第五部分 管理雇员的国际流动.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,第五章 管理雇员的国际流动,第一节 国际人力资源流动分析,第二节 国际人力资源配置分析,第三节国际人力资源流动发展趋势,一、国际人力资源流动的含义,二、国际人力资源流动是大势所趋,三、国际人力资源流动的特点,四、国际人力资源流动的优势与缺陷,第一节,国际人力资源流动分析,第一节,国际人力资源流动分析,一、国际人力资源流动的含义,人力资源跨越国界的流动，包括人力资源流向其他国家的企业以及流向跨国公司在本国设立的分支机构。,二、国际人力资源流动是大势趋,（,一）科学管理转变为人本管理，使人才的地位凸现，人才资源成为新经济时代的核心竞争力。,农业经济时代：中国的黄河流域，东南亚的湄公河流域、美国的密西西必河流域,.,工业经济时代：石油城达拉斯,/,钢铁城克里夫兰,/,汽车城底特律,知识经济时代：知识,/,人力资本,打破地域的限制,.,进行跨地区、跨国界的流动。,二、国际人力资源流动是大势所趋,（二）新世纪国际人才竞争的大背景决定了国际人力资源必然产生流动。,1,世界范围内普遍出现了经济大发展、大开放、大调整、大竞争、大融合、大协调的新趋势。,2,国际竞争的主要表现形式是经济实力的竞争，综合国力的竞争，竞争主要依托于科技优势和人才的竞争。,3,新一轮的科技革命带动了一批高新技术的发展。,4,在新一轮的世界经济发展中，某些发展中国家迅速崛起，快速增长，改变了落后面貌。,各国都推出了开发吸引国际人才的新举措，激化了国际人力资源的流动,1,发达国家把吸引人才的措施法制化，完善吸引人才的方法。,2,发达国家和发展中国家建立了完善的市场化的人才流动机制和招聘国际人才的专门机构，从组织上把吸引国际人才的工作科学化和程序化。,3,发达国家加大科研投入，改善人才的工作环境与研究条件。,4,发达国家为高级专家提供高额报酬。,5,发达国家通过多渠道利用全球范围的人才。,6,面对发达国家的吸引和截留留学人员的强大攻势，许多发展中国家、新兴工业国家和地区亦相继采取了一系列有效对策，争取留学人员回流。,二、国际人力资源流动是大势所趋,美国采取移民法：据美国官方统计，在,1949-1973,年期间，世界各国迁居美国的科学家、工程师达,16,万人；进入,20,世纪,80,年代以后，每年仍有,6000,名以上的科学家、工程师进入美国。,20,世纪,90,年代，布什总统又签署新的移民法，重点向投资移民和技术移民倾斜，鼓励各种专业人才移居美国。,德国实施,“,绿卡工程,”,，为解德国,IT,业人才紧缺的困境，这一计划对外国,IT,业人才实行优惠移民政策。,抢青苗战术：出国留学、奖学金、,“三金战术”他们留住人才的方法也多种多样,金手镯：工资、福利、期权、股权；,金台阶：成长路线；,金降伞：有风险，和危机时刻的保险。,三、国际人力资源流动的特点,经济全球化下的国际人力资源流动呈现以下新的特点：,（一）特点,人才竞争国际化；国际性的人才争夺已经演变成为没有硝烟的世界大战。,人才流动国际化；人才竞争的国际化促进了人才的跨国流动。,人才素质国际化；对人才素质的要求，全球正在,趋同,。全球视野，,创新能力,，复合型知识结构，较高的信息敏感度，良好的,人际关系,协调能力，较强的,组织能力,与,学习能力,，良好的,跨文化沟通,能力以及国际化的运作水平等，已经成为国际通行的高素质,人才标准,。,人才构成国际化；人才构成国际化是人才流动国际化的必然结果,四、国际人力资源流动的优势与缺陷,（一）优势,为企业发展构筑了人才平台：使人才的独享变为共享，打破了发达国家效益好的企业对人才的垄断。,市场化运作使国际人力资源的潜力得到了充分的发掘。,充分发挥了人力资源的潜力，促进了各国经济持续增长,（二）缺陷,造成了人力资源分布的不均衡。,造成了人力资源的不稳定。,导致人才能力上升，品质下降。,自,1985,年以来，清华大学高科技专业毕业生,80%,去了美国，北京大学这一比例为,76%,。,2006,年，清华和北大分别以,571,名与,507,名博士的输送量压过美国本土的伯克利分校，成为美国大学博士生来源最多的两所院校。,按照美国政府统计数据，,2002,年在美国拿到博士学位，五年以后仍然留在美国的理工科的博士生，中国留学生排在最前面达到了,92%,。,根据新加坡贸工部的统计，,20,世纪,90,年代的,10,年间，外籍人士对新加坡,GDP,的成长，就有,41%,的贡献度，其中,37%,还是来自有专业技术的白领阶层。,一、国际人力资源配置的含义,二、国际人力资源配备的方法,三、国际人力资源配置过程遇到的问题,四、国际人力资源配置过程,第二节国际人力资源配置分析,含义：指国际上的组织根据发展需要，网络精英人才充实到组织内需要的岗位上，使这些人力资源能够充分作用并体现自身价值的过程。