技术型管理者如何高效沟通.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,技术型管理者如何高效沟通,沟通是一门艺术，沟通的好坏会直接影响到一个人的人际关系的发展。技术型管理者在与对方沟通时要做到先复述对方的观点，再说出自己的观点，不要一出口就立即否定对方的观点，要学会多倾听、多询问、多确认、多复述；在与上级领导沟通时要做到有胆，不怯场，但需要懂得尊重上司，处处能替上司着想；在与下级的沟通中要有情，要做到以身作则，对下级的要求一定要明确，不能模棱两可，避免让上级产生误解。还有一点就是要能够勇于承担责任，不要将所有的责任都推给下级，一味地指责下级，对下级要有一种适当的包容心，决不能当着下属的面发泄自己的情绪和闹骚。,主 要 目 的,第一节:,为什么要沟通,技术型管理者如何高效沟通,2、激励员工，改善绩效,1、管理员工的行为,3、表达情感,4、流通信息,你的下属没有按照你的意思去做，没有沟通你就不会知道，所以沟通的第一个目的是管理员工的行为。换句话说，下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么你是否注意到了？,我去上海出差的时候，经常住七天假日酒店。这个酒店的外籍总经理是澳大利亚人，他给自己取了一个中国名字叫哈文。每次去上海的七天假日酒店几乎都会看到他。有一次我跟他聊了一会儿，我说：“老总，我每次来酒店几乎都会看到你这么忙啊！”他的回答很简单：“先生，管这个酒店，如果要让他能够真正像个星级酒店，我每天上上下下大概要三十次。”他还说，他平时很少讲话，但是他的手一直不停地指：当一个大堂副经理站的位置不对时，他的手马上就指过去；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，他的手马上指一下；当服务员的声音太大、动作太慢的时候，他同样用手指挥。他就这样上上下下地跑，不停地指挥。,七天假日酒店的服务质量是有目共睹的，这与总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点，就是人与人的接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？,1、管理员工的行为,这个故事说明沟通就是一种激励。技术型管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也无从知道他在想什么，你的难处他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司作为一个技术型管理者，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午10分钟，下午10分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫走动管理。很多大公司反对把每个人关在一个小房间里面，其管理上的情与理也就在于此。,2、激励员工，改善绩效,3、表达情感,何谓情感?在企业管理中，情感指的是工作上的一种满足或者挫败。著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人昕，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。,4、流通信息,当你从技术骨干提拔为经理的时候，你有没有主动地与其他的经理打个招呼，说：“您看我需要怎么跟你们配合?”当你从技术骨干提拔为副总的时候，你有没有主动地与你的总经理说：“老总，以前这个位子是谁坐我们不用管。现在承蒙您提拔我，我现在做这个位置，您觉得有什么位子是谁坐我们不用去管。现在承蒙您提拔我，我现在坐这个位置，您觉得有什么地方以前做得,不到位，需要我从哪些方面努力?”,在实际沟通中，彼此认同既是一种可以直达心灵的技巧，同时又是沟通的动机之一。沟通的三要素。,沟通的基本问题心态(mindset),沟通的基本原理关心(concern）,沟通的基本要求主动(initiative),沟通的基本问题心态(mindset),很多技术型管理者都以为，沟通是一种讲话的技巧，其实这样说是不正确的。一个人的心态不对，他的嘴就是像弹簧一样也没有用，所以沟通的基本问题其实是心态的问题。一个人一旦自私、自我与自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。,沟通的基本原理关心(concern）,美国著名教育专家内尔诺丁斯博士撰写过一本书学会关心：教育的另一种模式。这本书的主题是“关心”：作者在引言中说：“关心和被关心是人类的基本需要。”关心，是一种问候与帮助别人的表达方式，是一种发自内心的真挚情感。有人说，学会了关心就等于学会了做人，学会了生存。这话说得一点儿都不错。,员工在公司上班，有的时候情绪不佳，你会注意到他的变化与不便吗?据调查，全世界做IT的20的人患有忧郁症，这是因为压力太大的缘故。既然知道有这种可能，技术型管理者应该怎么做呢?我们来看一个美国的镜头：在美国IT界，当员工工作到晚上时，老板会派按摩师来帮他们按摩。而且知道学理工的人通常不爱讲话，所以会希望他们能够把玩具带到公司去。很多人都以为年纪大的人不会玩玩具。这种观念是错误的。人们常常喜欢玩手机，其实这就是一种玩具的概念，只不过不是洋娃娃罢了。理工科的人讲话比较少，人与人之间感情比较淡薄，如果他还不能去玩玩具，收集一点心爱的东西，他会有压力的。所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具，允许员工在办公室里面铺上地毯穿上拖鞋，允许员工在地下室里面尽情地发泄这些做法，其实就是谅解他人的需求与不便。,沟通的基本要求主动(initiative,),如果想登上成功之巅，你得永远维持主动率先的精神做事，即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，最后终能获得回报。,所以对有效沟通而言，一个要主动支援，另一个要主动反馈。任何技术型管理者只要能同时做到这两点，沟通就会顺畅，解决起问题来也就会十分轻松快捷。,主 要 内 容,第二节:,沟通的方向,技术型管理者如何高效沟通,2、往下沟通,1、往上沟通,3、水平沟通,我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆，碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识；往下沟通没有心，这个心叫心情，没有那个心情；水平沟通没有肺叫肺腑。,向上沟通,向下沟通,水平沟通,水平沟通,这是发生在美国的一个故事。一个替人割草的男孩出价5关元，请他的朋友为他给一位老太太打电话。