员工的招聘和选拔.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,04员工的招聘和选拔,第一节 员工招聘概述,一、招聘的含义与作用,（一）招聘的概念与目标,1 招聘的概念:,招聘是,是指组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本组织来任职，并从中选拔适宜人员予以录用的管理过程。,2、基本目标（6R）,Right time（恰当的时间）,Right area（恰当的范围）,Right source（恰当的来源）,Right information（恰当的信息）,Right cost（恰当的成本）,Right people（恰当的人）,（二）招聘的意义和作用,有助于改善组织的劳动力结构与质量,有助于员工充分发挥自身能力,有助于提高组织的管理效率,有助于组织知名度的提高,二、员工招聘的原则,公开原则,公平竞争原则,效率优先原则,德才兼备原则,双向选择原则。,三、员工招聘的特点,双向选择性,招聘者考查应聘者的综合素质,应聘者考虑综合发展环境,起决定作用的是用人部门,注重从组织内部发现挖掘人才,第二节 招聘渠道与方法,一、内部招聘的来源与方法,所招员工来自组织内部,（一）内部招聘适用的条件,(l）组织内有充足的人力资源储备,(2）内部的人员质量能够满足组织发展的需要。,(3）要有完善的内部选拔机制。,（二）内部招募的渠道,1.内部晋升：将组织内部的职工调配到较高的职位上,。,（二）内部招募的渠道,2.工作轮换：员工在同级水平职务间的调动，职务等级不变，职位发生变化，是较常见的内部招聘方式。,（二）内部招募的渠道,3.返聘：将那些离开工作岗位的人员招回到原有工作岗位。,（三）内部招募的方法,1.工作公告法,2.档案记录法,3.推荐法,二、外部招聘的来源与方法,（一）外部招聘的条件,l、组织为了获取内部员工不具备的技术、技能等；,2、组织出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充；,3、组织需要能够提供新思想、新观念的创新型员工；,4、组织为了建立自己的人才库；,5、和竞争对手竞争具有特殊性、战略性人才。,外部招聘的人员来源较多，例如熟人介绍来的、主动上门求职的、职业介绍所来的、学校推荐来的，他们可能是学校的毕业生、其他企业的员工，也可能是失业人员。,（二）外部招聘的来源,1 广告招聘,广告招聘是利用各种宣传媒介发布组织招募信息的一种方法，也是宣传企业形象的常用方法。,（三）外部招聘的方法,2.职业中介机构,是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、固定劳动介绍机构、各类各级人才交流中心,。,3.猎头公司,是一种专门为企业寻找和推荐高级管理人才和专业技术人才的服务机构，与职业中介机构类似，但由于其运作方式和服务对象具有特殊性，经常被看做一种独特的招募渠道。,4.员工推荐,是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来,。,5.网络招聘,是指通过计算机网络向公众发布招聘信息。组织利用局域网、国际互联网发布有关招聘信息，职务申请者可以通过网络寻找到适合自己的职业。,6.校园招聘,主要针对在校的毕业生群体，在校园，企业可以找到足够数量的高素质人才，毕业生的学习愿望和能力都比较强，可塑性也较强，而且和社会上的人相比，薪酬也比较低。学生需要培训，流失率较高。,三、内部招聘与外部招聘的比较,内部招聘的优点,1.招聘的人员了解比较全面，有较长的实践观察期，对人才能力的把握程度高；,2.内部招聘容易形成一种竞争、激励的文化，激发员工的内在积极性；,3.由于招聘人员来自组织内部，他们对组织文化、空缺职位的性质十分熟悉，进人岗位上手快；,4.上岗人员对组织的培训、指导积累性好，衔接性强，组织对其培训的价值得到充分体现；,5.省去了一揽子外部招聘的广告费、差旅费等招聘费用，招聘成本最低。,内部招聘的缺点,1.,选择范围局限，可能造成职位的长期空缺；,2.内部招聘事实上造成“近亲繁殖”，使组织缺乏活力；,3.易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；,4.如果内部招聘的人员水平有限，口碑不佳，容易引起内部矛盾，如果选拔标准不科学，其负面影响更大。,外部招聘的优点,1.,上岗人员来源极为广泛，是通过大样本的候选人选出的，有利于选到一流的人才；,2.招聘上岗人员可以带来新的思路、新的工作方法和流程，创新机会多；,3.可以回避“近亲繁殖”问题，防止内部拉帮结派的形式；,4.上岗的高素质一流人才，可以节省培训投资。,外部招聘的缺点,1.招聘费用高，成本大；,2.上岗人员对招聘组织的情况不了解，或了解太少，需要较长时间的评估和适应；,3.对招进人员的能力把握不易准确，可能进错人，导致工作绩效上的损失；,4.外部招聘容易造成“空降兵”占用内部人晋升机会的问题，影响内部员工的工作积极性,第三节 员工甄选测评的方法与技术,一、人员选拔方法所需达到的标准,信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。前四项是相对一体的，从顺序上说，前一项是后一项的必要而非充分条件。,（一）、信度:,指招聘的可靠性程度，用相同或等值的测试对一个人重复施测所得到的分数的一致性程度，即对一个人通过某项测试的结果的稳定性和一致性。,测验信度的方法主要有：重测信度、复本信度和分半信度。,（二）、效度：,指招聘的有效性。具体指正式测试结果与未来工作成绩相关的程度。证明效度的方法主要有：内容效度、结构效度、效标关联效度。,（三）、普遍适用性：,是指在特定背景下建立的员工甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。