项目经理培训.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010/6/25,.,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/10,#,1,主讲,：王剑峰,时间,：,2010,年,6,月,28,日,明源项目实施管控要点,2010,项目经理集训第二期,1,.,主目录,项目实施价值导向与管理框架,一,项目实施各阶段的管控要点,二,项目实施价值导向与管理框架,一,项目实施管控的总结与回顾,三,2,.,项目管理三角形,3,.,两个项目实施的案例,案例,1,：深业成本项目,欲速则不达,方案阶段的问题：,1,、给客户梳理工作流程，使用三个月时间；客户目前正请赛普做流程咨询，系统后续面临着极大升级挑战；,2,、整合金蝶的,EAS,审批流，由武汉研发写方案，远程沟通效率奇低；,3,、将营销费用（报销）通过二次开发的方式做到成本系统中；,后果：,1,、项目前后一共做了,13,个月，严重超期；,2,、投入大量资源进行开发，投入产出不成比例；,3,、尾款还未收回，且后续的升级面临极大风险（工作流）；,4,、新员工在做该项目时离职。,案例,2,：中颐成本项目,方案延期,项目实施面临的问题：,1,、由于有自己的施工单位，需要在成本系统中按工程班组进行管理；如果不实现该功能，则成本系统对客户的失去价值；,2,、客户方项目经理极为谨慎，不承担责任做决定，任何事情必须明确后才汇报、执行。,后果：,1,、项目延期三个月，其中方案延期了一个半月，但在方案确认了以后，后续项目整体较为顺利；,2,、另外延期一个月的原因是客户的项目试点发生的变更（由于政府对项目的审批不通过造成）。,4,.,讨论：,1,、我们现有的强控点在哪里？,2,、目前的管控存在哪些问题？,3,、项目实施管控的导向？,简单讨论：项目实施的问题与方向,5,.,项目实施的价值导向,一、明确范围,三、控制成本,(,不失控、不投无谓成本、不超标）,二、把控质量（能达成客户管理需求、聚焦客户应用的解决方案，合理的技术开发方案。）,结论：从强控进度（时间），转变为“,明确范围约束，重视应用质量，合理控制成本,”。,6,.,简单讨论,项目经理的主要职责是什么？,与实施顾问的职责有什么区别？,7,.,项目经理与实施顾问的职责区分,项目经理的职责,1,、为项目的产出负责，是项目实施的第一责任人；,2,、全程管控项目干系人，把握项目干系人的态度，及其对项目的价值；,3,、需要在项目中基于场景，做出取舍与价值判断。,实施顾问的职责,1,、参与并产生项目的产出，是项目实施团队的成员；,2,、在明确的项目干系人策略下展开项目实施工作；,3,、在项目经理的带领下展开项目实施工作（如业务调研、诊断、分析，出具解决方案等）。,8,.,项目实施的管控框架,说明：,项目管控规范中新增了项目范围、项目质量管控两部分；,项目的范围、成本、质量将成为项目实施管控的核心。,9,.,主目录,项目实施价值导向与管理框架,一,项目实施各阶段的管控要点,二,项目实施各阶段的管控要点,二,项目实施管控的总结与回顾,三,10,.,售前阶段与合同评审,1,项目准备阶段管控要点,2,项目开发交互与需求识别原则,3,售前阶段与合同评审,1,项目实施各阶段的管控规范,蓝图规划阶段管控要点,4,上线准备,/,上线阶段管控要点,5,实施转服务交接管控要点,6,11,.,小组开放讨论,每个小组列出,3,条之前项目经历中，售前埋下的隐患；,针对列出的,3,条隐患，分析原因和规避措施,小组选人上台讲解（每组,3,分钟）,12,.,子系统或增值模块；,外部接口,定制开发内容,所有功能的描述,企业内实施的范围,实施,范围,成本,约束,实施,周期,验收,节点,几次验收,验收模式,实施顾问工作日,项目开发工作日,工作日的确认模式,结算单价与支付,子系统实施顺序,总周期,合同对实施的影响因素,13,.,售前范围控制指引,阶段,责任人,控制导向,例外情况,需求内容分类,需求举例,售前,实施部门经理,/,咨询顾问，涉及实现性和开发成本的，可寻求项目开发支持,拒绝,无例外,使用系统管理非地产业务,对公司正在进行的“,ISO9000,项目”进行进度管理。