工作分析招聘绩效薪酬.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理,Human Resource Management,奚红华 博士,河海大学商学院,办公室,:,博学楼,11,楼,E-mail:hhxi,Mobil:13951896928,第,1,页,/,共,200,页,课程内容,人力资源管理概论（概念、理论）,人力资源管理职能,人力资源规划,工作分析,员工招聘,绩效管理,薪酬管理,员工培训,职业生涯,劳动关系,第,2,页,/,共,200,页,人力资源管理职能,工作分析,Job Analysis,第,3,页,/,共,200,页,工作分析,工作分析的概念,工作分析的目的和作用,工作分析的方法,工作分析的程序,工作分析的成果,第,4,页,/,共,200,页,工作分析的概念,工作分析，,或称,职务分析,（,job analysis,），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,第,5,页,/,共,200,页,工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；具体一点说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的技术与手段，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。,萧鸣政,第,6,页,/,共,200,页,引例：泰勒的工时研究,1880,年代米德维尔钢厂的磨洋工现象,按照计件工资制付酬,老工人负责挑选新工人,通过工时研究制定工作定额,依靠经验管理无法确定“合理的日工作量”,通过工时研究确定“合理的日工作量”,挑选“头等工人”,头等工人的标准：在不损害健康的前提下，有胜任工作的能力和意愿,伯利恒生铁搬运试验,工人的选择必须由管理者进行，而非工人,第,7,页,/,共,200,页,工作分析所包含的信息,职务设置的主要目的,主要职责、任务、权力,职务的隶属关系,工作条件,所需知识和技能,第,8,页,/,共,200,页,工作分析所应包含的信息,-6W1H,1,、用谁（,Who,）,2,、做什么（,What,）,3,、何时（,When,）,4,、在哪里（,Where,）,5,、如何（,How,）,6,、为什么（,Why,）,7,、为谁（,For whom,）,第,9,页,/,共,200,页,为什么要做工作分析？,企业中常见问题：,职位角色和工作内容时有冲突,职责重叠，某些事好像谁都可以管,工作出现真空现象，某些事好像谁都不管,员工不明白：我究竟该怎样做？公司对我究竟怎样要求？我的工作难题和结果究竟该向谁汇报？,不合适、不合理的薪酬,考核内容好像放之四海皆准，与本岗位工作关系不太大,第,10,页,/,共,200,页,工作分析的目的,-1,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,第,11,页,/,共,200,页,工作分析的目的,-2,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,第,12,页,/,共,200,页,13,工作分析的基本作用,让员工了解工作目的、内容,明确责、权关系，提高工作效率,提供考核依据,确定薪酬等级,第,13,页,/,共,200,页,任务,责任,职责,技能,工作规范,工作说明,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招 聘,选 择,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,人力资源研究,均 等 就 业,工作分析：,人力资源管理的最基本工具,第,14,页,/,共,200,页,且慢，工作分析是最优解决方案吗？,磨洋工,奖惩制度,出问题了？,没招对人？,培训不到位？,主管监督不力？,不清楚组织期望？,最近心情不好？,所有人,都这样？,第,15,页,/,共,200,页,工作分析还需关注人的因素：猴子取食实验,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把,6,只猴子分别关在,3,间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。,究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。,第,16,页,/,共,200,页,实验的启示,做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。,岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。,岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。,岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,第,17,页,/,共,200,页,工作分析的方法,观察法,工作实践,典型事例法,座谈法,写实法,问卷法,第,18,页,/,共,200,页,工作分析的方法,观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。,可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。,局限性：,（,1,）要求观察者有足够实际操作经验；,（,2,）不适用于工作循环周期长的工作；,（,3,）不能得到有关任职者资格要求的信息。,第,19,页,/,共,200,页,工作分析的方法,工作实践,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。,可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。,适用于短期内可以掌握的工作,不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,第,20,页,/,共,200,页,工作分析的方法,典型事例,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。