第三章心理契约与管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,合肥师范学院,员工关系管理,经济与管理学院,第三章心理契约,引例,A,学校是某知名教育集团在广州办的一所分校。,A,学校,201 2,年,5,月聘到的,7,名新教师,到,2012,年,10,月就有,4,名离开了,A,学校。为什么,A,学校面临如此尴尬的局面呢,?,通过访问几位从,A,学校辞职的新教师,发现了此问题的真正原因。据从,A,学校出走的,X,教师说,他们开始从人才市场上诸多递交个人简历给,A,学校的人中被通知进行面试的时候都很激动,通过面试后,又顺利办完有关手续,刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋,都在想自己将怎样在,A,学校发展自己。可是两个星期过去了,学校许诺的相关培训却没有进行,只是把他和其他几位新教师随意性地安排到几个学校老教师办公桌旁边,让他们自己先熟悉环境。然而每位老教师又都有自己每天的工作,他们大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新教师。偶尔有些老教师觉得应该让这些新教师做点什么的时候,却无非是帮助整理一下过期的书刊或擦洗一下办公桌。,合肥师范学院,员工关系管理,转眼间已经过去两个多月了,等到第,3,个月底的时候,X,教师和其他新教师一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第,4,个月眼看将过去,学校毫无意识到这些新教师的情绪并做出相应反映。实在忍无可忍了,X,教师就主动去找学校人事主管询问有关情况。然而学校人事主管给的答案却令,X,教师等人非常失望,:,“你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了,!,你们还有什么牢骚可言,?,”被主管给奚落了一顿,X,教师很不服气,就径直找招聘他们进来的学校副校长,副校长的解释是,:,“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在广州这边的情况要受学校总部的管理,由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位,所以只有让你们先耐心等待一下,!,说不定,下个月的某个时候你们就可以正常上班了,!,”听完学校副校长的解释后,这些教师都很气愤,用,X,教师话说“我们感觉到我们好像是被这所学校给欺骗了,!,”充分权衡之后,X,教师等,4,名新教师没有给学校打任何招呼,仅仅给负责人力资源管理的副校长留下一封信就辞职走人了。,合肥师范学院,员工关系管理,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约,心理契约概述,1,心理契约的建立,2,心理契约的违背,3,影响心理契约的因素,4,合肥师范学院,员工关系管理,（一）概念,心理契约源于组织行为学研究，,1960,年，心理契约概念由阿吉里斯,Argyris,首次使用，而后被其他学者得以推广。施恩,Schein,（,1980,）将心理契约定义为,组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望,。,虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自,“,焦点,”,，如同一纸契约加以规范。,一、心理契约概述,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约的三层涵义：,1,）既然是契约，就应该是双方之间签订的。,2,）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易（心理互动）。,3,）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文化,共同愿景和共同使命及共同价值观。,从这个角度说，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。,合肥师范学院,员工关系管理,（二）经济契约与心理契约,企业管理者与员工间的交换,物质层面,的交换,精神层面,的交换,交换中的契约,经济契约,心理契约,合肥师范学院,员工关系管理,经济契约,&,心理契约,经济契约,描述的是一种交换关系，员工付出时间、才智和能力，得到工薪和适当的工作环境。,工作与报酬,心理契约,则是经济契约的一种补充，对员工心理方面的参与作出了一些规定：向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力，作为交换，员工也要求一些非物质的报酬，如工作的安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的友谊以及自我发展、自我实现的机会等等。,体谅与品德,合肥师范学院,员工关系管理,经济契约,&,心理契约,合肥师范学院,员工关系管理,经济契约与心理契约差异,1,、功效差异（法律,VS,道德）,2,、形式差异（外显,VS,内隐）,3,、内容差异（客观,VS,主观）,4,、范围差异（简单,VS,丰富）,合肥师范学院,员工关系管理,Levinson(1966),提出心理契约的五项特质：,心理契约中的期望是不被言明的。,心理契约在契约形成之前形成主管与部属间在彼此见面之前，便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成期望。,心理契约具相互依赖性主管与部属之间必须相互依靠的；也因此心理契约便会影响到忠诚度。