使用多种渠道的客户比只用一种渠道的客户平均多消费20%至30%,而且互联网和海外电话客服中心等渠道甚至宣称可以节约大量成本。然而,多渠道营销远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠
2、道,反而带来成本上升或是收益下降等诸多意想不到的后果。以零售银行业为例,过去15年来,ATM 和互联网等低成本渠道使银行平均交易成本下降了将近15%。然而,这一时期的交易量却也翻了一番以上,这是因为客户不再需要像以前那样在柜台前排队等候,所以现在查询余额和取款的次数也大大增加。这导致服务每个客户的总体成本增加。同样,实行网上售票后,航空公司每次订座可以节省大约10到15美元。但是,网络渠道却提高了机票价格的透明度,使得有些航空公司网上销售的票价比通过其他渠道销售的票价平均低50到100美元。同时,在有些行业,企业投入大笔资金开辟新渠道后,很快遭到了竞争对手的效仿。这样的案例屡见不鲜。很多行业的
3、企业在实行渠道多元化后,销售与市场管理人员都失去了对客户的控制,财务上损失很大。这些问题很难解决。企业不能指望走回头路,即靠减少渠道数量寻求企业未来的发展,因为客户已经习惯了有多种渠道可供选择,而且还在要求有更多的选择。如果企业不再提供多元化的渠道,客户很可能流失。而且,那些可以提高渠道效率的常用工具1,如更换分销商、调整激励措施和提高销售队伍素质,常常无法缩小客户预期和渠道实际经济效益之间的差距。要在与客户的多渠道互动中取得控制权,企业必须通过巧妙地引导客户来限制客户渠道选择数量 要想在与客户的多渠道互动中取得控制权,企业就必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导,从客户知道产品开始,到
4、客户购买,再到售后支持的整个过程中,通过引导客户来限制客户使用的渠道数量。这种对渠道的“再规划”使企业可以决定在何时、何地与购买自己产品和服务的客户进行互动。通过鼓励客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道,业内领先的企业可以在客户偏好与渠道经济效益之间取得平衡。这样做的回报相当可观。客户服务成本可降低10%到15%;因为通过提高客户保留率或改进产品与服务组成,每客户收益可提高15%到20%,并且,还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。而且,针对客户量身定制的“市场渠道”,还可以成为提供持续差异化服务的利器,因为不仅竞争对手难以模仿,而且还能使客户将渠道与实际产品或服务紧密联系起来。从移动
5、通信到高科技制造再到交通运输设备的各行业中,勇于开拓的企业就是这样引导客户使用新的渠道,并已经开始收到成效。然而,更多企业仍不敢尝试。这是可以理解的,因为变换渠道风险较大。是否要变换渠道?要变换为哪种渠道?企业在这方面很可能会做出错误的战略决策。而且即使战略正确,在变换过程中如果方法不当,也会大大背离初衷。为降低这些风险,企业必须了解渠道的经济效益,采取多种激励手段适时将客户引导到正确的渠道上去,同时要提前设计好保障体系,以应对客户或渠道合作方可能出现的不利反应。还要制定沟通方案,以激励企业的内外支持方。有了这些工具,企业最终就能实现多渠道营销的美好前景。制定战略客户可能永远是对的,但如果完全
6、按照客户的喜好去做,企业常常会增加成本,还会错失本可以增加销售收入的机会。相反,企业必须能引导客户使用每种产品或服务的最佳渠道组合。企业如何确定哪种组合为“最佳”?在何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易?什么时候应该通过电话营销渠道产生销售线索?哪些情况下有必要采用互联网渠道接触客户?高价值客户的哪些查询值得销售代表去注意,而不能采用低成本的互动语音应答系统?要想获得这些棘手的问题的答案,企业就要重新思考经济效益及客户渠道偏好等共同影响企业渠道架构的因素,重新审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施。渠道架构的艺术性与科学性大多数企业对自身渠道的使用量和利润率略知一二。但是,没
7、有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道相关的客户“质量”,也就是说,客户通过该渠道采购的产品和服务对于企业的价值有多大。而掌握某些销售和服务工作经济效益的企业就更是凤毛麟角了,比如产生销售线索需要多少成本,或是客户更喜欢使用哪种渠道。这样,很多企业无法设计能留住客户的渠道架构(图1)就不足为奇了,而能真正有效地引导客户实现渠道转换的更是寥如晨星。渠道的经济效益。要掌握渠道的真实经济效益,首先要了解使用不同渠道服务相似客户(或提供相似产品)的成本。考虑经常被忽略的成本因素极为重要,如运输费用和回报率;一些看似很好的渠道可能实际上没有那么高的利润,反之亦然(图2)2。掌握这些情况,还能