,局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,第,21,页,/,共,200,页,工作分析的方法,座谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。,座谈者构成应呈随机性,注意选择参加座谈的工作执行人员。,一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,第,22,页,/,共,200,页,访谈法,类型：任职者个别访谈,/,集体访谈,/,主管访谈,访谈对象：任职者、熟悉工作的直接主管、与任职者联系紧密的工作人员、任职者的下属,第,23,页,/,共,200,页,访谈提纲示例,你所从事的是一种什么样的工作？,你所在职位的主要工作职责是什么？你又是如何做的？,你的工作环境与别人的有什么不同？,做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？,它要求你必须具备什么学历或工作许可证？,你都参与哪些活动？,这种工作的职责和任务是什么？,你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？,你真正参与的活动都包括哪些？,你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？,工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？,工作对安全和健康的影响如何？,在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？,第,24,页,/,共,200,页,工作分析的方法,写实法,由工作的执行者来记录工作内容,按照规定时间段来记录具体工作内容,由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书,第,25,页,/,共,200,页,工作日写实,/,工作日志法,准备工作,根据写实目的选择观察对象。,事先调查写实对象及工作地的情况,写实人员要把写实意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合。,明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。,实地观察记录,写实时间应从上班开始，一直到下班结束。,各项工作起始时间应当准确完整。,写实资料的整理汇总,计算各项活动的时间消耗。,对所有观察事项分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。,编制工作日写实汇总表，计算各类工时消耗占全部工作时间及占作业时间的比重。,拟定改进措施，计算可能提高劳动生产率的程度。,根据写实结果，写出分析报告。,第,26,页,/,共,200,页,工作分析的方法,问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。,广泛用职务调查表,职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,第,27,页,/,共,200,页,是否采用统一的问卷？,采用什么类型的问卷？（开放性,/,封闭性，检核表,/,非检核表）,由谁填写？,第,28,页,/,共,200,页,常见的标准化工作分析问卷,职位分析问题（,Position Analysis Questionnaire,PAQ,）,弗莱希曼职位分析系统（,Fleishman Job Analysis Survey,FJAS,）,医疗人员分析系统（,HSMS,）,能力分析量表（,ARS,）,通用工作分析问卷（,Common-Metric Questionnaire,CMQ,）,管理职位描述问卷（,Management Position Description Questionnaire,MBDQ,）,职能工作分析量表（,Functional Job Analysis Scales,）,多用途职业信息分析问卷（,Multipurpose Occupational Systems Analysis Inventory-Closed Ended,MOSAIC,）,职业分析问卷（,The Occupational Analysis Inventory,OAI,）,工作描述系统（,Work Profiling System,WPS,）,第,29,页,/,共,200,页,30,“,职位分析问卷,”,法（,PAQ,）,标准化分析问卷,194,个题项,6,大类,信息投入,脑力运用,体力活动,与他人的关系,工作背景,其他工作特征,13,个总体性职位维度,32,个职位维度,优点,题项得分与,“,通用能力测试问卷,”,（,GATB,）相关联，因此，只要确定了职位维度的得分，就能大体确定履行该职责所需能力,涵盖因素广泛,缺点,问卷复杂，对填写者要求高,采用通用性和标准化的格式，导致搜集得到的职位特征比较抽象,第,30,页,/,共,200,页,职位分析问卷法（,PAQ,）,1972,年由普渡大学,E.J.McCormick,提出,是一种适用性很强的工作分析方法,包括,194,个项目，其中,187,个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外,7,个涉及薪酬问题,6,个部分：信息来源；心理过程；识别,“,产出,”,；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6,分制主观评分,第,31,页,/,共,200,页,资料投入,1.,资料投入：,1.1,工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）,1.1.1,肉眼可及的工作资料来源,:,1.,书面资料,(,书、报告、笔记、短文、工作指令等,),。,2.,数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。,3.,图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及,X,光胶片，电视图片等）。,4.,铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。,5.,指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。