,国际人力资源配置是国际人力资源管理的重要组织成部分。,一、国际人力资源配置的含义,国际人力资源管理模式,国际人力资源管理为处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合,民族中心法：,跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任,多中心法,：,招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职,全球中心法：,在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别,地区中心法：,按公司业务按地理区域划分，人员在当地区域内流动,二、国际人力资源配备的方法,高层管理,中下层管理,一般员工,母国,东道国或第三国,东道国,日本的多国企业的管理人员利用,HCNS,水平要比欧洲和美国的企业低,根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员的本土化一般要经历以下三个阶段：,1,、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土化程度较低。,2,、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。,3,、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后，往其终极目标,全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。,三、国际人力资源配置过程遇到的问题,外派失败：外派人员过早返回母国，即在任职没有到期就回国。外派失败的成本主要包括：管理成本（包括与选择外派人员工作有关的成本）；跨国公司外派人员的工资与津贴及其他费用；重置成本和间接成本。,外派人员在东道国的工作绩效低下。,外派人员归国后离职率高。,Henry,对美国跨国公司的统计，大约有,30%,的外派任命是错误的。,Zeira,和,Banai,总结了八项外派失败的研究认为，外派人员的失败率在,30,一,70,，其中派往发展中国家和相对文化距离较远的国家的失败率更高。,经济学家,1984,的报告指出，每三个美国外派人员就有一位比原计划提前归国，欧洲外派人员的这个比例为,1,：,7,外派人员不能适应当地文化或环境,外派人员选择不当,外派人员缺乏动机,配偶或家庭不能适应当地文化或环境,外派失败的原因,外派人员不能胜任,外派失败的原因,考虑更多的人力资源管理因素：税收问题，跨文化适应问题，与所在国政府的关系,薪酬福利的复杂的公平问题,员工个人生活更多关心,人力资源管理重心会发生变化，对当地人的招聘选拔上,风险暴露,四、国际人力资源配置过程,遣返阶段,外派阶段,准备流动阶段,首先确定任务的目标，在此基础上，,1,、确定招聘与选拔策略,2,、确定绩效评估标准,3,、就薪酬待遇达成一致,4,、各种适应性培训与开发,一、准备流动阶段,影响跨国企业人力资源成功选拔的因素,战略特征：具有能够与企业目标直接吻合的个性特征和技能,专业技能：,领导技能：包括其管理风格,沟通技能：熟悉东道国语言，了解东道国生活方式和行为习惯。,个性特征：对异己文化的容忍能力,家庭方面的因素：配偶的职业生涯，个性特征以及孩子的教育需求。,1,、国际人力资源招聘与选拔,（一）影响外派人员绩效的因素,外派人员绩效,薪酬计划,任务,公司总部的支持,东道国环境,文化适应,本人、随行家属,2,、外派人员的绩效评估,（二）外派人员的绩效评估系统,1,、绩效评估标准,2,、实施绩效评估的人,3,、绩效评估的反馈,2,、外派人员的绩效评估,绩效评估标准,硬目标：可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等,软目标：倾向于关系和特性，如：领导能力、人际技巧等,情景目标：考虑绩效发生时的情景结果,绩效发生时的环境变量,2,、外派人员的绩效评估,评价来源,评价标准,局限因素,自我评估,工作报告，管理技能，项目管理过程,容易产生自我表现中心和歪曲事实,东道国下属评估,领导技能、沟通技能、分公司的未来发展计划，有利于沟通,出于自我需要而不是企业组织需要，文化背景的差异性,东道国同事评估,团队建设、人际关系、跨文化互动积极性和技巧，有利于沟通,当事人竞争过于强烈时缺乏信任，激励效果不佳，文化背景的差异性,母国上级评估,管理技能、领导技能、工作内容，有利于总公司战略的执行,由于距离、时间和环境差异容易造成信息不对称,东道国客户评估,服务质量、工作时间、谈判沟通能力、跨文化互动技能,容易受到已经有的消费习惯影响而歪曲事实,实施绩效评估的人,较国内公司更加多样化，文化差异性的影响也十分明显,2,、外派人员的绩效评估,国际薪酬的特点：,国际薪酬的多样性：,由员工类型的多样性而引起的薪酬待遇问题,国家差异引起的薪酬货币购买力问题,以及文化差异引起的薪酬福利和激励问题。