企业战略基础.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-9-19,#,企业战略基础,E-LERANING,一、市场发展趋势分析,二、价值链与竞争优势,三、竞争地位分析,四、价值创造和战略,五、何谓企业战略,六、战略项目制定指南,七、掌握,SWOT,分析法,一、市场发展趋势分析,课程简介：所有公司都有一个共同的战略目标，那就是进入某个市场并在该市场中保持竞争优势地位。但要实现这个目标并非易事，而且公司的战略也会根据其所在行业的不同而不同。如果一个公司过高地估计了市场的增长，公司就很有可能遭遇灾难性的后果。本课程将教你如何分析市场发展趋势，并根据分析结果调整公司的战略。,1.,衡量并理解市场的发展,第一步 评估市场的现状,评估市场总体发展趋势的变量有两个：,销量增长：通常使用传统的食物计量单位。,价值增长：顾客在改产品或服务上的总花费。,当然一些市场虽然销量增长为正，但是价值增长为负。,第二步 分析数据,单面的观察市场的总体是不足以分析市场未来发展的趋势，这些数据往往会起到误导的效果。唯有从细分市场的角度去深入挖掘才能发现相关的趋势。,第三步 预测变化,首先，研究市场增长的原因,。,1.,产品渗透率,购买者数量增加而产生的增长,。,2.,产品消费量,现有消费者使用更多的产品或服务而产生的增长,。,其次，预测市场饱和点,。,预测市场未来就要预测两个参数的变化,渗透率和消费量。,评估市场饱和点，并同时密切关注替代品的机会。,错误分析造成的后果,加入实际的市场增长比预测得慢，可能会带来两种影响。,.,对收入的影响,市场的增速低于预期，营业收入就会低于预期。,.,对成本的影响,市场的增速低于预期，按照预测所做的投资就会成为负累。,2.,市场发展阶段,导入期,成长期,成熟期,衰退期,产品发展过程的四个阶段,阶段一：导入期,特征,在这个阶段，新行业中通常还只是一个产品，它的增长率比较高，但这一趋势也有可能发生逆转。,由于几乎没有进行壁垒，因此这一新行业常常会吸引众多竞争对手。他们有可能利用截然不同的技术退推出各自的产品。,现金流通常较低，因为任何新行业的成本都比较高。,风险,产业、商业和财务风险都很高。,成功关键,公司必须掌握新技能。在导入阶段，战略的根本是创新。,市场因素,业务重点主要是赢得新客户,-,市场渗透率。注重消费量的时机还不成熟。,阶段二：成长期,特征,行业的增长速度远大于经济的平均增速。,竞争程度的大幅提升，众多的竞争对手进入市场会影响公司的增长。,从财务的角度来看，随着业务的扩张，需要更多的固定资产和流动资产：销售额的增长也会导致所需营运资金的增加。,风险,竞争激烈。,成功关键,生产和分销是获取竞争优势的决定性因素。这个阶段的目标是降低成本，提高质量，深化销售渗透率。,市场因素,渗透率还是重点，不过公司还需要产品质量，增长销售量。,阶段一：成熟期,特征,增长率减慢。,竞争趋于稳定。,行业集中度的提高导致生产率提高，同时生产成本下降。,需要少量的财务资源，降低成本把资源集中用于提高生产率。,在大量竞争对手慢慢消亡之后产品价格会下降，这时候谁有好的技术，谁的利润就最高。,风险,由于终端需求的增长甚至完全停止，行业内任何一家厂商想要提高销量，都必须是从竞争对手那里抢夺。,领先企业通常有充足的财务资源,它们的可用现金流通常都是正的,那些没有所需专长的厂商，就会被边缘化，难以抵挡领先企业的进攻。,成功关键,专长。,在成熟期被边缘化的公司应该瞄准一些特点鲜明的顾客，为他们提供差异化产品。,市场因素,在成熟期，各公司主要关注的是消费量这个因素。,阶段一：衰退期,特征,销量持续下降，下降的速度有快有慢。,几家大的竞争对手瓜分市场。,行业所需财务不再像以前那么多。还是要更新固定资产，所需的营运资金会减少。,风险,丧失市场份额。,利用技术创新重新开始增长。,成功关键,建立客户忠诚度。,市场因素,各个公司努力做的事情是维持消费量，根本就不再考虑渗透率。,效果表,内在价值与相对价值,1.,市场的内价值取决于它的发展趋势和发展阶段。,2.,你必须考虑到市场的相对价值，也就是根据你目前的竞争地位，你在这市场能够占据有的价值。