,在,A,子系统中实现,B,子系统的功能,销售系统增加会员管理；销售系统管理营销费用等。,现有系统不升级无法支持的业务,使用一代成本，但需要扩展全面预算且不想升级成本的。,约定功能描述和处理手法,合同开发工作日开口，可相对模糊，但也要范围,/,实现手法的限制性描述,信息化的高级应用，公司无产品对应的,BI,分析；客户多维度分析等；,引导，不成功需约定范围和处理手法，再不成功拒绝,无例外,不符合产品定位和处理范围程度的需求,投资分析复杂化；采招外网复杂化；会员外网复杂化；业务门户转化为企业门户,约定处理手法,无例外,外部数据导入,非明源系统的销售历史数据，成本合同数据等,外部系统调用,门户、工作流、人力资源系统等非明源系统调用数据,约定功能描述和处理手法,合同开发工作日开口，可相对模糊，但也要范围,/,实现手法的限制性描述,所购产品固有功能以外，新增功能,如佣金管理、市场调查、营销材料管理、赠品管理、返租金管理、抵押管理、工程款抵扣、仓库管理等。,非标准接口类,OA,接口，呼叫中心接口等,产品增值功能，但实现手法复杂化的,复杂财务接口,约定集成,综合代价评估后，在客户接受情况下，可选升级或改造,多套旧版本系统中部分希望实现新版本功能的,一代成本,+,进度，想要二代成本；,14,.,售前成本约束指引,实施顾问工作日：,一般采取包干，但是由于客户原因（超范围、变更等）造成延迟，可收取补偿；保有收费的权利；,二次开发工作日：,一般采取开口，约定绝对数量，超出不论任何原因都要收费,；,工作日需约定确认原则、超标时的结算标准与方法,；,评估销售利润时，实施取评估值，开发取合同约定值（未约定取评估值），二者相加超过,100,个需报专业线审合同；,15,.,售前周期与验收节点,项目周期,不合理的周期进行引导；无法引导的，合同不能精确约定周期底线，仅供参考，转化为以后期确认计划为准,周期和资源投入有关，首先确定内部资源投入，再定义周期,验收节点与模式,大项目提倡初验和终验，小项目一次验收,多子系统避免整体的综合验收,16,.,管控点：合同质量评审,合同质量评审,1,、业务范围；,2,、功能描述；,3,、技术风险等。,范围评审,1,、内部成本控制；,2,、合同利润评估。,成本评审,1,、验收节点；,2,、周期,3,、付款方式,4,、团队要求等,其他条款评审,模板：合同质量评估表,17,.,售前阶段与合同评审,1,项目准备阶段管控要点,2,项目开发交互与需求识别原则,3,项目准备阶段管控要点,2,项目实施各阶段的管控规范,蓝图规划阶段管控要点,4,上线准备,/,上线阶段管控要点,5,实施转服务交接管控要点,6,18,.,项目准备阶段内部管理要素,简单介绍：,内部任务书的概念？,质量策略的概念？,如何合理的排定计划？,周期与计划分解：,干系人分析；引入评审时间；计划余量的设计,范围与成本：,在内部启动中，对合同范围描述进行,界定；,实施目标工作日、二次目标工作日；,项目交付量的确认,质量策略与要求：,设定调研策略。,设定应用策略。,下游部门对实施的要求,19,.,管控点：项目实施内部启动会,项目实施内部,启动会,1,、明确项目实施团队的成员配置；,2,、分析客户组织架构、干系人、客户期望；,3,、界定项目实施的范围、成本、周期控制目标，预先识别项目风险。,会议目的,1,、销售 人员提供,销售合同,、,实施服务合同,；,2,、实施部门经理,合同质量评估表,。,会议准备,1,、,XX,项目实施内部任务书,，发送给全体参会人员、区域负责人、各部门经理、项目开发,PM,、总部实施及项目开发负责人；,2,、,XX,项目实施内部启动会,_,会议纪要,会议成果,模板：内部任务书,20,.,项目准备阶段,-,服务的要求,内部启动会时约定，实施完成的项目应达到的最低水准（,4+1,）：,1,、有业务操作的关键用户且基本掌握系统操作；（定义哪些是关键用户，角色；跟子系统有关）,2,、对业务线高层进行了调研、汇报等工作，实施过程呼应了高层的需求；（定义高层是谁，如何验证）,3,、在实施期间，明确针对报表输出等对客户做了调研，制定了相应的方案和策略，验收报告时有报表这一项；,4,、系统内有实际的业务数据，且数据录入的及时性符合要求；,附,1,、绩效、制度可选，由服务与与实施协商。