赢在中层.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,赢在中层 打造中国企业新中层,一、在差距中看中层的重要性,从现实情况来看，国内的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。,国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖的？这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之，中层的差距就是中国与世界的差距。,【,案例,】,北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于,1864,年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但,2003,年的营业额充其量只有,7000,万美元；而创立于,1955,年的麦当劳只有几十年的历史，,2003,年的营业额却高达,400,亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于,1984,年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达,300,亿美元。,中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。这也就是为什么美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才的原因。,由于外国企业可以利用资金和财务的优势从国内企业挖走优秀人才，导致国内的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，我们只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小国内企业与世界优秀企业之间的差距，才有可能赢得竞争，打造成为世界一流、顶尖的企业,二、企业未来的三大强敌,如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知彼，全面了解国内企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行,WTO,各项义务和规定的最后期限的到来，国内企业正面临着三大强劲对手：,1.,强敌一：外国企业,国内企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等发达国家来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。国内企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得进步。,中国已经加入了,WTO,，形象地说：“狼”已经来了。但是，目前竞争还仅是刚刚开始，加入,WTO,三到五年之后，国内的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞争，国内企业亟需强有力的中层执行者。,2.,强敌二：本土企业,企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。本土企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。很多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战役上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严重问题，给国内企业的长期发展带来了致命的威胁。,国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。目前，温州企业模式开始经受考验，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企业的管理标准上提升，企业的发展才能稳固。,3.,强敌三：企业自身,国内企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企业也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里？人员的问题在哪里？文化的问题在哪里？