,心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与部属之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲近以免感到被侵犯。,心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通知下发生,（三）心理契约的特点,合肥师范学院,员工关系管理,Morrison(1994),针对,Levinson,在,1966,年所建立的心理契约，依当时的环境与条件修订，,Morrison,修正后的五项特质为：,可预测性员工若能对其现在或未来的工作状况有较好的掌握，则将有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚度。,依赖性工作团队中的成员唯有互相依赖，才能发挥作用。,心理距离组织成员在心理层次上彼此靠近的距离。,改变心理契约是动态的，会随双方需求的不同而变化。,处理危机心理契约会受组织处理危机的方式所影响。,合肥师范学院,员工关系管理,Rousseau(1995),心理契约特性,心理契约具有,动态,的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因为时间的改变而产生变化。,每个个体之间对于契约的另一方有其,不同,的主观,看法,。,利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且这个概念是建立在,”,施予承诺,”,上。涉及到的个体间会改善彼此的关系，藉以获得期望的结果。,心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个体之间或是组织之间绝对,无法单独建立,起心理契约,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约具有三大功能,(McFarlane Shore and Tetrick,1994),：,1.,减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为不是所有对于雇佣关系的可能性事项都会出现在正式且写清楚的契约上，而心理契约正好填满这个缺口。,2.,心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡他对组织的责任与义务和组织对它们的责任与义务之间的差异来调整行为，以作为产出标准的基础。,3.,心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响，员工明了自己在组织中所被组织期望的角色。,（四）心理契约的功能,合肥师范学院,员工关系管理,如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，即可以发现,4,种类型的心理契约：,（五）心理契约类型,交易型,有详细的任务，雇主提供短期报酬,过渡型,没有详细的任务，雇主提供短期报酬,平衡型,任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬,关系型,任务不明确，但雇主提供长期报酬,合肥师范学院,员工关系管理,组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织,成员心理参与类型间的匹配,组织所用的权力类型,强制型：,采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、纪律和规章来约束成员。,实用型：,用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的交换关系。,规范型：,以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成员们自愿参加和留在组织中，也包括靠领导人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等来吸引成员。,合肥师范学院,员工关系管理,组织成员的参与类型,离心型：,与组织离心离德，稍松管束便怠工、勉强应付,。,计较型：,与组织间纯属买卖关系，按酬付劳。,道德型：,与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与共，不惜无偿奉献乃至牺牲。,合肥师范学院,员工关系管理,强制型,实用型,规范型,离心型,O,O,计较型,O,O,O,道德型,O,O,组织所用权力类型,成员心理参与的类型,合肥师范学院,员工关系管理,（六）心理契约的测量,用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念,工作满意度,工作参与,组织承诺,合肥师范学院,员工关系管理,二、心理契约的建立,心理契约的,EAR,循环,在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的,EAR,循环，通过影响,EAR,循环来实现对员工的期望。,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约的,EAR,循环,EAR,循环：是指心理契约建立、调整、实现的过程,建立（,Establishing,，,E,阶段）,调整（,Adjusting,，,A,阶段）,实现（,Realization,，,R,阶段）,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约的,EAR,循环,在,E,（建立）阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。