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”老太太回答：“我的割草工已经做了。”男孩的朋友再说：“我会帮您把走道四周的草割齐。”老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩：“你不是就在老太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?”割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”,1往上沟通,这个故事试图要告诉我们的是：身为管理者的你是中间环节，只有勤与老板或上级领导沟通，才有可能知道自己的长处与短处，才能够更清楚了解自己的处境。但现实是，很多技术型管理者因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟通，但是永远不沟通也不是办法。,每个技术型管理者都有一个上级，都有一个领导，都有一个管着你的人在上面。如何往上沟通呢?有如下三个建议。,I,II,III,尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题,。,与领导沟通不一定非要在他的办公室，更不是到会议室去,。,一定要准备答案,。,1往上沟通,第一，尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题。遇到事情需要解决时，千万不要跟你的领导说是不是开这个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”“再说”就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。,第二，与领导沟通不一定非要在他的办公室，更不是到会议室去。相反，在领导的办公室和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总要下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法。,第三，一定要准备答案。没有准备好答案，会有两个后果：一是，领导会在心里说，我要你在这里只是当个装饰品吗?什么答案都要我来想?二是，领导没有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也差不多，他怎么会有更精彩的答案给你呢?与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案，给老板的答案最少一个以上，因为只给老板一个答案，就是“将军”，好像你非同意不可，这样做是不负责任的。给老板两个以上的答案，最好是三四个。做领导的永远有一个特权，是在下属呈交的答案里面选一个。还要注意的是，你自己在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，否则你又会落下一个把柄在领导手中：，当一个职业经理人，你难道没有你当一个专业主管意见、没有想法吗?作为下属，与上司沟通，不但能做到提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责任的优秀下属。,1往上沟通,适应他们而作出的努力要多得多。”被称为日本“经营之神”的松 下幸之助，在他的管理思想里，倾听和沟通占有重要的地位。他经常询问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的?他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题；另一方面有利于听取工人的意理 见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下属，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢?有以下三个建议供大家参考。,I,II,III,多了解状况,。,不要只会责骂,。,提供方法，紧盯过程。,2往下沟通,第一，多了解状况。与下属沟通时，技术骨干的你在管理上是一个“空降兵”，所以你必须多学习，多了解，多询问，多做功课。,第二，不要只会责骂。哪个孩子不是在尝试中长大的?如果孩子在吃饭的时候他只有四岁，饭碗掉到地上摔烂了，你二话不说就开始责骂，那么，你家孩子以后拿碗手都会发抖。其实，正确的做法是，他的碗摔碎之后，你用很快的速度把它收走，然后再给他一个新碗，说：“宝贝，再拿拿看，刚才那个碗是怎么掉下去的?”你很快就会发现，他自己会发现那个碗是怎么掉下去的，这就叫尝试。用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得的。所以换句话说，花点学费，让下属去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿意让下属做任何实践，这听起来很安全，其实他就成了一个永远长不大的业务员。,第三，提供方法，紧盯过程。,与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程。做人家的领导，就要给人家方法。沟通就是为了获得方法，你既然比他有经验，就把你的方法提供出来。但是人总有一种惰性，为了防止有人偷懒，方法提供出来后，还要紧盯过程。,2往下沟通,3水平沟通,什么是水平沟通?这里指的是没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。,(1)主动,水平沟通第一个要求是主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有博大的胸怀。,(2)谦让,在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈。日本人遇到这种情况，他们有一句话叫：“先进”。无论谁进入企业工作，面对其他部门的同事要谦虚，多称他们为“先进”，多称他们为前辈，这对你没有任何坏处。你为什么要别人记得你是技术骨干?这种高傲的态度很难让别人帮助你。一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人对你的支持。,(3)体谅,一位技术型管理者跟中层管理者说：“这个订单你给插个单吧!”插单，就是在生产计划中，临时来了一个订单把它插进去。,中层管理者显然不能够接受，说：“这样插来插去，乱七八糟的，大家还怎么有序工作?”技术型管理者心想：“你不想插，我也无所谓，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看着办。”说罢，就走了。中层管理者更愤愤地想：“跟我来这套，我就不插!”,这时，另一位同级的管理者也要插单，他去找中层管理者时完全不是刚才那位那样的态度。