,（四）、效用：,是指甄选方法所提供的信息对于企业的基本有效性进行强化的程度，即甄选方式的成本与企业收益的相对大小。,（五）,、,合法性：,甄选方式要合法，不应涉及个人隐私，不要引起不必要的法律纠纷。,二.初步筛选,组织通过审查简历来对应聘者进行初步筛选。,个人基本信息。,求职态度。,工作经历,考察申请表中一些可疑的地方,对应聘者的知识、能力、技术的考察可信度较高，成绩评价比较客观。通过笔试，对应聘者的知识结构、实践经验和工作熟练程度作出初步判断，因此笔试至今是企业频繁使用的人员选拔方法之一。,三、笔试,四、面试,（一）分类,根据面试的标准化程度,结构化面试、非结构化面试和半结构化面试,结构化面试：,规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序、标准进行面试，要求程序、题目、评分标准结构化。,非结构化面试,：指面试前无需作面试问题的准备，主考官只要掌握组织、职位基本情况即可，而在面试过程中提问带有很大隐蔽性和随意性的问题,半结构化面试：,介于结构化和非结构化之间的一种面试形式。,2、根据面试的气氛,压力性面试和非压力性面试,压力性面试：,将应聘者置于一种人为的紧张气氛中，考官以压力发问方式提问，如挑衅、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力及情绪稳定性等。这种方法较常运用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员,非压力性面试,：,在没有压力的情境下考查应聘者有关方面的素质。,3、根据面试实施的方式,单独面试：考官与每一应聘者单独交谈。,小组面试：考官同时对若干应聘者进行面试。,4、根据面试题目的内容,情境面试：面试题目主要是一些情境性的问题。,以行为为基础的面试：提一些与应聘者过去的工作经验有关的问题,5、根据面试的进程,一次性面试：将应聘者集中在一起一次性完成。,分阶段面试：分几次对应聘者进行面试。,6、根据面试的功能,鉴别性面试：依据面试结果把应聘者按相关素质水平进行区分的面试。,评价性面试：对应聘者的素质做出客观评价。,预测性面试：对应聘者的发展潜力和未来成就等方面进行预测的面试。,1.面试的准备,（1）明确面试的目的,(2）成立面试小组并实施相关培训,（3）阅读应聘者简历,（4）制定面试评分表,（5）确定面试时间和场所,（二）面试的实施,（1）预备阶段2%,（2）引入阶段8%,（3）正题阶段80%,（4）收尾阶段10%,2.面试的过程,五.心理测试,（psychological test）,通过一系列科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。是为了了解被测试者潜在的能力及其心理活动规律，其目的是判断应聘者的心理素质和能力，从而考察应聘者对招聘职位的适应程度。,（一）、认知能力测试,1、机械能力：,2、心理运动能力和身体能力：,3、视觉能力：,4、信息处理能力：,（二）、职业能力倾向测试,是指测定从事某项特殊工作所应具备的某种潜在能力的一种心理测试。,（三）、个性测试,个性是一个人能否施展才华，有效完成工作的基础，人的性格就是人的命运、影响你的待人处事方式、交际圈大小和人际关系；一个有毅力、专一的人和一个有惰性、兴趣多变的人，即使两人能力相当，但前者可能更易取得事业的成功。,运用较多的个性测试主要有自陈式测试和投射测试,。,（四）、价值观测试,是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性依据。,六.评价中心,（assessment center）,测试,评价中心技术是指通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟情境中，采用一定的技术和方法，观察和分析候选人在模拟情景压力下的心理、行为、表现和工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统。,（一）、评价中心测试的主要特点,评价中心测试综合使用了多种测评技术，如心理测验、能力测验、面试等，并由多个评价者进行评价；,评价中心采用的情境测试方法是一种动态的方法，因此，这种对实际行动地观察往往比被评价者的自我陈述更为准确有效；,评价中心测试更多地注重测量被评价者实际解决问题的能力,公文筐测验,无领导小组讨论,角色扮演法,演讲,管理游戏,（二）、评价中心测试的主要形式,1、公文筐测验（in-basket test）,首先假设应聘者已经从事了某一职位的工作，然后给他提供实现准备好的资料，这些资料是该企业发生的实际业务和管理环境信息，让其在规定时间和条件下进行处理，作出报告，并说明理由和原因。,是评价中心最常用的核心技术，非常适合对管理人员、行政人员进行评价。,2、无领导小组讨论（leader group discussion LGD）,将58个应聘者组成一组，给他们提供一个议题，不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。,可以对应聘者的表达能力、分析归纳能力、说服力、协调组织能力以及集体意识等做出判断。,3、角色扮演（role playing）,要求多个应聘者共同参加的一个管理性质的活动，每人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。,4、演讲（presentation）,按照给定的材料组织并表达自己观点和理由的过程。,5、管理游戏（managerial game）,是指给每位应聘者分配一定的任务，这些任务一般必须合作才能较好完成，期间还会加入一些竞争因素。,七、其他甄选测评方法与技术,工作样本技术：要求应聘者完成职位中一下或若干项工作任务，根据完成情况对其作出评价。