,在,A,（调整）阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，现在出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约的,EAR,循环,在,R,（实现）阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的,EAR,循环。,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约的,EAR,循环,综上，虽然,“,心理契约,”,只存在于员工的心中，但它的无形规约，能使企业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理契约，参与员工,EAR,循环过程的始终，企业才能创造出永远充满活力的组织。,合肥师范学院,员工关系管理,三、,心理契约的违背,(psychological contract violation),心理契约本质上是一个认知的模型，并且注重在心理平衡的环境中,(Rousseau,1995),。如果员工个体的知觉感到组织所提供的诱因条件不能够有效的实现，这将会使员工的行为有”平衡”、”放弃”和”修改”个体的心理契约等三种知觉后果,(Rene Shalk and Charissa Freese,1997),。,Lucero&Allen(1994),指出，因为商业市场越来越竞争，许多企业为减少成本，而将员工的福利牺牲，但是员工基于安全感的原因，对于企业提供的福利依赖程度却增加，这种情形会增加员工的心理契约违背的机率。,心理契约的违背除了造成员工在经济交换关系中不公平的感觉之外，亦会在其社会交换关系中对其关系性契约下的社会情感产生影响，比方说信任、信念等,(MacNeil,1985),。因此员工就不再觉得应该对其雇主忠诚或者付出角色外的表现等，因为这些都不再有价值,(Robinson,Kraatz&Rousseau,1994),。,合肥师范学院,员工关系管理,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约违背模型：,消极的,调节因素：个人差异，组织原则的公平性，外部工作机会,理想的,心理契约,主观差距,体验到的组织实践,良性互动,员工反应：忠诚；建设性意见,心理契约违 背,员工反应：离职；降低职内绩效和职外绩效；背离组织规范,积极的,合肥师范学院,员工关系管理,从图可以看出，当员工理想的心理契约与他在实际中体验到的组织实践（组织提供了什么给员工以及如何提供），产生了差距时（一般是主观的），在一些调节因素的影响下，会导致两种截然不同的后果和员工反应。必须指出的是，在与组织的互动过程中，员工体验到的组织实践与员工理想的心理契约肯定是会有差距的。变动在破坏旧的契约的同时，也给员工带来了新的期待。所以在企业中发生心理契约违背是常有的，关键在于如何采取正确的补救措施，让员工尤其是战略性雇员对组织更忠诚、工作更主动。,引例分析,教师是抱着一定的期待加入学校组织的,希望借助于学校来满足自己物质与精神上的多层次的需要,;,学校对人力资源的招聘、培训也有自己特定的目的,力图最好地利用组织资源来实现学校的目标。个人与学校的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的聘任合同中,但在每个教师的内心深处,对自己应该为学校付出什么、付出多少、学校应该给自己回报多少、回报什么等都有明确的认识。一言以蔽之,心理契约就是学校与教师双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是双方的非正式的相互责任。,合肥师范学院,员工关系管理,心理契约的违背是一个主观性的体验,它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约,而不管实际中心理契约的违背是否真的发生。这种违背的感受的发生并不意味着教师一定会有被组织欺骗或在感情上受到伤害的感受以及相应的行为表现。心理契约的违背有两个根本原因,:,故意违反以及对心理契约的理解不一致。故意违反是指组织的代理人知道有一个承诺的存在,却故意不实现。这种情况的发生可能是组织没有能力去兑现,如环境的变化,或者组织绩效的下降。对心理契约的理解不一致是造成心理契约被违背的主要的因由。这是指双方对一个承诺是否存在或对承诺内容的理解不同。新招聘的教师与,A,学校之间的心理契约是如何遭到违背的,?,从访问中的有关信息来看,这个心理契约的违背可能不是,A,学校故意破坏了其向应聘人员做出的承诺。当时的情况可能是,A,学校所处的环境以及自身各种方面的条件都比较好,因此也自然做出了准备专门设立“国际交流服务部”的打算。然而,由于设立这个新的部门的前提保障是学校的运作表现良好,而且设立新部门所需的专门软、硬件设备都能按时到位。但是在开始招聘新教师时,学校为了招聘到优秀的教师,往往会过高地估计自己的实际运作情况,以及对周围的环境做出过于乐观的预测,来向应聘人员传递自己学校在未来利好的消息。这样一来,在应聘者那里并没有过多意识到这一点,尤其是,合肥师范学院,员工关系管理,对那些相对有吸引力的学校来说,应聘人员怀疑其有关信息真伪的就更为少见。实际上,这时,A,学校在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然被应聘者视为其向未来新教师做出的承诺。