只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入,WTO,之后带来的强大竞争与冲击。因此，强大的作战团队必须是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队,。,三、经理人处理下属问题的原则,【,案例,】,马经理的烦恼,马经理喜欢把重要的事情交给王鹏完成，主要原因是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但是，马经理最近听到许多同事对王鹏很有意见，因为王鹏常常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。马经理不想让员工的关系变得很糟糕，也不愿意看到王鹏的士气受挫。在这个时候，他有点不知所措。马经理该怎么办？,有人说马经理应该再培养一个像王鹏那样的人，让他产生危机感；也有人说马经理应该给每个员工展示自己能力的机会，让王鹏意识到他并不是惟一优秀的人；还有人说应该首先肯定王鹏的能力，让他带动周围的员工进行培训和促进内部交流，带动周围的员工与他一起成长等。但是，这些方法都忽略了一个问题：王鹏为什么要炫耀？,王鹏炫耀的主要原因有：第一，他表现得很好，老板却没有看到；第二，老板即使看到了但没有公开表扬。下属炫耀自己的目的就是让自己的上级了解。如果王鹏对工作很负责，表现得很好，马经理就应在职员大会上给他颁发最佳员工奖，这样他就不会在员工中间私下炫耀。下属炫耀是因为很多主管或经理没有给员工肯定的机会，这是企业一个严重的问题。,从“马经理的烦恼”案例可以看出：人才的自我意识是否得到满足，对人才的士气及去留有着重要的影响。所以我们只有掌握正确的思维原则，才能从根本上解决问题。系统思考、换位思考是进行顶尖修炼的必经途径。因此，我们在面对问题时，应注意遵循以下原则：,1.,先处理心情，后处理事情,人们总是容易给某件事、某个人加上一些没有根据的推论，而且总认为这些推论是事实，实际上这些先入为主的假设容易埋没正确的认知。因此，我们在面临问题时首先应调整自我，应该学会先处理心情，再处理事情，否则，带着情绪去处理事情，容易导致混乱，会使员工士气受挫。,2.,下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼”,下属离职实际上首先炒的是他直接主管的“鱿鱼”。下属离职的时候很多中层管理者也需要反省以下问题：我与他关系好吗？我对他的成长、以前的表现都进行评估了吗？对于他的职业设计与发展，我有过卓越的贡献吗？每个中层要进行足够的反省，才能让自己的管理更出色。调整自我、换位思考，从而真正了解下属离职的原因。,3.,一定要知道下属的长处,作为中层管理者，可以不知道下属的短处，但一定要知道下属的长处。了解下属有哪些优势并把这些优势加以发展。很多主管到工作现场去都是为了找员工的缺点，这是一种不正常的心理。因此，主管要摆脱专找错误的误区，不要让偏见影响到我们的鉴人准则，尤其不要有先入为主的假设。,四、高效经理人的自我认知,在古希腊巴纳斯山脉的入口处刻着这样一句话：认识你自己。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：如何征服自己，战胜自己，挑战自己。作为一名经理人，最基本的前提是要知道如何挑战自己的困难，挑战自己的思维误区，挑战自己的弱点，如何让自己的优点呈现在别人的面前。因此，高效能的经理人首先要解决的问题是自我认知的问题,。,1.,要有正确的责任观,老板意识,身为公司的中层，我们应该具备责任意识，即老板意识和主人翁意识。在企业具体的管理过程中，可以说，中层管理者代表着总经理的意志，谋划着整个企业的利益，因此要有全局思维和系统思维，要具有很强的老板意识，要站在老板的利益角度看问题，而不是简单地把自己当成打工仔,2.,主管与员工是不一样的,中层管理者需要注意自己的言行和立场，接近员工但不能把自己等同于员工，否则会导致管理的误区。中层管理者是一个重要的影响源，在企业管理层中起承上启下的作用。因此中层管理者，要注意自己是一个有重要影响的人，一言一行，都会对他人产生重大的影响。,3.,成为重要的“影响源”,时常有人会抱怨企业的规章制度与流程的不完善给企业带来问题，实际上问题的关键在于中层管理者能不能做到“上行下效，以身作则”。对于规章制度和流程，中层管理者要说到做到，这样才能建立一支有高执行力的团队。如果中层管理者不注意自己是一个影响源，那么就很容易在整个团队中制造一些消极、悲观、错误的情绪，从而导致严重的管理误区,4.,不能用过去来指挥现在与将来,中层管理者不能用过去来指挥将来，也不能用过去来指挥现在，不能凭着过去的思维给下属和上级贴上标签。