,履历分析：通过对应聘者的个人背景、工作与生活经历进行分析，判断其对职位适应性的一种甄选方法,笔迹分析：按照一套严格的规定测定字体大小、倾斜度、页面安排、字体宽度和书写力度,。,背景调查：对应聘者的有关背景信息进行查证确定其资格。学历学位、工作经历、不良记录等,第四节 员工录用,一、录用决策,录用决策是对选拔过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一个应聘者的能力特点，并根据预先设计好的人员录用标准进行挑选，从而选择合适人员的过程。,在作出录用决策时，应时刻考虑招聘的黄金法则 能级原则，最合适的就是最好的，而最好的不一定是最合适的。,(一)录用决策要素,应聘人员的,年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩,应聘人员的,工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价,应聘过程中,各种测试的成绩和评语,1、信息准确可靠,注意对特长和潜力的分析,工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。,注意对职业道德和品格的分析,注意对能力的分析,对具备某些特长和潜力的人要特别关注。,包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等.,2、资料分析方法正确,注意对面试中现场表现的分析。,学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。,注意对学历背景和成长背景的分析。,注意对个人社会资源的分析。,面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。,个人的社会资源对企业也是一笔财富。,3、,招聘程序科学,最后,第三轮,第二轮,第一轮,人力资源部的初步筛选,；,业务部门进行相关业务的考察和测试,；,招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试,；,进行能力与岗位匹配度分析,；,（二）、录用决策的程序,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,(二)录用决策的程序,1.总结应聘者的信息,根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,(二)录用决策的程序,1,注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？,2,企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。,3,以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？,2.分析录用决策的影响因素,5,高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？,4,合格与不合格是否存在特殊要求？,(二)录用决策的程序,3.选择决策方法,（1）.诊断法,方法简单，成本较低，但主观性强,主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。,(二)录用决策的程序,（2）.统计法,这种评价方法对指标体系得设计要求较高。,首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。,三种模式,(二)录用决策的程序,某些指标的高分可以替代另一些指标的低分,要求候选人达到所有指标的最低程度,只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判,补偿模式,多切点模式,跨栏模式,(二)录用决策的程序,4.最后决定,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,(三）录用决策中的特殊问题,1.对优秀人才的吸引,2.结果及时通知应聘者,3.新员工的录用面谈,4.录用决策失误与纠偏,二、体检,1.确定应聘者身体条件是否符合岗位的要求；,2.建立应聘者的健康记录，为未来的保险或员工的赔偿要求提供依据；,3.发现员工可能不知道的传染性疾病。,三、正式录用,（一）录用通知,为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。,在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。,辞谢通知,周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。,一种方式，通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。,（二）岗前培训,员工进人单位后，企业要对其进行岗前培训，目的在于向新员工介绍其工作性质、环境及同事等，使其能迅速熟悉工作，消除对新工作、新环境及新同事的神秘感；了解企业文化、政策和规章制度等。培训合格后方可上岗，培训不合格者给予机会再进行培训，如仍不合格者，应予以辞退。,试用是对员工的能力和潜力、个人品质与心理素质的进一步考核，培训合格者上岗试用，试用期一般为 3 个月，特殊岗位的试用期可为 6 个月。试用的目的是为了通过工作实践，考察录用人员对工作的适应性。同时，也为试录人员提供了进一步了解组织及工作的机会，这是一个双向选择的过程，彼此双方不受任何契约的影响。,（三）试用期考察,新员工经试用期考察合格后即为正式录用，即我们通常所称的“转正”。同时，完成人事档案的转移，填写新员工档案登记表并签订劳动合同。,（四）正式录用,