同时,A,学校对自己的承诺也充满信心,但,A,学校很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的教师而向应聘人员传递信息,毕竟不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。应该说,这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致,:,应聘人员认为,A,学校实际上做出了承诺,而,A,学校却认为这只是个传递的利好信息,并不是自己向未来新教师所做出的肯定承诺。随着新教师进入,A,学校,心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现。按已经达成的有关心理契约的内容,新教师将要进入由,A,学校安排的培训阶段,(,试用期,),。然而,两、三个月时间已经过去了,所有新招聘的教师都只是从事整理书刊等办公室例行公事,而不是像,A,学校招聘人员开始所承诺的培训。这时新招聘的教师本能地就会提高警惕,因为他们感觉到,A,学校以前所做出的承诺可能不会实现。按开始达成的有关协议,A,学校规定即将对“国际交流服务部”的新教师应该有,3,个月的培训期,(,试用期,),。现在是,3,个月已经过去,任何所谓的培,合肥师范学院,员工关系管理,训都没有兑现过,而且也从来没有哪一位学校的管理人员主动向新招聘进来的教师进行沟通解释是什么原因。又有一个月快要过去了,应该说,这时新教师给,A,学校一个足够长的时间进行解释了,但,A,学校丝毫没有意识到。那么这时的新教师就会更加充满各种猜测和不祥预感。同时为了确认他们的猜测和预感,新教师也会通过多种渠道,对自己目前在,A,学校内的景况进行确认,也就是主动运用一个对比程序。通过对比,新教师发现自己的各方面都比自己按预期所能实现的少的话,他们就会更加怀疑他们与,A,学校之间的心理契约可能已经遭到违背了。在第,4,个月底,实在无法可忍的新教师主动向,A,学校的有关人员询问情况时,A,学校有关人员的解释不但没能化解新教师对,A,学校的种种猜疑,反而进一步强化了新教师以前的猜疑。这样一来,新教师坚信他们与,A,学校之间的心理契约真正遭到了违背。随之,4,位新教师不辞而别。,合肥师范学院,员工关系管理,合肥师范学院,员工关系管理,四、影响心理契约的因素,影响心理契约的因素,自尊,升迁,薪酬,组织公正,合肥师范学院,员工关系管理,组织公正主要包括薪资公正及升迁公正。,薪资公正：,1.,分配公正,2.,程序公正,升迁公正：,1.,升迁分配公正,2.,升迁程序公正,合肥师范学院,员工关系管理,分配公正,(distributive justice),个人在交换关系中，付出代价以得到报偿，个人会将其投入和得到的报偿比例做社会比较，若与他人比例相当，则感到公正并且满足。,若与他人比例不相等时，则个人将感到不公正，而且将导致不平衡的心理状态，此时会有消除或减低不公正的动机，并且动机强度和所认知不公正的程度成正比，个人将采取几种调整不平衡认知的方法：,改变本身的投入,、,改变本身的结果,、,改变对其本身投入及结果之认知,、,离开造成不公正的情境,、,实质上或认知上改变他人的投入及结果,、,改换比较对象,。,合肥师范学院,员工关系管理,分配公正性的理论为说明员工非常有可能会以所得到的报偿和付出的比例在心里的感受，来决定他们的满意度和表现。其重要的意涵为员工是依照,认为自己价值多少来做报偿与付出比例的衡量,，并非以报偿的绝对价值或管理者所认定的价值。,合肥师范学院,员工关系管理,程序公正,(procedural justice),程序公正却是在检验分配决策的过程是否公正。,Thibaut&Walker(1975),最早提出程序公正的概念，他们发现假如裁决的程序是公正的，即使个体受到较不利的对待时也能对这样的结果持比较肯定的评价。,合肥师范学院,员工关系管理,组织公正的效果与心理契约平衡的功能对员工而言，有着一体两面的意义，组织公正性越高，无论是分配公正或是程序公正，皆能对员工满意度和行为产生正面的影响；而当员工心理契约达到平衡时，则员工不会产生心理契约遭受违背的感受，将不会调整本身的行为以减少违背的感受，故亦不会减少对组织的贡献或付出，在员工心理契约达到平衡时，组织绩效将会比员工心理契约遭受违背时更佳。,合肥师范学院,员工关系管理,影响心理契约的因素,升迁,升迁意指员工在组织中职责及职位的提高，同样的薪酬、福利等报偿也会相对的增加。以升迁做为对组织当中表现良好的员工的肯定，能够更有效的调整和更动，以增进工作效率，升迁的运用是否得宜，对员工士气与活力有所影响，进而也将影响组织效率。,合肥师范学院,员工关系管理,影响心理契约的因素,自尊,Maslow(1948),需求理论,(Need Hierarchy Theory),提出人有五种需求，自尊为满足基本的生理及安全需求层面后，所产生的更高层次的需求。自尊,(self-Esteem),是对自我的评估，一种整体情感的反应，自我的想法或评价。,合肥师范学院,员工关系管理,一个人在组织当中，如何看待自己，形成组织和个人特殊认知，而且将以过去的经验为参考，形成组织自尊,(Organizational-Based Self-Esteem),。组织自尊反应个人在组织成员间的自我认知价值，高自尊的员工认为自己在组织中是重要的、有意义的、有效果的及有价值的,(Pierce et al.1989),。,当工作条件不确定性增加、冲突、上司苛求及不支持，会导致员工逐渐对管理者心生怨恨，因此健康的自尊更显重要。高自尊感的员工因为对自我有信心，较低自尊感员工更有自信，不容易怀疑自我，对于组织的违背行为将会比较正面的解读，并且因较具有进取心，将违背视为试炼，因此,高自尊感的员工对于组织违反承诺所产生的心理契约违背相对于低自尊的员工来的低。,