8、够发现一些可以削减某些渠道成本的机会。一旦企业对使用不同渠道服务类似客户的成本进行“一对一”的对比后,就应该考虑不同渠道客户的质量差别。美国无线产业的经验表明,这种差别的确很重要。过去,运营商主要通过一项简单的指标比较所采用渠道的效能:新增用户成本 (CPGA),也就是获得一名新客户的标准成本。然而,很多渠道的 CPGA 虽然相差不多,但所服务的客户类型却大不相同。只有在对不同渠道的单位客户利润率和客户离网率进行分析后,移动运营商才会了解到,有些渠道(如公司自有营业厅)为企业获得并保留了很多高价值客户,所起到的作用远远大于这些渠道在渠道总数中的比例。随着行业的不断成熟,运营商越来越清楚地看到此
9、类差异,下大力气多开零售营业厅也就不足为奇了。然而,仅仅准确地了解渠道的总利润是不够的。因为客户在购买过程中会变换渠道,企业只有充分了解了每个渠道在每个销售和服务环节中的经济效益才能对客户进行有效的引导。比如,企业有必要了解一名电话销售人员需要多长时间产生销售线索以及提供客户服务需要多长时间,至于这段时间内的回报,企业就更有必要掌握了。而要了解这些,企业必须掌握事务层面的各种成本和收入数据,但若实在难以收集,就需要估算3。客户偏好。如果说经济效益在渠道架构中属于“科学”,那么识别客户的偏好就是“艺术”了。当然,客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道,而某些具体渠道组合往往使客户产生忠诚度,
10、或带来交叉销售的机会。对客户进行研究和统计分析(例如营销人员建立品牌时所用的方法)有助于发现客户偏好的渠道组合4。将渠道经济效益和客户偏好两者紧密结合非常有价值。例如,一家大型工业品分销企业比较了服务两类客户的实际成本和收益:一类客户下订单次数较少但订单数额较大,另一类客户下订单次数较多但订单数额较小。通过比较发现,该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的偏好,分销企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务,哪些由电话销售人员或其他远程渠道服务即可。企业据此采取行动后,销售利润率提高了15%。与此类似,在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后,一家高科技企业针
11、对价值最高的客户群重新调整了渠道资源,使客户服务成本下降了20%,同期销售收入却提高了10%。两个案例中渠道经济效益和客户偏好都达到了很好的统一。比如,习惯于下大单的客户在决定购买哪些产品时就很看重是否能进行面对面的接触,而售后服务时却不太需要这种人际的交往。显而易见,进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务,而售后服务就可以移至低成本的渠道上,如可以使用后台人员提供电话支持。但如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业能够经济合理地提供的范围,应该怎么办?这也是常常会出现的情况,问题的关键在于给客户提供激励手段,迅速引导客户把期望值降到合理的程度。激励激励一般既要有“胡萝卜”,也要有“大棒
12、”。“胡萝卜”指客户非常看重的内容(通常是销售折扣或服务升级等),客户只有在按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服务费或削减服务,最好能相对隐性地运用,并且转换成本要包含在产品或服务之内。比如,很多航空公司都提供自助式检票登机服务,安装大量自动值机终端,使客户只需要很短的等候时间就可以获得自动服务,这就是“胡萝卜”。同时,航空公司也有“大棒”:人工值机则需要在柜台前等待更长的时间(这是由于减少了值机人员)。通过引导不同客户群使用不同渠道,嘉信理财公司将这种“胡萝卜加大棒”策略推上了更高的层次。嘉信理财的投资客户约有70%在公司的网点开户。企业鼓励富裕客户和需要咨询建议的客
13、户(通常也更易对这些客户进行交叉销售)继续使用网点,因而让这些人能更方便地预约客户服务人员面谈。但对于那些自己打理投资的客户,继续通过网点提供服务的价值较低,且服务的成本较高。于是,嘉信采取了几项步骤,给客户提供更多使用互联网或电话中心渠道进行交易的机会。初涉证券市场的股民在嘉信开户时就有人向其介绍如何使用嘉信的网站进行交易。客户在给电话中心打电话进行交易时还会继续得到这方面的培训:如果客户愿意,电话中心的销售人员会一步一步地指导其进行网上交易。最后,虽然网点仍是获取新客户的主要渠道,但嘉信采取种种措施避免已有客户回到这个高成本服务渠道:比如,投资客户培训研讨会一般都会另找地点举办,不会在网点
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 引导 客户 合理 运用 营销 渠道
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。