有些中层管理者以为自己用人无数，不再需要调查研究就能对一个人的能力做出正确的判断。此外，中层管理者不能用自己的喜好来评价别人、影响别人、约束别人。否则，中层管理者与员工之间的互动就会产生问题，从而会影响到以后的人员管理和关系建设。,五、正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则,任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题，不断解决的过程中推动了企业的成长。所有成功的企业，包括,IBM,、惠普、麦当劳、肯德基等，都是经过重重的困境考验而发展壮大的。因此国内的中层管理者应该客观地看待企业成长过程中出现的一系列问题，不要害怕出现问题。作为企业的管理者，我们必须对出现的困难有以下基本认识：,1.,问题是管理者制造出来的,问题都是中层管理者制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题。问题的出现始终处于动态之中。当前的游戏规则决定了企业未来的发展方向和成长动态。因此，我们在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果。,2.,有问题才需要管理者,有问题才需要中层管理者，中层管理者的职责就是发现并解决问题。企业中有三层构架：高层是决策层，承担责任；中层是应变层；基层是操作执行层。应变层应时刻准备面对出现的问题，并迅速给出应对措施，帮助企业解决问题。,3.,误区：管理越好，问题越少,目前企业中普遍存在一个误区：很多企业家，包括很多管理者，对企业的发展失去了耐性，认为管理好就能少出问题。实际上，管理越好问题就越多。良好的管理使得工作标准化、流程化，从而会使很多隐藏的问题浮出水面。管理越好，解决问题的人越多，解决问题的速度越快，这样才能避免将一般问题变成致命问题。,4.,企业的问题是每个人的问题,中层管理者必须具备这样的观念：企业的问题是每个人的问题。每个部门都清楚企业存在的问题，但由于部门间的利益，每个部门都不愿意承认是自己的问题。只有真正做到将企业的问题变为企业内部每个人的问题，企业才会有更大的发展余地。因此，我们应转变思维观念，善于发现问题、承担问题、并且解决问题。,六、发生问题“三不放过”,很多企业的主管面对问题变成了聋子、瞎子，甚至放过问题，从而使企业蒙受巨大损失。因此，看不到问题、放过问题才是企业的最大问题。发生问题时，用“三不放过”的精神对待才是最好的解决之道。所谓“三不放过”，是指：没有找到原因不放过，没有找到责任人不放过，没有整改措施不放过,顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风，对待任何问题都坚持“三不放过”的精神。如果每个企业都能用这样的理性思维对待出现的问题，迅速找到责任人，找出原因，并进行有效的整改，那么小问题就不会变成大问题，企业的发展内耗才能够进一步降低。,七、成功企业经理人的六大素养,领导者的素质是实施有效领导的基础。为了提高领导行为的有效性，新时代的中层管理者必须具备适应企业发展的职业素养，如坚定性、自觉性、顽强性、创新的胆略及务实的精神等,。,1.,没有规矩不成方圆,企业需要铁的纪律予以保障，普通员工、管理人员以及主管、总裁都应具备很强的制度执行意识。一家企业能否迅速成长为一流企业，关键在于规章制度的执行是否具有足够力度。,有法不依，执法不严，将会使企业的发展陷入混乱，导致企业整体执行效率的缺失和部门内耗以及操作体系的紊乱。因此，中层管理者必须具备较强的规矩意识、标准意识和制度意识，必须首先使自己成为执行制度的表率,【,案例,】,联想集团的前董事局主席柳传志先生为了解决管理人员在开会时经常迟到的问题，提出了迟到者每迟到一分钟罚站一分钟的惩罚措施。第一个因为迟到而受到处罚的是柳传志的老师，柳传志本人也被罚站过几次。铁一样的纪律保证了联想的高效。,远大集团最令人震撼的有两点：第一是文化，第二是远大的纪律。远大的规章制度、表格体系、执行体系非常强大，走路、开车、绿化等细小的问题都规定得清清楚楚，甚至规定了员工出差的时候公文包里必须携带,39,件物品。,华为集团的成功不是偶然的，铁一般的纪律、强大的执行体系和规章制度、操作体系为它的成功奠定了坚实的基础。在华为工作过的员工都能真切地感受到华为集团内浓重的规矩感。,2.,关注细节,细节决定成败,战略的意义在于执行，而执行的意义体现在细节。