,服务对实施的最低要求：,21,.,小组演练,-,排计划,以某客户的成本调研为项目,；,调研准备为起点，业务方案汇报通过为终点,工作从,6,月,1,日开始,以小组为单位，制定计划，选人出来讲解,22,.,业务难点：排定合理的实施计划,制定合理的,实施计划,1,、明确项目实施团队的成员配置；,2,、分析客户组织架构、干系人、客户期望；,3,、界定项目实施的范围、成本、周期控制目标，预先识别项目风险。,干系人分析,1,、内部各类评审,2,、客户汇报环节。,为各类评审、汇报预留周期,1,、调研缓冲,2,、开发缓冲,3,、上线后的应用稳定缓冲,项目计划缓冲余量,23,.,售前阶段与合同评审,1,项目准备阶段管控要点,2,项目开发交互与需求识别原则,3,项目开发交互,3,项目实施各阶段的管控规范,蓝图规划阶段管控要点,4,上线准备阶段管控要点,5,实施转服务交接管控要点,6,24,.,项目开发流程,建立,专业化分工的流程和组织,项目专项开发流程,目标,以通过专业化分工协作和严格的开发过程管控来保障开发质量为目标。,流程特点,需求评估,-,需求评审,-,设计,-,设计评审,-,开发,-,测试,。,引入项目,QA,监控过程执行情况，暴露项目问题并提出改进建议，推动流程优化完善。,任务开发流程,目标,在基本保障质量的前提下降低小工作量或难度较小任务的开发成本和周期为目标。,流程特点,需求评估与设计,-,开发,-,测试,。,技术支持流程,目标,基于,ITIL,体系构建技术支持流程，达成技术支持服务级别协议，以一次将问题解决为目标。,流程特点,主要包括,ITIL,体系中的服务台（呼叫中心）、服务级别管理、事件和问题管理等。,25,.,项目开发组织,建立,专业化分工的流程和组织,26,.,项目开发组织资源,项目开发组织资源专项开发（约,30,人）,一部：,2,名业务专家,+5,名,PM+7,名设计,二部：,9,名开发（,3,名新人），待补充,4,名,专项测试：,1,名,Leader+6,测试，待补充,2,名,三部：,3,名,PM+7,名开发（,3,名新人），待补充,2,名,任务测试：,1,名,Leader+3,测试,四部：,2,名技术专家,+2,名技术服务,+4,名数据服务,+4,名接口开发,项目开发组织资源任务开发（约,14,人）,项目开发组织资源技术支持与特定开发（约,12,人）,27,.,直属区域,/,伙伴区域开发量与回款对比,1.5,工作日,/,万元,直属,0.9,工作日,/,万元,伙伴,值得深思的问题,28,.,一线实施,/,服务问题对开发的影响,交互方法,不合理的项目开发,客户要求的传声筒,默认开发就可以达成项目目标,不从源头发力，根本无法改善项目开发的质量和效率,计划安排,方案与需求,单方面的计划,锁定终点的倒计时工期,需求提交延时,默认资源专享,混乱的交互,频繁电话干扰,无提前量的紧急请求,29,.,实施与二次开发交互规范,参考：实施服务与项目开发日常交互规范,交互原则：各司其职，定时交互，高效协作。,1,、业务需求与方案咨询：,业务难点先找一线咨询；如若还有难度，将一线专家意见整理成邮件，发送给武汉研发的专家或,PM,，共同参与分析与讨论；,咨询时间在,18,：,00,之前，当天回复；否则在第二天回复；,电话沟通在每天上午、下午上班的第一个小时；,2,、技术及产品类咨询：,属于产品应用，原则上由技术咨询团队负责跟进，而非,PM,团队；,3,、需求开发计划的协调：,一线与,PM,共同商定批次提交计划；（不考虑加班，考虑风险、变更、干扰等情况）,项目开发原则上不会因为一线承诺而加班，若情况特殊则由项目开发决定是否加班；,敏感问题（如严重,BUG,）可以通过电话要求,PM,立即响应；,4,、开发质量问题：,BUG,通过任务系统交由测试人员返工，如若处理不了，可以由测试 人员转交给,PM,处理。