民营企业促进会HR讲座.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2025/11/27 周四,1,人力资源管理,企业管理，管什么？,高层,中层,基层,战略研究,人力资源管理,目标执,行,30%,50%,45%,20%,55%,100%,哈佛商业评论,重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！,企人止,企无,“人”,则 止,2,一、企业的利润从何而来？,利润,客户保留,商品、服务,的价值,客户推荐,客户印象,客户满意,客户忠诚,员工保留,管理体系,团队合作,公司文化,员工满意,员工忠诚,二、什么是人力资源管理呢？,2025/11/27 周四,4,5,从前，有个猎人养了很多猎狗来抓兔子,6,有一天，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康，却跑不过野兔,9,于是，猎狗们都拼命去逮野兔，这个人很高兴,10,可是过了不久，问题又来了，大兔子不好抓，猎狗们只抓小兔子,兔子怎么这么小？,反正抓多大的兔子都是得一根骨头,11,于是，他又召集所有的猎狗说：今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定,今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定,12,猎狗们开始抓大兔子了，这个人又高兴了,13,可是没过多久，问题又来了，他发现很能干的老猎狗反而没有新来的猎狗得到的骨头多，猎狗越来越少,我老了，跑不动了，等到你们老了也这样，不如自己去单干吧,14,这个人觉得这样不公平，于是又召集猎狗们：,从今天起，每只猎狗逮到一定数量的野兔，即使不逮兔子也会得到骨头,15,猎狗们都很高兴，人也高兴了,16,于是，人力资源管理产生了,17,人力资源管理就是？,人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,人力资源管理的最终目的是,18,三、我们面临的挑战,对人力资源管理地位重视不够,对人才的价值认识不足,人力资源管理不够规范，操作随意,人员流动率过高,19,我们的对策,重视人力资源管理的战略作用,提高人力资源管理人员的专业水平,规范企业的人力资源管理,关键：,一定要克服,“理念天上飘，实践地上爬”。,人力资源与人事管理比较,变化的、挑战的,例行的、规范了,管理方案,平等的、和谐的,从属的、对立的,劳资关系,更注重“开发”人员的潜在才能,注重“管”好现有人员,管理深度,主动开发型,被动反应型,管理活动性质,生产与效益部门,非生产、非效益部门,部门性质,长期利益,短期利益,管理导向,强调人与事的统一发展的人力资源开发,以事为中心的绩效考核,管理焦点,通才,专家,人 员,战略性、决策层,实际操作性、执行层,管理层次,全球外部,国内内部,环 境,集中于群体 范围广泛,集中于个人 范围狭窄,管理活动对象,合作关系,职能式、分立,与其它部门关系,视人力为资源,视人力为成本,管理视角,人力资源管理,人事管理,20,三,四、人力资源管理的不同角色,高层,管理者,中层,管理者,人力资源,管理部门,角色定位：,人力资源战略的制定者、人力资源政策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导者、人力资源政策与制度的自我管理者,角色定位：,人力资源政策和制度的,执行者,、人力资源管理具体工作的实施,者,、人力资源管理氛围的,营造者,。,角色定位：,人力资源政策与制度的制订者、人力资源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的监督者、人力资源管理氛围的营造者,21,22,企业战略,招聘和配置,（工作分析、测评、面试）,培训与开发,（职业生涯与学习型组织）,劳动关系管理,（组织变革与沟通）,薪酬福利管理,绩效管理,（绩效面谈与反馈）,人力资源规划,（组织设计）,五、人力资源管理的主要内容,如何找到企业所需要的人,?,2025/11/27 周四,23,第一部分,招聘与配置,小测试,:,你先杀死谁？,一个旅行者带着五种动物在沙漠中旅行，狮子、绵羊、马、猴子、牛。突然一阵大风把他的帐篷、食物、饮用水全部刮走，年轻人必须有足够吃的喝的才能走出沙漠，唯一的办法就是杀死动物吃动物的肉，喝动物的血。,请问如果是你，你先杀死哪个动物，再杀死哪个动物直到你走出沙漠？,24,比较合理的答案是：,羊、猴子、马、狮子、牛,这就好比企业的不同类型的员工：,人材、人才、人物,25,看看别的公司是如何招聘的：,微软公司在,面试软件设计师,的问题：,请问美国纽约市有几个下水道？,通常会有几个答案。,答案：,“,不知道。,”,答案：,“,不知道，但是请您给我一天的时间，我会找到答案。,”,答案：,“,您可以从市政府的网站找到答案。,”,答案：,“,请问您要这个答案是要做什么用途呢？,”,你猜谁会被聘请呢？