管理中流行执行热，执行热的前提就是细节，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层经理人都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。,【,案例,】,2004,年,2,月,15,日，吉林市中百商厦内发生特大大火，酿成,54,人死亡、,70,人受伤的人间惨剧。造成这个悲剧的罪魁祸首是这家商厦的一名员工，他抽完烟后将没有熄灭的烟头扔在了地上，从而引发了火灾。后来，这起事故的责任人，包括那名雇员被判处有期徒刑,7,年，总经理判刑,6,年，副总经理判刑,5,年，保卫科科长判刑,4,年。正是这家商厦对日常行为细节的疏忽，毁掉了很多家庭的幸福。因此，一个企业的成长，乃至生命安全的保障，都要从细节中寻找巩固的基础。,【,案例,】,杭州张生记以“老鸭煲”闻名，在全国各地都有很多家分店。张生记的掌门人张国伟先生对“老鸭煲”有着细致的定位，称为数字化老鸭煲。他们选用的都是在韩家湖放养,13,个月、体重在,1.3,到,1.5,公斤的麻鸭。另外，还有金华火腿、天目笋干、绍兴黄酒、宜兴砂锅等。鸭子宰杀前也有细节须知：第一，宰杀之前必须让鸭子喝水。因为鸭子经过长期运输会脱水，宰杀后体态不饱满，肉汁不润滑；第二，宰杀鸭子时应捏鸭子的脚，一定不能捏翅膀。因为捏翅膀容易导致皮下淤血，影响客户对美食的品尝。此外，对于放多少水、放多少笋干、放多少火腿、煲汤时何时开盖，何时盖盖，都进行了细节量化。因此，杭州张生记的“老鸭煲”能够天下闻名，并且北京、南京、上海的“老鸭煲”的味道基本一致，原因就在于标准化和细节化的管理。从管理角度探究，无论是海尔的两千多面玻璃谁负责擦、谁负责检查，还是沃尔玛的“三步微笑法则”，都是细节。沃尔玛的“三步微笑”甚至规定了微笑时要露出八颗牙齿，这更是细节中的细节。,【,案例,】,国内有些商场的售货员经常会在顾客经过的时候，突然跳出来大声嚷：欢迎光临。结果顾客被吓跑了。反观麦当劳和肯德基，服务员在说欢迎光临的时候，会用愉悦的微笑、诚挚的眼光欢迎顾客，从而使顾客产生非常愉快的消费感觉。,洛克,菲勒拥有严谨的精神、高超的统计分析和计算水平。有一次，一个下属向他申请油桶塞子，他回答道：“上个月库存塞子是,1119,个，这个月又给,1,万个，用掉了,9527,个，目前尚存,912,个，那么另外那,680,个塞子到哪儿去了？”洛克,菲勒这种在细节方面的追根究底，使雇员再也不敢马马虎虎做事。,3.,坚持正确，反对错误,（,1,）,.,对违反规则的行为坚决说不,正确的要坚持，错误的要反对。主管应该及时察觉公司中违反规则的错误行为，对违反规则的行为坚决不放过，并在第一时间内给出整改措施。例如，当公司内部出现工资太低的抱怨声时，如果主管不能及时进行有效制止，这种言论会迅速蔓延开来，影响整个团队的工作士气。,【,案例,】,浙江有一家民营企业的规章制度中明确规定,:,车间内的工作人员必须穿着工作服。但是，夏天天气闷热，厂房内又没有空调设施，大家酷热难耐。有个老车间主任实在难以忍受，就把衣服脱了。这时候，老总正好看到，但他发现天气确实很热，就没说什么。一周之后，老总发现，这个车间内的工作人员全部光脊背了，老总还是没说什么。两个星期后，全工厂的,300,多名男员工全部光脊背了。这家企业的老总由于没能及时对错误行为进行纠正，导致违反规则的行为大面积蔓延，给企业的发展带来了隐患。,（,2,）,.,打造正确的文化观念,对违反规则的行为“亮红灯”只是治标而不能治本。为了从根本上解决违反规则的行为，主管还需要注意打造正确的文化观念，树立正确的、合理的原则与标准，选择正确的建设方向。,企业员工必须建立起一种共识：所有员工在任何情况下都必须遵守公司的规章制度、行为守则和流程体系。一旦出现问题，每个人都应有意识揭露问题，用“三不放过”的精神来对待整个公司的发展，最终在公司内部形成文化统一、方法统一和步调一致。这样，违反公司规则的行为将会大大减少。,4.,以身作则，说到做到,“正人先正己，做事先做人”。企业管理者要想管理好下属就必须以身作则，说到做到。管理者不但要勇于替下属承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。管理者一旦在员工中树立起威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，让下属敬佩的领导将使管理事半功倍。,【,案例,】,春秋时期，晋国有一位名叫李离的狱官，他做事刚正不阿。有一次，他在审理一件案子的过程中由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离十分懊悔，准备以死赎罪。