,30,.,集中反馈,对交互规范的意见（可执行性，困难，建议等）,；,现场专职反馈，记录优化,31,.,管控点：全新的需求管控评审机制,通过审批绑定成本控制,通过审批绑定开发计划,需求评估,开发审批,导向,管理机制,合理的技术开发方案,合同范围外，获得审批方可评估,特定指引范围内，一线专家给意见，方可评估,其他可以正常评估,整体评估后，制定需求提交计划,每次代码开发，按权限获取审批,项目开发动态监控需求变更,附件：需求方案及开发评审流程规范,32,.,需求评估与控制指引,阶段,责任人,控制导向,例外情况,需求内容分类,需求举例,售前,实施部门经理,/,咨询顾问，涉及实现性和开发成本的，可寻求项目开发支持,拒绝,无例外,使用系统管理非地产业务,对公司正在进行的“,ISO9000,项目”进行进度管理。,在,A,子系统中实现,B,子系统的功能,销售系统增加会员管理；销售系统管理营销费用等。,现有系统不升级无法支持的业务,使用一代成本，但需要扩展全面预算且不想升级成本的。,引导，不成功需约定范围和处理手法，再不成功拒绝,无例外,不符合产品定位和处理范围程度的需求,投资分析复杂化；采招外网复杂化；会员外网复杂化；业务门户转化为企业门户,约定处理手法,无例外,外部数据导入,非明源系统的销售历史数据，成本合同数据等,外部系统调用,门户、工作流、人力资源系统等非明源系统调用数据,约定功能描述和处理手法,合同开发工作日开口，可相对模糊，但也要范围,/,实现手法的限制性描述,所购产品固有功能以外，新增功能,如佣金管理、市场调查、营销材料管理、赠品管理、返租金管理、抵押管理、工程款抵扣、仓库管理等。,非标准接口类,OA,接口，呼叫中心接口等,产品增值功能，但实现手法复杂化的,复杂财务接口,约定集成,综合代价评估后，在客户接受情况下，可选升级或改造,多套旧版本系统中部分希望实现新版本功能的,一代成本,+,进度，想要二代成本；,备注说明：服务专项在合同签署前，等同于售前阶段；,33,.,需求评估与控制指引,阶段,责任人,项目开发评估导向,例外情况,需求内容分类,需求举例,实施过程,项目经理,/,实施部门经理,/,咨询顾问,/,项目开发,/,总部专家,拒绝评估,无例外,售前应拒绝内容，被签署在合同中,略,拒绝评估,需区域负责人审批后，方可评估,合同范围外的内容,略,识别后，拒绝评估,区域负责人坚持的，升级到总部专家评估,改变系统核心算法或模型的,涉及改变销售系统订单交易的模型、成本系统动态成本计算模型、客服系统中接待、任务与问题三者之间的关系模型等的需求；,系统组织架构和权限体系、项目过滤、通用过滤、问卷调查等涉及系统核心架构设计的需求；,涉及调整售楼系统中的对冲核心算法或成本系统的动态成本计算公式。,调整销售系统中关于房间状态的判定条件：如对于已交了定金的待售房间，状态要改为“已交定金”。,一线专家给出意见后，方可评估,评估有风险的，一线与客户沟通后可能触发再次评估；,在合同范围内，但是非系统业务功能清单所涉及的业务需求（新功能）,例如合同签署了佣金处理（新功能），则此功能的相关需求必须一线专家给出意见；,需求在合同范围内，但处理手法不符合前期合同中描述的内容,例如原本约定到数据是提供固定格式,excel,，手工导入，但现在客户要求做导数据功能的；,直接提交评估,评估有风险的，一线专家参与把控；,前期已经开发的功能，提交优化类需求的,略；本客户已经做了某个需求，对此需求的优化；不受系统固有业务功能的限制；,基于系统业务处理范围，对系统固有功能的优化,例如销售系统包含滞纳金，只不过是手工计算，现客户要求自动结转等；,34,.,需求管控评审机制说明,售前需求范围控制不是项目开发主责，响应性配合；合同范围内的需求管控，项目开发是主责之一；,项目开发在评估需求时，如果感到难以把握，可寻求内部专家甚至升级到总部进行评估；,项目开发评估需求有风险时，要给出风险描述（技术风险、业务落地执行风险、关联性风险、开发量过大风险等）和客户沟通建议（引导方向