,通用汽车,面试销售代表,的时侯，会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位，一排列开，坐在面对大门的另一面。整个面试室约有平米大。除了面试主持人的桌椅以外，完全是空的，没有其他任何家俱。,当应征者被请进来，主持人第一句话就是：,“,请坐。,”,然后就会停下来看应征者的反应。,反应：,“,左右看看，继续站着。,”,反应：,“,走出去拿了一张椅子进来坐下。,”,反应：,“,请问我应该坐在那里？,”,反应：,“,请问我可以到外面拿张椅子进来吗？,”,你猜谁又会被聘请了呢？,看看答案：,28,微软的 我猜是答案,4,会被录用,表明应聘者深谙,了解需求,的重要,.,也许软件公司里这是比较关键的要素吧,.,29,看看答案二：,通用的,:,这题还真不好判断,我猜是,反应,2,吧,.,因为,作为销售代表就是不择手段能达到目的,.,主动性强,.,其他三个反应稍显被动,.,招聘的问题？,我们真的需要招人么？,招聘什么样的人？,从什么地方招人？,通过什么渠道招人？,以多高的薪酬招人？,*,如何判断所招的人符合公司要求？,30,招聘目标的管理,获得企业需要的人，降低成 本、规范,招聘行为和确保人员质 量。,两前提：人力资源规划和工作描述与,工作说明书。,招聘目标,招聘的前提,31,招聘工作一般流程,企业原有职位空缺,企业出现新的职位,确定企业用人需求,选择适宜招聘渠道,熟人,/,机构推荐,内部招聘,初步筛选,广告招聘,自荐,其他渠道,吸引人们前来应聘,答 辩,笔试,面试,其他测试,情景模拟,比较择优,录用合同,试用期,评估反馈,准备阶段,实施阶段,录用阶段,古人的识人技巧,“望闻问切”,文人用兵，以三人为最，一是明朝的王阳明，一是清朝的曾国藩，一是毛泽东,曾国藩自己带兵三战皆败，而能澄清宇内归功于他知人之能用将则胜，自将则败,曾国藩识别江忠源,江忠源（,1812,1854,），字常儒，湖南新宁人，湘军中很有代表性文人勇将。江忠源本在湖南偏僻山村读书，因科举考试到北京，以同乡晚辈的身份去拜见曾国藩，见面后，两人谈得很投机，曾国藩特别赏识江忠源的才华。江忠源告辞时，曾国藩目不转睛的看着他离去，直到他出到门外，,曾国藩对左右人说：这个人将来会名扬天下，可惜会悲壮惨节而死。,江忠源与太平军作战，屡战屡胜，并歼灭南王冯云山，官升至安徽巡抚，,1854,防守庐州被石达开围困，破城溺水而亡,1,、观神识人：,辨别忠奸贤肖。神清而朗与神有侵邪偏狭（彭宣识王莽）；眸子明亮清澈，往往为人正派，心胸高洁宽广；眸子混暗晦涩的人，多半是杂才，不纯正之人。一般来说：凶恶之人目露凶光；仁爱之人目光诚恳庄重，勇敢之人目光炯炯有神；心怀奸邪之人眼睛闪忽不定；心无杂念、堂堂正正之人目光镇定有情,2,、观精识人：,识别智明愚暗。,3,、观筋识人：,识别人的胆量。“筋”劲则行事大胆洒脱，“筋”软则行事唯唯诺诺,4,、观骨识人：,辨别人的强弱。“骨”健则人强，“骨”弱则其人柔弱。,5,、观气识人,:,识别人的沉浮静躁。沉得住气，临危不乱可担当大任；浮躁不安，毛毛躁躁，做事往往“知难而退，半途而废”。区别于活泼好动与文静安详,6,、观仪识人：,辨别人的素质好坏，修养高低。仪态端庄大方，修养深厚、素质高；仪态邪顽、畏缩卑琐，修养浅薄，素质差。端庄厚重是贵相；一般来说：耿介忠直，仪态坚定端庄；果敢决断的，仪态威猛豪迈；坦荡无私的，仪态安详闲静。,7,、观容识人：,面容可以辨别人的正邪谨散。容止正派，其人内心纯正，心无旁杂，不会轻易见利忘义；容止不正，其人心怀他念。一般而言：容止庄猛的，勇武刚健；容止沉稳的，谨慎有节；容止圣端的，肃敬威严（老太婆识别汉武帝）,8,、观言识人：,性格柔顺祥和，说话平缓；性情急躁说话爽捷,35,第三部分 培训与开发,36,公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,37,企业培训作用的环节,企业,战略,企业,发展,人力,资源,绩效,知识,态度,技能,可持续发展 核心竞争能力/优势,培训,38,1,“,为人作嫁衣论,”,。,2,“,自找麻烦论,”,。,“,下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了,”,。,3“培训费时论”。,“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”,4,“,优则毋训论,”,。,“,绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？,”,5,培训福利论,。,错误的认识,风景这边独好,美国政府每年投资,600,亿美元,用于员工培训；,法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费地,25%,；,新加坡政府的投资达,3000,万新元,。