,3.,无论一个行业的增长潜力有多大，你必须考虑到自己公司的能力，根据这个市场的内在价值来确定它的相对价值。,二,、市场发展趋势分析,课程简介：业绩很好的公司通常都成功地确立了持久的竞争优势，或者通过保持低成本，或者通过提供差异化的产品。必须根据所从事的行业的不同来评估这种竞争优势的价值。你如何确立持久的竞争优势？本课程将介绍一种包括五个步骤的方法，用来分析公司的价值链，以及公司的商业系统。,1.,竞争优势与竞争环境,（一）、两种类型的竞争优势,成本竞争优势：公司已经依靠庞大的规模确立了自身的战略地位，庞大的规模让他们在成本方面傲视同行。,差异化竞争优势：通过实现顾客所看重的差异化而确立自身战略地位的公司。,（二）、不同竞争环境的独特竞争优势,竞争优势取决于公司的竞争环境。,根据对差异化、成本和规模的敏感程度，竞争环境可以分为四类：,1.,以规模为基础的环境：,规模和差异化都能带来竞争优势。,公司必须要比竞争对手增长更快，这样才能提高其成本地位。,2.,以专业化为基础的环境：,规模和差异化都能带来优势。,公司必须要寻找合理的、具有战略意义的缝隙市场。,重点是那些能够获得持久成本优势的缝隙市场，满足客户对差异化产品的需求。,以分散化为基础的环境：,行业对差异化很敏感，但不要求较大规模：不具备规模效应。,很难决定公司选择哪种战略。,僵局：,对差异化和规模都不敏感。,陷入僵局的公司必须要不断为了生存而奋斗，发展前景极为暗淡。,这类公司可以把业务放在能够发展专业技能的具体业务线，从而转入以专业化为基础的环境。,2,.,分析价值链,（一）、什么是价值链？,为了建立竞争、成本或差异化优势，还需使用价值链进行分析,价值链是一种工具，把整个公司分解成一些基本职能或者不同环节，每一个环节代表着一系列的日常经营活动。,产业价值一般为：设计,采购 生产 物流 销售,/,服务。,每个行业的价值链都有自己的独特性,（一）、,为,什么,使用,价值链？,利用价值链可以明确每个环节在增值过程中的作用，衡量在每个环节中增长的价值，也就是增加的价值与产生的成本之差。,在明确哪些功能增加价值时，你需要尽可能细地分解它们：每个环节都包括不同的子职能，它们又可以继续分成不同的作业。,3.,在价值链的基础上确立竞争优势,使用价值链确立竞争优势三步骤,优化基本职能,改善职能之间的协作,改善外部：供应商与经销商之间的协作,优化基本职能,消减成本不能降低价值。,决定优先顺序。,改善职能之间的协作,改善前向与后向协作,建立战略合作关系,为了减低成本，两家互相竞争的公司可以建立合作关系。,两家公司的最终目标依然是竞争中去的竞争优势。,对标,找出对标的变量。,找到对标公司。,确定每个变量所要达到的目标水平。,制定行动计划。,通过跟进系统评估它们的进展。,三、竞争地位分析,课程简介：我的竞争优势和劣势在哪里，它们源自什么？我的优势真的有用吗？我的劣势确实是障碍吗？本课程将提供一种实用的方法来分析你的竞争地位，通过确定六个关键的成功因素，衡量它们的相对重要性，评估你的竞争对手在各个因素上的地位，以便找出竞争差距。,1.,什么是“竞争地位”,公司的竞争地位并不是它在市场中的状况，也不是营业收入的排名，而是所有竞争优势与劣势的总和。,确定行业内的关键成功因素,关键成功因素超越竞争对手所需要的技能、资源和资产,四大标准,在成本上所处的地位,商业形象和交易地点,技术能力、技术掌握,生产率,2.,确定竞争地位,确定关键成功因素,确定每条标准的权重,评估公司及其主要竞争对手在关键成功因素方面的表现,评估公司和主要竞争这的总分,用市场份额来检验竞争地位,3.,竞争地位的动态性,关键成功因素的重要性不断变化,对关键成功因素的掌控在不断变化,环境变化,关键商业要素的影响由于业务环境的变化而发生了变化。,新的关键要素取代已经失效的老因素。,竞争对手,估计,关键成功因素的变化。,竞争者对要素的控制力的变化。,分析竞争对手将采取什么战略，以及该战略对他们控制关键因素的影响。,重点评估与最近的竞争对手之间的差距，确定造成这种差距的原因，并预测对手未来的战略。,4.,衡量差距并制定行动计划,评估竞争差距,公司首先要将自己和领先于自己的竞争对手的竞争地位进行对比。