他说：“我刚刚坐上管理者这个职位不久，我知道您的工作很满，但是我已经查了一下，下个礼拜二、礼拜三、礼拜四，您分别各有两个小时的空当，我这张小单四个钟头就可以做完了，您看，下个礼拜二到礼拜四，我能不能用您其中四个钟头，比如说，礼拜二两个钟头，礼拜三两个钟头?”,中层管理者一听，爽快地答应了。为什么前一位技术型管理者插单不成，后一位管理者就成功了呢?管理者在跟别的同级部门沟通的时候，不但要主动地帮别人把事情分析好，还要想方法让他只说：是”、“可以”，这叫体谅。而不是说：“你不在乎，我也不在乎，公司无所谓，我也无所谓。”这是最糟糕的方法，人家根本不怕，有本事去状告董事长好了。何必要弄成这样呢?所以一个人要多体谅别人，从他的角度去替他着想，替他排时间，替他去找预算，这才叫真正解决问题。,3水平沟通,(4)协作,人都是先帮助别人，才能有资格叫别人来帮助你，这就叫自己先提供协作，然后再要求别人配合：我们不妨借用团队管理的例子，来说明这一道理。令人欣羡的高绩效团队是一支常胜军，他们不断破纪录，不断改造历史，创造未来：作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队!我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记和那些人心手相连、共创未来的体验。”,学会共处，就要学会平等对话，相互交流。平等对话是互相尊重的体现，相互交流是彼此了解的前提，这不但是人际、国际和谐共处的基础，也是水平沟通的重要特征。,(5)双赢,跟平行部门沟通的时候一定要双赢，我们叫“WIN WIN”。这个名词最近很流行，但大家都只会讲这句话。,会沟通的人知道对方什么时候讲真话，什么时候讲假话，什么条件可以交换，什么条件一定会坚持，于是沟通一定会顺利、会成功，大家达到双赢。与别的部门进行水平沟通时，以双赢为前提同样重要。,3水平沟通,主 要 内 容,第三节:,沟通的方式,技术型管理者如何高效沟通,2、人际沟通智能,1、探讨问题的方法,无论是技术骨干还是管理者，都要掌握沟通的原则，否则，即使你有良好的沟通动机，却有可能因为在某些细节上没有处理好，而造成相反的结果。而从技术骨干转型而来的管理者在沟通方面还需要掌握很多原则和策略。,从技术骨干转型为管理者在与下属沟通时，尤其要避免采取命令、训斥的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下属，最好不要作否定的表态。如“你这是怎么搞的”“有你这样做事的吗”。否则，会令下属产生反感。谈话是双边活动，只有感情上的贯通，才谈得上信息的交流。,技术型管理者对上司说话，也没有必要过于谦恭、胆小、拘谨、服从，甚至唯唯诺诺，要知道你和上司不过是工作中的上下级关系，在保持独立人格的前提下，管理者应持不卑不亢的态度。,技术型管理者在与下属沟通时要做好以下两个大的方面。,大多数下属都想把工作做好，但很多时候可能不尽如人意，甚至还常常犯错，这时不能一味地批评指责，有些下属是需要给予额外的帮助才行。在这种情况下，技术型管理者可以和下属进行私人谈话，并遵循以下步骤。,1)询问对方的想法。“请向我解释一下这是怎么回事。”,2)讨论出一个计划，并把它写下来。“那么，我们讨论的计划是”,3)明确问题。“小刘，我找你谈话的原因是你的服务合同没有达到绩效要求。我希望你尽快找到方法把进度赶上来。”,4)说明后果。“由于你的工作表现欠佳，这个月的奖金没有了。但是我希望你不要有什么心理负担，这是公司的正常制度，只要以后能继续努力，你一定会像过去一样出色的。”,训诫会伤害员工的自尊心，危及他们的职业生涯，其反作用可能导致公司的绩效下降，士气低落。,1、探讨问题的方法,技术型管理者经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办?下属是闷葫芦怎么办?下属牢骚满腹怎么办?这些管人的难题，要求经理人具有人际沟通智能。古人说：“天时不如地利，地利不如人和.”人际沟通智能的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。,善用人际沟通智能的技术型管理者，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，还能提升员工以及企业的绩效。对于员工来说，工作环境越来越复杂，竞争压力也会越来越大。对于技术型管理者来说，管理员工的绩效和行为也变得愈发重要。,在面对客户、同事、经理以及下属人员时，技术型管理者几乎每天都会遇到与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。,身处日益恶化的企业人际关系中，员工睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。人际沟通智能的策略是摆脱这种困境的唯一方法。,使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，带头树立良好的榜样，对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,技术型管理者只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你要了解情况而不是去质问。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不能有盛气凌人质询的倾向。面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，平和而坦诚地提出你的问题和建议，并征求他对这种情况的看法。,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,不要固守传统的内部表达方式，技术型管理者应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你应该尝试换一些新鲜的喜闻乐见的说法。,语言是一个群体吸纳或排斥外来成员最有效工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。,技术型管理者不要问“清楚了吗”之类的问题，对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的下属可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法。,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,又比如，技术型管理者可以建议：“我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在15分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的员工都能得到发言的机会,在征求他人意见时或者和员工对谈时，技术型管理者可以这样问：“哪几位想说说想法?”