为此，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“我平常没有对下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，最后伏剑而死。,5.,自动自发，全力以赴,企业中层主管要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，管理者还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。管理者应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。,6.,采取务实、积极的态度,国内企业在学习日本企业的管理经验时，应该首先学习人家的工作态度，然后是工作方法，最后才是如何进行效果追踪。然而国内的企业更偏好学习效果追踪，但是没有正确的工作态度与工作方法，效果追踪根本无从做起。,因此，采取务实、积极的态度，是中层管理者必须具备的职业素养之一。只有保持这样的职业操守和职业素养，中层管理者才能真正成为企业岗位的建设者，推动部门和企业发展,【,案例,】,对比东西方企业的管理风格和特色，我们可以发现日本企业与欧美企业的共同点，作为高度发达的国家，它们的企业有以下八个方面是相同的，分别是：法制、原则、负责、诚信、细节、思考，最后是积极和务实。这些企业讲求原则，有认真负责的态度，讲求诚信，注重细节，善于思考。,宝钢集团是采取务实、积极策略最为成功的国内企业。宝钢的老总首先发现宝钢最大的问题出在工作态度上。于是，宝钢从一开始就与三菱、三井等著名企业合作，引进日本的技师和品质管理，把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。这迈出了宝钢成功的第一步。,【,案例,】,宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来担任其物流渠道，台湾现在有多家钢铁厂都在与宝钢合作，宝钢就是想借助台湾钢铁厂的经验，研究台湾的销售策略，甚至利用台湾的钢铁厂来进行销售。,第三步更重要，就是提高自身钢材产品的质量品质。宝钢最近与日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作，就是因为这些公司的合金钢和不锈钢质量最好，可以使宝钢的品质更上一层。通过以上三个阶段，利用三菱和三井改变宝钢人的工作态度，利用台湾厂商打开自己的销售渠道，再利用与欧洲、德国企业的合作来提升自己的产品品质。,八、绩效黑洞：员工消极行为,当经理人对下属失去了有效的监控后，很多员工往往会产生消极的心理状态，表现为,：,消除绩效黑洞的措施,为了消除员工消极行为造成的绩效黑洞，就必须提高员工的工作积极性，最大程度地发挥员工的创造力。因此，中层管理者应注意采取以下措施,：,1.,建立完善的绩效管理体系,2.,做好有关员工绩效表现的记录,3.,将员工的绩效表现反馈给员工,4.,建立领导者的领导力模型,九、建立赢的文化与精神,标杆管理,企业文化的建设对于企业执行体系的建设至关重要。管理者可以通过建设企业文化来推进企业的管理，建立赢的文化与精神。为了用文化的力量训练、熏陶员工，让他们有积极性，首先要找到一个目标作为标杆。然后，找到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规则，让自己朝着那个标杆一步一步前进。,【,案例,】,走进远大集团公司的大门，你就能感受一种扑面而来的文化的力量。无论是标语，还是修剪得非常整齐的花草以及屹立在花草里面的伟人塑像，包括杰克,韦尔奇、居里夫人、毛泽东等，都给人一种很强的震撼感。企业需要文化的力量。远大一枝独秀，不断前进的奥秘在哪里？远大集团总裁说了一句话：“很多企业都盯在营销、盯在生产、盯在产品上，而我们企业是盯在建立一个大的人文社区、文明社区上。这个理想非常远大，是一种道德提升，是文化的力量让它提升。”很多企业都可以把远大集团当作自己的标杆，然后找到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规则，使自己朝着标杆一步一步前进。,建立竞赛规则，营造竞争氛围,让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业管理者应注意在团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神鼓励和物质奖励相结合的办法，最大程度地发挥员工的主观能动性。