等）,项目开发评估通过的需求，要给出实现成本（开发工作日）,项目开发在进行代码开发前，如果发现需求未得到开发审批，拒绝开发；,项目开发：,35,.,需求管控评审机制说明,可能涉及到系统开发调整的需求，在未经项目开发评估的情况下，严禁与客户做正式的确认；,提倡需求做整体方案级的评估，避免随工作进展零星评估；,项目实施期间，每周最多只能提交一次需求进行评估；（,Bug,，返工除外）,项目实施期间，所有的需求开发，必须按照与项目开发协商好的需求提交开发计划进行；,评估通过的需求，并不代表项目开发就可以马上开发；所有的代码开发，都必须进行正式的审批；（,5,工作日以下，部门经理审批；,50,工作日以下，区域负责人审批；,100,工作日以下，专业负责人,+,区域负责人审批；,200,工作日以下，海洋,+,专业负责人,+,区域负责人审批；,200,工作日以上，高宇审批；）,如果是批量需求或者整体开发方案，评估通过后，可一次性进行开发审批，后续只要在范围内，不需要再次审批；,评估通过的需求，如果要约定提交日期，需以项目开发提供的日期为准；与客户约定提交日期进行倒排的，项目开发不保证按时提交；,一线实施,/,服务：,36,.,集中反馈,列出,对需求评审管控机制的意见（可执行性，困难，建议等）,；,现场专职反馈，记录优化,37,.,售前阶段与合同评审,1,项目准备阶段管控要点,2,项目开发交互与需求识别原则,3,项目实施各阶段的管控规范,蓝图规划阶段管控要点,4,上线准备,/,上线阶段管控要点,5,实施转服务交接管控要点,6,蓝图规划阶段管控要点,4,38,.,蓝图规划阶段管控要点与层级,区域公司,/,项目开发,总部专家,/PMO,项目团队,调研规划与组织,业务解决方案与需求开发概要,估算整体交付成本,规划开发计划,刷新整体实施计划,业务解决方案合理性评审,需求开发范围圈定,预估开发成本,规划开发计划,审批开发成本,业务解决方案合理性评审（资源协调）,难点开发需求协助,审批开发成本,39,.,蓝图阶段管控的导向,方案的范围、合理性、成本估算,扩展,2,.,确定开发计划,1,.,开发成本审批,分级审批机制，管控成本与风险,共同协商，严格执行承诺,40,.,蓝图阶段业务难点,高效调研,小组讨论：,调研的目的？,确保达成调研目的的核心是什么？,时间周期压力,客户诉求众多,与后续工作怎么衔接,41,.,业务调研的本质（个人看法）,在通用业务解决方案中增加客户特性元素，降低客户确认方案的难度,为已知问题找证据,影响客户,屏蔽我们认为不合理的需求,提前进行深入的干系人分析，是高效调研的核心,42,.,蓝图阶段业务难点,方案合理性,小组讨论：,合理性指什么？,如何保证一个纸面的方案被真正用在业务运作上,43,.,符合公司内控要求,有实际应用的基础和可能性,成本、代价、技术风险,制度,/,绩效驱动，便利性，操作效率，数据信息输出,业务解决方案,核心干系人认可,蓝图阶段业务难点,方案合理性,核心干系人的合理需求：,（数据信息需求、管理需求）,44,.,蓝图阶段业务难点,方案合理性评估演练,背景：,项目范围：,某成本系统项目；,客户背景：,总资产超过,50,亿港元，中国房地产企业,100,强，有,11,个在建和销售的项目，预计,3,年内会有,30,个项目在运营；,客户目标：,实现项目的全国集团化管控，建立内部标准化流程；,管理层定义：,总裁、成本老总、企业管理老总、营销老总、投资发展部老总、财务总；,系统拟启用范围：,成本（目标成本、合同订立、合同执行、合同付款、合同分析、月度资金计划、动态成本、成本核算）、成本,-,财务接口、成本 工作流、进度工作流。,系统拟开发内容（修改需求）：,动态成本计算公式、合约规划控制模板、优化性功能需求,、,成本,-,财务接口、报表。,小组演练：,包装管理层认可的内容；,列出确保客户真实应用的措施和系统功能配套；,内部评估的取舍维度。