通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的员工的意见。,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,另一个方法是与同事坐下来，提出你对他们各自工作表现的看法。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事的反应，询问他们计划采取什么措施来改变现有的局面。,首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么?明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的员工大声发布指令。,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,对于这样的员工，技术型管理者要表现出耐心，提供大量协助。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保他决不会出现退步。,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜，技术型管理者要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。,鼓励员工继续努力，技术型管理者可以采用以下策略：提醒。如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你 的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，“琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了?”“很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。”,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,如果你的下属保持沉默一言不发，只是说：“我不知道。”你就需要提出更加明确具体的问题。例如，如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好?你觉得是什么使你很难对这一问题发表意见呢?你怎么看报告的最后一部分?,为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。,2、人际沟通智能,1)员工业绩下滑,2)改变表达方式,3)让下属充分理解你的意思,4)跟员工平等对话,5)督促员工全力以赴,6)对绩效不佳的员工要有耐心,8)打破员工的沉默,7)员工在工作中半途而废,9)如何面对爱抱怨的员工,一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，很容易影响整个团队的情绪。这个问题必须由技术型管理者来解决。你应当与这位员工单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。,首先，技术型管理者要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，再向他说明他的行为后果，并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否,解决。,2、人际沟通智能,主 要 内 容,第四节:,沟通的误区,技术型管理者如何高效沟通,2、平级沟通没有“肺”,1、对上沟通没有胆,3、对下沟通没有“心”,一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。对于技术型管理者来说，要尽可能地与员工进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通则要消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。,可是，在现实生活中，技术型管理者与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。上一节我们已经详细介绍了技术型管理如何实现与下属的有效沟通，接下来将着重讲如何与上司和同事沟通。,1、对上沟通没有胆,主管小王有一阵子老是受上司的冷落，尽管小王的业绩比较突出，可在公司例会上，上司很少表扬他，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。小王几次都想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来，赶紧缩回手。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里爬外之嫌。,其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此的地步。,那么小王为什么不去主动跟上司沟通呢?这是缘于陈旧的等级观念，不敢主动与上司沟通。很多技术型管理者总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这种偏见失去了主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的十字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉“怕”字，主动大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。,2、平级沟通没有“肺”,古代寓言偷斧子的人说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。,这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙脚。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，唯恐别人比自己强。,一个优秀的企业，平级之间的沟通是十分重要的。平级之问要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。,有一家企业，财务部和市场部长期缺乏沟通，有时候公司召开全体会议，也是各怀鬼胎，没有沟通。因而在一些事情上，两个部门长期纠缠互相攻击，影响了企业的声誉。