,摩托罗拉建有自己的大学，培训投资每年为,1.2,亿美元,；,GE,用于培训的教育经费每年为,9,亿美元；,国内方面，海尔、长虹投资,1,千多万万建立了培训中心，进行全员培训,有,72%,的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为：,培训是企业发展需要的占,64%,；,人才是培训出来的占,44%,；,培训是稳定人才的手段的占,36%,40,IBM：,魔鬼训练法,IBM,之所以能成为首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块,“,学无止境,”,铭牌，提醒员工不断加强学习。,IBM,在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2。,IBM,的业务与技术人员的教育可以长达20年,曾有人戏称,IBM,是,“,魔鬼训练营,”,，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外,，,IBM,所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的,“,魔鬼式,”,训练，,其中包括：了解,IBM,内部工作方式，了解自己部门职能，了解,IBM,的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。,IBM,有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。,如果在,IBM,做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。,他们会将75的时间分配在工作里，25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为,IBM,的新员工。在正式接受自己的职责后。,这些员工还要继续接受69个月的业务学习。,在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为,IBM,的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进,IBM,的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是,IBM,培训理念的精髓。,IBM,里盛传着一句话,：,“,如果你要提薪，,IBM,可能会犹豫：如果你要学习，,IBM,肯定欢迎。,”,我该如何设计培训？,该给员工安排些什么培训？,内训还是外训？,请什么老师？,。,我要学什么在这家公司才有用？,对于我将来发展来说我应该学什么？,公司会给我安排哪些培训？,培训是任务还是兴趣？,。,我为什么要掏钱让员工培训？,培训可以给我带来哪些好处？,如何让培训有产出？,关于企业培训体系建设,第三部分 绩效管理,2025/11/27 周四,42,43,一、绩效管理的 作用与功能,44,二、企业绩效管理中的十大核心问题,问题一：,企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；,问题二：,企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；,问题三：,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,44,45,问题四：,绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；,问题五：,组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。,问题六：,绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；,问题七：,一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；,45,46,问题八：,不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；,问题九：,绩效管理成为奖金细分的手段；,问题十：,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,46,2025/11/27 周四,47,二、绩效理管发展的四个阶段,基于战略的,KPI,基于战略与可持续发展的,BSC,传统人事管理绩效考核,目标管理,48,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得,失（,Win-Lose),双赢（,Win-Win,）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,A,、现代绩效管理,=,与传统绩效考评,？