,6.,测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第,5,项所示的器具）。,7.,机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。,8.,在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）,9.,非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。,10.,自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。,11.,人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。,表,PAQ,的一页,第,32,页,/,共,200,页,管理岗位描述问卷方法,W.W.Tornow,和,P.R.Pinto,在,1976,年提出,与,PAQ,方法非常类似,包括,208,个用来描述管理人员工作的问题，分,13,个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。,管理人员自己评分。,第,33,页,/,共,200,页,功能性工作分析方法（,FJA,）,美国训练与就业署开发,通过资料、人与事来反映每一种工作的职能,第,34,页,/,共,200,页,FJA,表格：员工的基本功能,第,35,页,/,共,200,页,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家,主管,任职者,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,第,36,页,/,共,200,页,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家,最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式,价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,第,37,页,/,共,200,页,收集工作分析资料的人员选择,主管,对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快,首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,第,38,页,/,共,200,页,收集工作分析资料的人员选择,任职者,对工作最熟悉，信息收集速度快,收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,第,39,页,/,共,200,页,外聘专家与内部专家优、劣势比较,外聘专家的优势,内部专家的优势,聘请外部专家来实施工作分析比在企业内部保留专职的工作分析人员更节省费用,外部专家作为企业外部的人员，对企业内的问题分析会更加客观、可信,外部专家往往具有在不同企业中实施工作分析的丰富经验,来自企业内部的工作分析专家对于企业工作流程和企业文化都有详细的了解，在进行工作分析时就可以节约大量时间，提高工作分析速度,由于都是企业内部员工，在进行工作分析时，员工出现抵触情绪的可能性较小,外聘专家的劣势,内部专家的劣势,工作分析专家对企业具体的工作业务流程缺乏了解，他们在进行工作分析之前要花费大量时间去了解工作业务，这样可能会影响工作分析的进程,有时，由于外部专家的介入，可能会对企业员工造成压力，企业员工可能排斥外部专家，提供不正确的信息，影响工作分析结果,外聘专家由于对企业的方方面面都不了解，因此，工作分析所需时间会延长,由于企业进行工作分析的周期比较长，所以企业保留专职的工作分析分析人员会增加企业的成本,可能会出现“近亲”现象，企业内部员工对于本企业存在的一些问题看得不够透彻，不能客观、公证地看待问题,经验不如外聘专家丰富,选择工作分析人员,第,40,页,/,共,200,页,组建工作分析小组,为什么有必要组建工作分析小组？,工作分析小组的规模应该有多大？,工作量大小,企业时间要求,工作分析人员素质,企业因素，如领导人的认识、企业人力资源管理基础,如何挑选工作分析小组成员？,理想的专家组成员的任职条件,必须能够客观地看问题，保证分析过程中资料收集分析和岗位分析的真实性和有效性。,应对整个企业的所有岗位有较为全面的了解。,在企业员工中应有一定影响力，能够调动员工积极性。,应具有一定的工作分析知识和相关工作经验，具有人力资源管理、心理学理论，对工作分析的技术和程序比较了解。,应掌握观察、面谈、记录等技巧，具备较强的文字表达能力。,具有良好的记忆力、理解力和分析能力。,应有获得他人信赖与合作的能力。,第,41,页,/,共,200,页,获取、分析资料,调查人员的准备和培训,岗位分析工作的分解和分配,培训调查者,学习并掌握调查内容,熟悉调查步骤,熟悉调查方法,如有必要，选取试点进行预调查，取得经验,获取被调查者的配合,调查前做好动员工作,加强沟通，降低调查阻力,员工为什么会抵制岗位分析？,员工抵制工作分析有哪些表现？,如何减弱和消除来自被调查者的抵制？,第,42,页,/,共,200,页,信息分析,将收集到的信息按照工作说明书的要求进行归类整理,检查是否有遗漏项目，如有，补充调查,整理资料,审查信息,信息分析,审核信息是否准确完整,对有疑问的信息找相关人员核实,审查核实的信息送交领导人或委托人进行审查确认,工作描述信息分析,工作规范信息分析,第,43,页,/,共,200,页,计划,阶段,确定工作分析的目的,与结果运用的范围,确定总体工作安排,选择工作分析方法,获取、分析资料,选择工作分析人员,设计,阶段,分析,阶段,运用反,馈阶段,工作描述,工作规范,工作分析的流程,1,2,3,4,5,6,第,44,页,/,共,200,页,工作分析的程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,第,45,页,/,共,200,页,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,工作分析的程序,第,46,页,/,共,200,页,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,编写“工作说明书”,进行工作说明书的修改和审核,工作分析的程序,第,47,页,/,共,200,页,任职者的参与与确认,分析职位而不是具体个人,澄清下级与上级的不同角色,工作分析中需要认知的问题,第,48,页,/,共,200,页,背景资料：,1883,年，美国开始实行文官制度，,19,世纪末,20,世纪初，第二次科技革命带来社会经济的迅猛发展，政府职能进一步扩大，文官人数增至,30,万人。