心细的老总发现了这个症结，他把两个部门的领导找到一块，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的下属背地里都在说对方的坏话，财务部说市场部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司账户上暂时没有钱，而市场部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的领导都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。,有很多技术型管理者会错误地认为，决策是上司做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。技术型管理者要使决策合理和有效必须要广泛收集信息、分析信息，才能作出科学判断。,如果技术型管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使技术型管理者与员工之间，形成一堵无形的墙，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是管理者的事，与员工无关。,某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由 于资金不足，领导要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工 对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件=无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。然而两年后，该厂_果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。,3、对下沟通没有“心”,在实际生活中影响对下沟通的主要因素就是领导没“心”，缺 少热忱。一些企业领导人也注意跟员的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个“诚”字，用心去沟通。,作为一名技术型管理者，要尽可能地与员工进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。这正是沟通的精髓所在。沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会。每次大会，公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。,萨姆沃尔顿认为让员工了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的，使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，并积极主动地努力争取更好的成绩。,3、对下沟通没有“心”,案例分析这样沟通有效吗,经典的“Dilbert”卡通片中描写了尖毛老板将一位技术骨干提升至管理职位的画面。老板递给那位开发人员一条领带并说：“不用担心，它叫做领带”，这样那位开发人员也就克服了焦虑心情。而从一个技术角色到监管职位的提升并不那么可怕，只是有一些小问题需要注意。让我们来看一看这里的一些建议，以帮助技术骨干实现到管理人员的转变。管理人员的角色适合你吗?技术骨干在从事一个管理职位的工作之前应该问一问自己：“经理的角色适合我吗?”作为一位监督人员或经理是与技术骨干完全不同的。你乐于钻研那些纷繁琐碎的低级事务吗?你乐于为复杂的问题开发一流的解决方案吗?你对开会有何感想?你适于指导别人的工作并处理矛盾吗?这些就是你在升职之前应该考虑的问题。,另一个关键问题 是：我为什么想要成为一名经理?很长一段时间以来我想成为一名经理因为在我所工作的公司之中，职业生涯的模式。”你要么变成一名经理，要么慢慢地爬到高级技术人员的顶层。因此，作为一位技术骨干，我想要成为一名管理人员来继续我的职业生涯。,那么，你实现了从技术骨干到管理人员的飞跃，现在怎么办?作为一名经理，你也需要了解如何和你的下属沟通最有效。,在摩托罗拉公司，每一位管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同事与兄弟姐妹之间的关系在人格上千方百计地保持平等。,“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能体现其个性的是它的Open Door”。“我们所有管理者办公室的门都是敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。每个季度第一个月的1日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答你在过去三个月里受到尊重了吗，之类的问题。这种对话是一对一和随时随地的”。,摩托罗拉的管理者为每位员工还预备了以下几种“0pen Door”式表达意见和发泄的途径。,3、对下沟通没有“心”,1)我建议。书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。,2)畅所欲言。这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论和投诉，应诉人必须在3天内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。,3)总经理座谈会。每周四召开座谈大会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。,4)每日简报及墙报。方便快捷的了解公司和部门的重要事情和通知。,5)员工大会。由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。,6)教育日。每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。,7)热线电话。当你遇到问题时可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。,8)职工委员会。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一座桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。,9)589信箱。当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。摩托罗拉公司通过采取这些沟通方式，取得了惊人的业绩.,3、对下沟通没有“心”,谢谢观赏,