,2025/11/27 周四,49,目标管理是一个持续有效的双向沟通过程,制定目标时需要征求员工的参与,管理的是成果，而不是过程,总裁目标,业务/职能目标,经理目标,主管目标,员工目标,企业的愿景，目标，战略,具体工作中的实施,企业的策略，战术,战略，策略的贯彻,战略，策略的执行,公司目标,部门目标,团队目标,员工目标,目标管理与责任人,B,、目标管理,（,MBO,）,确定绩效目标的衡量标准,5W2H,原则,What,（要做什么）,目标是什么？,Why,（为什么要做）,目标是不是有助于支撑部门和组织目标,When,（何时去做、何时结束）,目标的时限,Where,（在何地做）,在哪里完成,Who,（由谁来做）,目标的责任人是谁、涉及到那些相关人,How,（如何完成）,目标执行的手段或关键措施是什么,How much,（做到什么程度、需要多大代价）,目标做到什么程度，,需要什么资源支持，会有什么障碍或风险,物耗,成本,生产,计划,文明,生产,设,备,工,艺,质,量,劳动,纪律,safety,How much,How much cost,when,how,who,where,what,why,区域日清,七项内容,职能管理,九要素,横到边,竖到底,目标就是凝聚力,计划就是管理,D,P,C,A,举例：,OEC,管理工作方法模型,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF,）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,C,、,KPI,绩效管理体系设计,2025/11/27 周四,53,1.,基于目标分解,KPI,指标,总裁,KPI,形式,内容,范围,分管副总,KPI,部门,KPI,主管,KPI,员工,KPI,非正式,小范围,总裁,KPI,分管副总,KPI,部门经理,部门主管,正式,大范围,-目标,-基于,BSC,的,KRA,(,关键结果领域）,-,每个领域,CSF,（关键成功因素）,-KPI,过程,示例：,绩效目标分解,公司业务重点,KPI,在,2002,年维持或增加销售额,销售额达到,20,亿,市场份额维持在,30%,或增加到,32%,通过减少废品数量提高利润率,废品、次品率减少到,5%,1,）业务重点及公司级,KPI,2,）一级部门,KPI,公司级业务重点,与策略目标,各一级部门,KPI,指标,公司业务重点,KPI,销售部,生产部,人力资源部,1,在,2002,年内维持或增加市场份额,1,、销售额达到,20,亿,1,、销售额,20,亿,2,、市场占有率,30%,，挑战目标为,32%,3,、客户满意度为,80%,1,、采购缺陷率降低,5%,2,、单板加工合格率为,95%,3,、废品、次品数量减少,5%,4,、工艺改进,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、骨干员工流失率降低,2%,3,、在生产部推行全员,QCC,活动,4,、生产人员技能合格率为,95%,2,、市场份额维持在,30%,或增加到,32%,2,通过减少废品数量提高利润率,废品、次品数量减少,5%,3,）子部门,KPI,一级,部门,KPI,二级部门考核指标,招聘部,培训部,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、骨干员工流失率降低,2%,3,、在生产部推行全员,QCC,活动；,8,月底完成,4,、生产人员技能合格率为,95%,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。,1,、全年进行三次,QCC,培训，在,3,月份建立,QCC,活动领导小组，明确工作职责；,4,月初在生产部推行全员,QCC,活动；,2,、调查质量低下问题的原因，,3,月底前开发出相关培训课程，,4,月份开展针对性培训，培训覆盖率为,95%,，生产人员技能合格率为,95%,有效性测试：,指标是否容易理解、被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力,指标是否可以实施、指标所考核的内容，资料来源是否可靠，是否低成本获得,考核内容与战略目标一致、指标考核内容是否与整个指标体系一致,CQT,测试：,整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。,相互关系测试：,确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。,指标负载测试：,公司日常例行的,80%,工作任务能在指标中体现。,完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。,适应性测试：,指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。