,跨国经营导致的薪酬成本的计算问题和公平问题。,薪酬的高成本要和跨国,企业的全球竞争性战略相结合来衡量。,国内薪酬和国外薪酬驻外人员与当地员工薪酬比较,3,、国际人力资源的薪酬福利,薪酬组合,基本工资：考虑国家之间的汇率波动,税率均等补贴,:,不同的高税收国家之间，税制不同,津贴：住房津贴,/,探亲旅差津贴,/,教育津贴,/,安家补贴,/,福利,3,、国际人力资源的薪酬福利,国际薪酬的计算方法,现行费率法,国际任职的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩，跨国公司通常首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后决定是以所在国人员、相同国籍的驻外人员、还有所有国家的驻外人员为基准为参照。,资金平衡法,驻外人员的,薪酬,与其在母国的同事保持一致，并补偿国际任职的,费用,。,在国际,薪酬,中应用最为广泛。其基本目标是“从驻外人员总体上考虑”。使他们维持本国的生活标准，并通过经济,激励,使,薪酬计划,具有吸引力。,4,、外派人员的培训与开发,采取“四点”式培训方式：外派前、外派时、回任前、回任后。,外派前培训一般有下述几项：,工作情况,工作环境,技能培训,跨文化培训,国际业务培训,外派人员随行家属培训,飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总裁有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总裁忍不住向人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。,案例：,回答的方式,由跨文化差异所造成的，长期可能或造成不良结果。,第一，怀恨心理；如案例中副总裁的“不耐烦”、中国员工说副总“咄咄逼人”，这些很容易造成冲突双方的怀恨心理；,第二，过度保守。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工愈加疏远；而员工则亦按照固有模式做工作，缺乏创新精神；,第三，感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时，双方便容易感情用事，使误会和矛盾加深；,第四，当双方的误会和矛盾经过积累达到一定程度时，合作就有可能自然中断，由此可能造成企业在决策施行上的巨大偏差。,外派人员培训,跨文化培训,实证研究显示：跨文化培训和外派人员对另外一个文化的正确感觉能力之间有很强的正相关关系，与外派人员的调整适应能力和绩效正相关,目的,帮助员工发展对文化的敏感度，减轻外派人员的文化冲击，适应不同文化,提升外派人员的工作能力和绩效,跨文化培训的方式,知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。目标是提供东道国商业和文化的背景信息，有关公司经营情况。,情感方式。包括：文化模拟、压力管理、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。,沉浸方式。一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为,1,2,个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。,外派人员培训,跨文化培训,二、外派阶段,、,对外派人员关注点,:,降低外派人员的文化冲击，提高外派人员及其家属成员对新环境的调整适应能力。,提高绩效评估标准的灵活性及降低绩效评估者的偏好。,文化休克：指在与自己所熟悉的文化截然不同的环境中生活或工作时，人们所体验到的心理失衡，这可能阻碍外派人员在新文化环境中的适应能力。,原因：,在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定；,价值观的矛盾和冲突。长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上的无所适从；,异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。