这是造成你们之间竞争力差距的原因。,确立竞争图景,公司的竞争图景是公司相对于其竞争对手的优势和劣势的圣杜分析。,应对相关优势和劣势,公司可以根据不同关键成功因素的分析图表，确定自己的相对优势和劣势，它们对于公司的竞争地位具有决定性的影响。,巩固构成公司竞争优势的优势。,解决造成公司竞争劣势的劣势。,制定行动计划,随后公司就可以制定具体的行动计划来改善公司处于劣势的领域。,四、价值创造和战略,课程简介：当一家公司创造价值时，它必须问自己这个价值将去向何方。如果为了给客户提供更多的价值，它必须提高成本，那么所有创造的价值就给客户了。有效的战略是要在创造价值之后把一部分价值留给公司。然后还有在股东、管理层和员工之间分享价值的问题。本课程介绍价值创造，以及如何分享创造的价值。,1,、什么是客户感知价值,提供价值与感知价值的差别,公司为产品赋予的价值一般都与客户感知到的价值有所不同。,公司在销售产品的时候要考虑这种差异：在设计产品和服务的时候不要依据自己给产品赋予的价值而是要根据客户实际感知到的价值：也就是客户的感知价值（,CPV,）。,CPV,是客户对公司产品的感知。,CPV,是客户愿意为你们的产品或服务支付的价格。,评估客户感知价值,在评估产品或服务的客户感知价值的时候，公司不仅应该考虑到的好处，而且必须评估客户在购买或使用产品时可能要承担的损失。,客户感知价值是所有客户在购买这个产品或服务时在获得的好处与承担的损失之间做出的妥协。,2,、向整个行业提供价值,衡量所创造的价值,价值创造等于客户感知价值减去公司生产产品的成本。,决定创造的价值的两个因素,提高客户感知价值（差异化战略）,降低成本（低成本战略）,3,、成功的价值共享,尽可能多地获取所创造的价值,获取的价值取决于这个行业的竞争环境和力量对比。,确定出色的价值方案,公司的特殊使命。,能够打动对方的经济方程式。,公司如何与所有相关各方分享价值，同时获取足够大的份额，用以确保自己的赢利水平。,目标市场。,巩固你的地位,聚焦于优先目标市场。,业务扩展。,4,、持续获取价值,聚焦于优先目标市场,业务扩展,价值创造的五大关键原则,尽可能准确地评估你的产品的价值。,给整个,行业,提供价值。,全力以赴在所在领域创造最大的价值。,成功地完成价值分享，获得其中足够大的一部分。,合理定位你的产品，最初只是聚焦于少数几个主要目标市场，然后再推广到市场的其他部分。,五、何谓企业战略,课程简介：目标、任务和战略：这些是管理学的核心概念，构成了理解企业战略的重要框架。本课程将告诉你这些名词的真正含义，它们之间有什么样的相互关系，帮助你初步了解战略性思维。,1,、确定公司战略,制定战略的原因,你想要做什么。,你要拒绝做什么。,战略和战术,清晰的战略可以帮你作出决定，因为它清楚的描述了你的目标，而这些目标恰恰是你做出选择的标准。,战略：也就是总体目标，目标以及实现它们需要的行动和手段。战略指的是你想去哪里。,战术：也就是如何实现目标，分配资源，应用这些手段，实现战略中制定的目标的一切活动。战术指的是你想如何达到那里。,战略的四个基础,使命：对企业总体目标的表述，最好应该和主要股东的价值观和期望保持一致,目标：和使命一致的意图。目标可以定量衡量，有时候也可以定性地来衡量。,战略：代表企业的长期发展方向；也就是实现其目标的手段。,战略计划：根据具体的日程安排，计划以及实施主要战略思想的过程。,2,、企业战略的,5,个基本格言,志在必得,评估市场的潜力和公司在新环境中获得成功的优势。,公司最后不能占据一个稳固的地位，就不要进入这个领域。,如果你尝试从事某项活动的包袱仅仅是占据一个微乎其微的位置，那它注定是要失败。,扬长避短,不要分散你的资源。,战略意味着要做出选择。,未雨绸缪,风险取决于两个基本因素：公司对于市场的远见。公司的灵活性。,处进两个要素：提高预见未来的能力投资应该尽可能地灵活。,开放的心态,首先，商业环境变化得很快，企业的战略也应该随之改变。,其次，把一项战略确定下来绝不表示在机会降临时阻止你抓住它。,适时放弃,找出造成失败的一切可能的原因。,准备好备选方案。