,2,、,KPI,质量管理,KPI,测试标准,5,、完成,KPI,绩效系统指标体系,指标维度,指标编号,指标名称,设置目的,指标计算方法,衡量方式,目标设定,责任人,考核频率,信息来源,来源地点,支持文件,收集频率,财务类,顾客类,内部运营类,学习发展类,例如：某财务人员某项,KPI,指标表,KPI,考核周期,考核标准,KPI,说明,权重,计算方式,信息来源,考核目的,责任人,发票业务,正确保管与开具,季度,每月出错率为,0,出错率出错数,/,当月所有发票数,错误指非原则性错误，虚开，假报等原则性错误除外,20%,50%,增值税票,W,0,0W=1%100,分,1%W=2%90,分,2W=3%80,分,3W4%0,分,核算主张日常抽查和月报表,保证发票业务的及时准确处理,出纳,邮寄的及时性,15,、,25,日开具的发票在月底前，月底开出的在次月,5,日前必须寄出,30%,没延迟,1,天扣,10,分,延迟,3,天扣,60,分,延迟,3,天以上,0,分,邮寄记录,与经销商定期对帐工作的及时完成,季度,每季度第一个月前,15,天内发出对帐通知单,如遇法定假日则顺延,20%,没延迟,1,天扣,10,分,延迟,5,天以上,0,分,发出记录,回执记录,保持经销商帐务清楚,总帐,2025/11/27 周四,60,平衡计分卡从公司战略目标出发：,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,D,、平衡计分卡：概念及发展历史,61,平衡记分卡战略规划图,62,举例：某银行的平衡记分卡评价指标,示例：,平衡记分卡,评价指标体系,四、提高绩效考评有效性的策略,1,、考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。,2,、,“抓住两头，吃透中间”：,（,1,）获得高层领导的全面支持；,（,2,）赢得一般员工的理解和认同；,（,3,）寻求中间各层管理人员的全心投入。,2025/11/27 周四,64,五、绩效反馈,面谈,小组成员,小组领导,(,被评估人),其它同事或客户,评估小组领导,(,评估人),准备评估结果的书面总结，包括反馈信息,提供下一年的工作建议,就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息,向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息,你对今年的业绩怎么看待,?,.,每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.,.,你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友,.,但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入,.,.,你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知,.,.,祝明年好运气!,我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。,.,谢谢.,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著,.,大多数成绩都是由我们的团队协同完成,第四部分 薪酬设计,2025/11/27 周四,65,一、,薪酬管理的常见问题,薪酬,未作为一种策略性的工具,用以达到吸引、保留和激励员工的功效。,收入,更多地考虑了行政级别与资历,。,降低了人力资源成本的有效性，也不利于公司的持续发展,整,体,结,构,各职位的工资,未反映其市场价值,，高低职等间的收入差幅低于市场水平,工,资,奖金并,未真正与企业绩效、部门绩效与个人绩效紧密挂钩,奖,金,员工,不完全明晰,工资设定和调整的标准，,没有明确,的工资调整周期,调,薪,2025/11/27 周四,67,二,.,企业薪酬分配的四个基本命题,谁创造了,价值？,价值分配,量值？,创造了,多少价值？,价值分配的,形式？,公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬,竞争性原则：不低于市场平均水平,激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则,经济性原则：在企业财力许可的范围内支付,（薪酬成本控制原则）,合法性原则,三、薪酬管理的基本原则,实质就是：,对内具有公平性，对外具有竞争性，对员工具有激励性、薪酬成本控制,四、薪酬设计的流程,制定本企业的薪酬原则与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计,拟写企业文化策略等文件,组织结构设计编写职务说明与规格,确定付酬因素 选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,地区及行业调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,欢迎进一步沟通与交流,联系电话：,13805210315,叶明,电子信箱,E-mail:ym.hr,谢谢大家！祝大家工作愉快！,