,45,.,售前阶段与合同评审,1,项目准备阶段管控要点,2,项目开发交互与需求识别原则,3,项目实施各阶段的管控规范,蓝图规划阶段管控要点,4,上线准备,/,上线阶段管控要点,5,实施转服务交接管控要点,6,上线准备,/,上线阶段管控要点,5,46,.,上线准备,/,上线阶段管控要点与层级,区域公司,/,项目开发,总部专家,/PMO,项目团队,编制验收标准,执行开发计划,开发计划重大变更报审,验收标准评审,开发计划异常监控与协调,开发计划重大变更审批（区域级协调）,开发计划重大变更审批（公司范围内协调）,47,.,上线业务难点,-,确定验收标准,工作项完成情况,成果文档列表,核心文档客户签收,成果目录整体移交,工作验收,数据验收,01,03,流程,验收,04,02,03,功能验收（二次开发）,04,用户录入数据达标,核心统计报表验证,数据核对签字,核心流程参与验收,方案中的流程与岗位职责是验收目标,流程实际运作验证,验收范围,验收人,验收方法,48,.,上线业务难点,确定验收标准,小组讨论：,项目实施验收标准在什么时候确定？,验收标准的具体内容执行时有什么问题？如：功能验收时客户不断增加需求。,如何改善与克服这些难点？,49,.,上线业务难点,验收难点及策略,核心文档签收，所有成果整体移交,操作指引由顾问指导师客户,ERP,小组骨干来写,工作验收,数据验收,01,03,流程,验收,04,02,03,功能验收（二次开发）,04,识别核心报表、过多时分级处理,明确数据录入进度,特殊情况下可进行模拟数据录入验证,核心流程及核心,干系人关注流程,参与验收,以方案为蓝本,基于合同约定范围、业务解决方案展开验收,应用阶段的增补需求分级处理,高价值需求由业务负责人或,PM,验收,50,.,售前阶段与合同评审,1,项目准备阶段管控要点,2,项目开发交互与需求识别原则,3,项目实施各阶段的管控规范,蓝图规划阶段管控要点,4,上线准备阶段管控要点,5,实施转服务交接管控要点,6,实施转服务交接管控要点,6,51,.,集体讨论：实施转服务交接,讨论：,是否存在实施阶段有意回避一些客户需求，延迟到服务来处理，如报表？,目前项目实施与服务交接，主要存在的难题有哪些？,项目在实施完成之后，实施有做一个整体的总结与回顾吗？如何做的？,52,.,项目交接时的主要内容：,1,、客户对实施工作的满意度（实施给干系人全表，分出层级，客户通讯录，系统用户表，项目小组；服务客户经理可以找客户关键人员询问）；,2,、客户应用情况：以实施内部任务书、业务方案、验收标准作为依据，验证客户实际情况。,实施转服务交接,项目交接的前提：,1,、项目达成试点项目验收；,2,、达到在内部启动会时约定的条件（,4+1,）。,预交接会议：,1,、简单介绍项目实施的情况；,2,、编排项目交接计划；,3,、文档传递（干系人、方案、,验收标准等）。,正式交接会议：,1,、实施,PM,总结：进度、应用程度、项目关键成果、遗留问题等；,2,、运营专员：满意度调查评估结果；,3,、服务：上述内容确认及意见；,4,、共同探讨：实施过程改善意见，服务应用提升建议；,5,、项目实施现场评分。,53,.,实施,证明自己达成了交接条件,主责遗留问题继续处理，或者划拨给服务处理，同时扣减交付量,后评估分数直接在总结会上给出，但是服务在,1,个月内保留扣分的权利,达成条件一定交接,实施总结会,=,交接会议,服务,接受项目，折算服务产出，提高交接积极性,处理实施遗留问题可增加服务产出,交接后进行客户实施满意度调查，视情况影响实施后评估,实施转服务交接拟采取的管理措施,54,.,项目实施管控的总结与回顾,三,主目录,项目实施价值导向与管理框架,一,项目实施各阶段的管控要点,二,项目实施管控的总结与回顾,三,55,.,项目实施的价值导向,一、明确范围,二、控制成本,(,不失控、不投无谓成本、不超标）,三、把控质量（能达成客户管理需求、聚焦客户应用的解决方案，合理的技术开发方案。）,结论：从强控进度（时间），转变为“,明确范围约束，重视应用质量，合理控制成本,”。,56,.,项目实施的管控框架,说明：,项目管控规范中新增了项目范围、项目质量管控两部分；,项目的范围、成本、质量将成为项目实施管控的核心。,57,.,58,.,谢谢观看！,