,做一个激情领导，带一个激情团队,有激情才有创造力。领导人要学会适当的赞美和激励员工。领导艺术最重要的核心是如何去激发员工，提高员工的干劲。管理者应当努力做一个有激情的领导，能够带领一个有激情的团队走向成功。,国内企业对员工的激励依然停留在金钱刺激上，而国外企业已经将人性化的激励手段运用到相当的高度。例如，杰克,韦尔奇表扬人的时候永远都不含糊，他会把自己对下属的赞赏体现到自己的行为上：他会非常热情地与员工拥抱。,十、恰当的激励和压力的疏导,1.,及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务,对下属要进行及时的评估，分配和跟踪合理的任务是管理中的重要环节。国内企业不缺少分配任务的人，但缺少跟踪任务的人。任务很容易分配下去，但很难进行有效的跟踪。因此，企业管理者必须重视追踪，才能真正把任务的执行落到实处。此外，还需要对下属做出有效的评估。,2.,及时进行表扬与惩戒,对于下属好的和不好的行为，企业管理者一定要做到及时进行表扬和惩戒。很多人在表现较好的情况下都渴望得到表扬，这时候主管应该给予及时的表扬。如果表扬滞后，那么作用就不大。,同理，对于错误的行为，惩戒也必须及时，晚了就会失去效力。员工的行为无论是有过错还是没有过错，都要给他以恰当的定位。表扬也好，惩罚也好，都是告诉员工什么是该做的，什么是不该做的，是他们行为的指导纲领。,3.,赞美永远是高效执行的润滑剂,企业管理者要懂得恰当地进行赞美，赞美是一种肯定，也是一种鼓励。对于员工做出的努力和贡献要予以由衷地感谢；分配新任务的时候，要对下属进行恰当的赞美，这样在很大程度上能起到鼓励的作用。,4.,中层管理者不是压力的桥梁，而是压力的 熔炉,高层会给中层分配压力，然后中层再把压力分配到基层。在此过程中，高层一定要关注事件进展：有些中层很简单地将压力进行机械的分解，然后传递给基层员工。中层干部一般具备压力的承受力，但不是所有的基层员工都能够承受压力。因此，我们千万不要简单地将压力转移给下属，而应该根据下属的状态来决定。,另一种情况是，有些中层管理者在压力管理的过程中，自身对压力消化不良。一旦压力加大，情绪就会发生变化，喜怒无常、谩骂下属。如果不能及时对压力管理过程中出现的问题进行纠正，将会破坏下属的行动力。,【,案例,】,美国伯利恒公司的总裁舒瓦普对于激励员工有着独到的方法。他有一个钢厂年年完不成任务，为此舒瓦普选择了一个自己很赏识的人担任厂长。一段时间以后，这家工厂却仍然没有起色，仍然完成不了任务额。舒瓦普非常恼火，质问厂长为什么无法完成公司的任务额。厂长向他汇报：我非常严谨地管理企业，对员工劝过、骂过，甚至威胁过，但是大家对此依然无动于衷。,于是，舒瓦普亲自到车间去巡视。他问白班的工人：“你们白天能炼几炉钢？”白班的工人回答说：炼,6,炉。舒瓦普一句话都没说，只在黑板写了一个大大的,6,字。夜班的工人来了，问门卫黑板上的,6,的含义。门卫回答说：“老总来过，白班炼了,6,炉，所以写下了这个字。”夜班的工人开始警醒了，他们发誓要超过,6,，结果夜间的工人炼了,7,炉钢，夜班工人把黑板上的,6,改成了,7,。第二天早上，白班的工人看到晚班的工人比他们强，于是又拼命干，结果炼了,10,炉。,舒瓦普的一个简单动作收到了神奇般的效果。通过这种方法，成功地营造了竞争的氛围，让工人们主动在此氛围下提高业绩。因此，很多时候激励往往比压力更有效，激励得当更能激发员工强大的战斗力和行动力。,十一、打造高效团队,高效团队的特征,高效的团队必须具备如下特征：关心团队的每一个成员，为了整体利益而勇于牺牲局部利益，无私奉献，能有效的沟通和交流，有一个可信赖的领导核心，团队成员对团队绝对信任，有较强的组织、协调能力等。,中国传统的团队观及先进的团队思想,中国文化注重个人，中国的古典音乐基本上都以独奏为主，真正优秀的合唱团一个也没有。国外的文化注重团队，他们的音乐侧重交响乐、合唱团，讲究合声，讲究配合，团队的观念比较强。,中国传统的团队精神建设很多方面是先天不足的，中国的团队观念比较淡漠，因此,企业在团队建设过程中应该更多地吸收国外的先进团队思想，提升自身的管理观念，避免“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的尴尬局面，做到真正的团队致胜。,狼性管理,狼群最重要的精神就是团队协作精神,惟其如此，狼群才能在严峻的生存条件下存活下去。竞争时代依赖团队致胜，要呼唤“狼性”，只有“狼性”才能够有效地降低人的劣根性，包括人的惰性、思维误区、个人主义、利己主义等。,下面有请蔡工为大家讲解,