,二、外派阶段,跨文化适应的四个阶段,蜜月期,外派管理者刚到异国,/,异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋,出现认知不协调，也会积极解释和归因,通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性,痛苦期,文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显,焦虑,/,痛苦,对异质文化,/,行为产生排斥与抵触,适应期,适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国,适应成功：具有良好环境,/,文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期,交融期,文化障碍基本排除,适应当地文化、行为，管理绩效水平提高,跨文化适应的有效实践：,保持与母国公司人员的经常性的联系和信息交流，经常性地组织社交聚会,在母国和东道国设立导师制度，进行语言培训，有利于在东道国建立有用的网络。,提高绩效评估标准的灵活性,绩效评估在外派前就开发出来，可能随着在东道国环境的变化而发生改变，这时绩效评估可能会出现问题。,需要随着国际竞争环境的变化而具有灵活性。,降低绩效评估者的偏好,要有效进行外派人员的绩效评估，必须结合母国公司的评估者和东道国公司的评估者对绩效的看法。,二、外派阶段,外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家。,(,一,),外派人员遣返后可能面临的问题,、外派人员面临的调整和适应问题比外派阶段所出现的文化休克问题更严重。,对工作的调整和适应,对母国公司员工的适应,对母国一般环境与文化的适应,三、遣返管理,2,、外派人员的职业生涯发展是主要问题,被“搁浅”，即处于无明确任务和责任的状态。回国后不适应母国文化，技术变化不会使用新设备、缺乏新的技能。,感觉职业生涯道路变窄,感觉新的工作任务降低了原来拥有的地位和权威,感觉到国外期间被从公司主流中排挤出来。,雇员的配偶也面临同样的问题。,3,、外派人员返回后绩效低下,4,、外派人员的流失率高,三、遣返管理,解决外派人员遣返问题的方法,建立援助小组：帮助外派人员规划归国行为,提供母国信息：通报公司当前变化及发展前景,提供职业生涯发展帮助：提供工作机会和归国后职位,提供培训：文化的反向冲击,管理沟通相关的培训,提供支持：学校和孩子的教育以及配偶的安排及帮助寻找住房等,提供建立社会网络的机会，帮助建立新的社交关系,三、遣返管理,（一）高新技术人才和骨干人才决定国际人力资源流动的趋势。,（二）人力资源国际共享：,国际人才合作，共同培养，智力共享、联合攻关的新时代到来，,“,不求所有、只求所用已成为共识,”,。,国家之间形成人才双向流动、有进有出的格局，在这种流动所有参与方都得到好处，形成共赢局面。,（三）人才流动依赖于高科技的网络技术。,二、国际人力资源流动的趋势,第三节 国际人力资源流动与发展分析,一、国际人力资源流动的矛盾,（一）人才赤字严重。经济的发展急需大批人才，世界各国不得不面临人才赤字,（二）人才争夺战愈演愈烈，引进国际人才成为潮流与趋势。,据美国计算，自己培养一个专家需花,5,万美元，而引进一个专家只需付年薪，因而可节约经费,5,万美元，从,1996-1998,年美国共引进专家,24,万名，节省教育经费达到,120,亿美元，而且以后又为美国经济创造了数百亿元的财富。日本认为从国外引进一名专家，其效果相当于派遣,20,名本国研究人员出国进修。,（三）国际人力资源流动不均衡。,人才资源流向具有“马太”效应。一个国家或一个企业人力资源越丰富，越能吸引并聚集人才，人才越是能动地向人力资源丰富的地方流动,1,、人力资源流向高科技产品市场。,2,、人力资源流向研究与开发水平高的地方。,3,、人才流向适合自己创业的地方。,4,、人才流向能体现自身价值的地方。,一、国际人力资源流动的矛盾,三、人才回流时代已经面临,20,世纪后期，各国都在不断加大吸引人才回归政策的力度，国内经济建设的巨大需求和发展机遇，增强了对海外人才的吸引力，在拉力的不断增强下，人才回流逐渐形成。,1980,年代之前，韩国是典型的人才外流国，,90%,左右的留学生学成不归。而进入,1980,年代以后，此种状况有了明显改观，人才回流开始出现。,1990,年代以来，人才回流大幅增长，达,60%,。韩国从,20,世纪,60,年代，开始拟订人才回归计划，在美国日本和欧洲相继建立了韩国科学家工程师协会，吸引大量人才。,新加坡以前约有,13,人才流向海外，为吸引人才回归，新加坡政府,1978,年设立科技部先后资助并组织实施了“长期回国计划”、临时回国计划、和外国学者访问计划，从,20,世纪,80,年代开始，新加坡有计划、有组织地实施吸引海外科技专业人才的政策和措施。,2008,年年底的中国，启动了一项旨在引进海外高层次人才的“千人计划”：中国将在未来,5,到,10,年内吸引千名左右海外高层次人才到中国工作，并建立,40,至,50,个海外高层次人才创新基地。,