第四章 薪酬制度设计.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、工资制度,1.,计时工资,2.,计件工资,3.,浮动工资,1,1.,计时工资,计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；包括月工资制、日工资制、小时工资制,计算方式：计时工资,=,特定岗位在单位时间的工资标准,X,实际有效的劳动时间；,适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等。,2,计时工资的特点：,（,1,）计时工资的基础是按照一定质量的劳动的直接持续时间支付工资。,（,2,）简单易行、适应性强,（,3,）比较重视产品质量,（,4,）收入稳定，员工不至于追求产量而过于紧张,局限性：以劳动的外延量计算工资、劳动强度不能反映；其实际提供的劳动量与质量、工资与质量间往往存在矛盾；计时工资不能反映劳动者劳动量的多少、质量的高低,3,2.,计件工资,指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；,计算方式：计件工资,=,完成产品的数量,X,单件工资标准；,形式：超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件,适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。,4,计件工资的特点：,反映劳动者的劳动量,反映工人的劳动差别：合格产品和质量的不同,促进工人改进工作方法，提高劳动熟练程度,易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出,促进企业改善管理制度，提高管理水平,5,计件工资的局限性：,容易出现片面追求产品数量，忽视质量、消耗定额、安全和不注意机器设备保养的偏向,因管理和技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难,因追求收入使工人过度紧张，有碍健康,企业以利润最大化为目标时，会导致计件制的滥用,不能反映物价上涨,6,3.,浮动工资,把员工基本工资中的一部分或全部与奖金等结合在一起，视为工资的内容，按照企业经营成果的好坏和员工个人劳动成果的大小，上下浮动地支付工资薪酬的一种辅助工资的形式。,类型：小浮动，中浮动，大浮动,优点：把企业的经营成果、个人经济责任、劳动成果与经济收益挂钩，可调动各方面的积极性，激励作用比较明显。,7,三、实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化,。,职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。,是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制,。,企业中是否存在相对较多的职级。,企业的薪酬水平是否足够高。,8,第三节 技能薪资体系,技能,薪资体系,（,skill-based pay system,）,是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,9,一、技能薪酬的实施背景,组织和管理变革：组织扁平化，适时（,just in time,）,生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。,传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。,报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。,技术变革对复合型人才的需要,10,二、技能薪酬的推行意义,促进员工知识资本,积累，提高自我价值,弥补岗位薪酬的缺陷,适应组织形式的变化,和团队管理的需要,解决技术难关，,提高质量,强化员工技能，促进,技能向深度和广度发展,提高技术创新能力,推行意义,11,三、技能薪酬的实施条件,不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬,组织特征,。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织；,员工特征,。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等；,行业特征,。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；,工作形式,。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作；,组织成长阶段,。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。,企业文化,：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等,12,四、技能薪酬体系的基本类型,1,、深度技能薪酬,计划,即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,13,深度技能薪资计划例子,展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。,应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。,作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。,运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。,充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。,有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。,公认权威级,主任工程师,高级顾问工程师,工程师,顾问工程师,系统工程师,高级工程师,初入级,14,技能薪资体系的基本类型,2.,广度技能薪资,计划,与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,15,广度技能薪资计划例子,16,五、技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息,有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解,一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作,在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性,有助于高度参与型管理风格的形成,17,六、技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。,要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。,比职位,薪资,的设计和管理更为复杂,，要求企业有一个更为复杂的管理结构,对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议,18,七、技能薪资体系的设计流程,成立设,计小组,技能 分析,确定技 能模块,技能培训与认证,制定技能 薪酬方案,19,八、设计技能薪资体系的几个关键决策,培训体系与资格认证问题,技能的范围,技能的广度和深度,单一职位族,/,跨职位族,学习的自主性,管理方面的问题,20,技能薪酬操作要点,培训体系与资格认证：,必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。,技能的范围：,组织必须强调自己所要为之支付报酬的技能到底是哪些技能，,员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。,不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备,6,种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,21,技能薪酬操作要点,技能的广度和深度：,组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬,。,学习的自主性：,组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,22,技能薪酬操作要点,单一职位族,/,跨职位族：,技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。,管理方面的问题：,管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,23,第四节：宽带薪酬,定义：,传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为,“,薪资带,”,（,Banding,）,或,“,薪资宽带,”,（,Broadbanding,）,的新战略，在这种薪,酬,系统中，,将原来相对比较多的薪酬级别合并压缩为几个级别，同时拉大每一个级别内部薪酬浮动的范围,。,特征,：,反应了企业的管理制度和特征；尊重和重视个人的能力和业绩,。,性质：,宽带,薪,酬,本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或,能力薪酬,这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,24,传统薪资等级制与薪资宽带,薪资水平,薪资等级,一级,薪资宽带,薪资水平,二级,三级,1,2,3,4,5,6,7,8,25,职位薪酬体系下的宽带薪结构,高管人员,普通员工,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000,（元,/,月）,A B C D,宽带薪酬,普通员工,主管,部门经理,26,宽带薪酬的特点和优势,宽带薪,酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格的等级制，,支持扁平型组织结构。,宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。,宽带型薪资结构有利于职位的轮换。,宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。,宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。,宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,27,传统薪酬与宽带薪酬的综合比较,比较内容,传统型,宽带型,薪资战略与企业发展战略,难配套,易配套,与劳动力市场的关系,市场是第二位的,以市场为导向,直线经理的参与,几乎没有参与,更多的参与,薪资调整的方向,纵向,横向及纵向,组织结构的特点,层级多,扁平,与员工的工作表现,松散,紧密,薪资等级,多,少,级差,小,大,薪资变动范围,窄,宽,28,