,六、战略项目制定指南,课程简介：制定一个公司的战略并不容易，一个战略是否成功有哪些标准呢？我们应该如何开展一个战略项目？该战略的类型是什么？具体的日程安排如何？通过本课程的学习，你将找到这些问题的答案。,1,、战略项目如何才能功能,专长,专长可以分为两部分：,资源：物资资源、人力资源、以及更多无形资源。,技能：构成公司竞争优势的经营活动和流程。,专长必须要与战略相匹配。,能力：公司可以自行支配的财力,拥有与财力相匹配的战略。,拥有与你的战略相匹配的财力,意愿,只有被公司员工执行的战略才是有效的战略。,2.,成功实施战略项目,为了获得成功，可以向自己提出三个与战略有关的问题。,（一）、属于哪个层级,企业战略,企业战略是整个企业的总体战略。,它确定了公司经营活动，决定了公司的经营范围，以及公司应该进入或者退出的领域。,经营战略,经营战略，指的是某项经营活动或者某业务单元所采取的战略。,它确定了公司必须要做的一些事情，以便在某个领域中占据比竞争对手更为有利的地位。,（二）、属于哪个层级,演绎法,从目标出发，然后确定为实现这一项目你的公司应该具备的技能。,适合的定位是很关键的。你应该把精力和投资集中在最有市场前景的经营活动上。,构建法,把公司的资源和技能集中在竞争优势上，或者用来创造新的商业机会。资源理论使得这种方法广为盛行。,战略包括投资；投资需要经过一段时间才能能力。但是我们不可能预测未来，也无法保证投资一定能够获得回报。因此，中长期战略需要有远见。如果限制性太强，未来的市场可能就不再适合投资了。,（二）、属于哪个层级,实施战略就是要使用专长，将实现战略的意志转变为能力。随后要调整战略，坚持到底。,战略计划,3,年,战略,3-5,年,基本经营和战略定位,10-15,年,七、掌握,SWOT,分析方法,课程简介：,SWOT,分析法是进行战略分析的第一步。,SWOT,是四个英文单词的首字母缩写，,S,代表优势，,W,代表劣势，,O,代表机会，,T,代表威胁。,SWOT,分析方法虽然看似简单，却处处布满陷阱，很容易混淆机会和优势，或将外部分析与内容分析混为一谈。如何进行,SWOT,分析？如何透彻掌握该方法？它有什么局限性？通过本课程的学习，你将找到这些问题的答案。,1,、,SWOT,分析法,SWOT,分析法首先分析的是机会和威胁，进而分析内部情况的优势和劣势。不过，协调好外部分析并不像表面看上去那么简单。只有与外部情况相联系，才能对优势和劣势进行分析。相反地，只有弄清内部优劣势，才能分析威胁和机会。,SWOT,S,：优势,W,：劣势,O:,机会,T,：威胁,外部分析,机会：可能使公司提升市场地位的外部因素,威胁：可能会削弱公司现有地位的外部环境因素,内部分析,优势：公司本身的要素,劣势：公司本身的因素,2,、,SWOT,分析法概述,机会可能隐藏威胁；威胁可能隐藏机会,公司可以把威胁转化为机会。,机会也有可能隐藏威胁。,公司只有在完成内部分析之后才能做出决定。,SWOT,分析法不只是一个清单,1.SWOT,分析法的作用在于经营方面的应用。它必须要对经营和战略决策提供有用的结论。这些事实将被用于起草建议。,2.,因此,SWOT,必须要提供相关的信息，并对它们进行归类和排序。,-,只有能从环境中获益的才属于优势，并且要能提供竞争优势。,-,劣势是环境中的障碍，是竞争障碍的源泉。,因此，,SWOT,分析法不只是罗列从内外分析中获得的所有优势、劣势、机会和威胁。收集数据只是一个开始,内部分析,分析优势和劣势,可以了解公司的财力是否足够将不利形势转化为优势,3.,下一步要做什么,1.,用,SWOT,分析法了解自身的条件,所有公司都倾向于先从内部分析，原因如下：,-,比起竞争对手的状况，领导者们更了解他们自己的关键数据。,-,信息系统也大都是面向内部，它们能提供更加详尽的信息。,-,除非特别注意，否则公司文化总会倾向于取决客户文化。,2.,采用从外到内法,如果不先做外部分析，公司就不知道自己的优势和劣势分别是什么。,先做内部分析会使外部分析出现偏差。人们会认为使用于公司的情况也同样适用于外部环境。,明确的区分下列概念：,客户与市场；增长,-,取决于产品和销售质量,-,和市场增长潜力；销售终止和市场终止。,