他们在各种类型的政府机构工作，按不同新姿标准支付工资，出现很多混乱和不合理现象，如同公不同酬、同酬不同工等，早在,1836,年，美国联邦政府与五个部门所雇用的,336,名书记员就因工资不公平向国会提出请愿书，要求改变现状。如何将工作与薪金标准化、合理化成为迫切要解决的问题。,1923,年，美率先制定了第一个联邦政府职位分类方案，并以此为基础开展薪酬管理。,第,49,页,/,共,200,页,工作分析,的成果,职位说明书,（工作说明书，,Job description,）,第,50,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,1,、工作概况,职务名称,编号,所属部门,职务等级,工作说明书的编写日期,等等,第,51,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,2,、工作说明：,责任范围及工作要求,任职人员需完成的任务,所使用的材料及最终产品,需承担的责任,与其他人联系,所接受的监督,所施予的监督,第,52,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,工作目标与职责,应该简单、明了，一般不超过,4,或,5,项。,核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。,工作内容,应具体、明确。,核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。,最后一项应统一表达为,“,完成上级领导交办的其它任务,”,。,第,53,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,机器、设备及工具,列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。,工作条件与环境,噪音水平,可能遇到的危险,工作场所布局,第,54,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,3,、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。,受教育水平,经验,培训,性别,年龄,体能要求,知识,技能,在本公司的工作经历,“在本公司工作,3,年以上。”,专业技能所必需的工作磨练,“从事财务或证券工作,2,年以上。”,第,55,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,培训有两种情况。,对工作的见习,放入,工作经历,中,如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为,“,需进行见习培训,4,个月以上,”,。,脱产培训或专门培训,“,党的基本知识、基本理论学习,1,个月以上。,”,“,企业管理知识培训,2,周以上。,”,第,56,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,专业技能、证书与其他能力,明确的证书要求,如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。,如果没有这方面要求，则略去，不用写,“,无证书要求,”,。,基本知识、素质方面的要求,“,应具备企业管理专业背景,”,、,“,应具备较强文字表达能力,”,、,“,要求具有高等数学知识,”,、,“,要熟练掌握,MS-Office,系列软件的使用,”,、,“,具备较强的外语水平,”,等,能力方面,根据调查表概括,“,应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力,”,、,“,应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化,”,第,57,页,/,共,200,页,职位说明书的内容及写法,体能要求,无特殊要求,久站,久坐,强壮,精力高度集中,“,要求身体健康、精力充沛,”,其实就是,“,无特殊要求,”,。,第,58,页,/,共,200,页,对事不对人,尽可能具体，可操作,表述准确,剔除废话,任职资格与岗位责任对应,建立工作系统，完善任务与岗位的关系,编写职位说明书注意事项,第,59,页,/,共,200,页,模拟练习,请根据经验写出,销售部经理,的工作说明书的基本框架、主要,指标及具体的工作内容,第,60,页,/,共,200,页,人力资源管理职能,员工招聘,Recruitment,第,61,页,/,共,200,页,员工招聘,招聘的途径,甄选的程序,甄选的方法,新雇员引导,第,62,页,/,共,200,页,招聘,评,价,指标,体系,第,63,页,/,共,200,页,招聘金字塔,150,100,50,1200,接到面试通知书的人数（,4,：,3,）,实际接受面试的人数（,3,：,2,）,新雇用人数,接到录取通知书的人数（,2,：,1,）,招聘引来的求职人数（,6,：,1,）,200,第,64,页,/,共,200,页,劣势,内 部 招 聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才,带来新思想、新方法,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾,人才现成，节省培训投资,暂时平息内部矛盾,组织丧失活力，缺乏创新,来源局限、水平有限,“,近亲繁殖,”,未被提升的人士气低落,可能造成内部矛盾,了解少、风险高,进入角色慢,成本高,可能影响内部员工积极性,可能引来窥探者,优势,招聘的途径,第,65,页,/,共,200,页,内部招聘的方法,工作布告,推荐法,档案法,第,66,页,/,共,200,页,外部招聘渠道选择,招聘广告,会场招聘,雇员推荐,校园招聘,自荐,职业中介服务机构,公共就业服务机构,私营就业服务机构,猎头公司,第,67,页,/,共,200,页,各种招聘渠道比较,来源,优点,缺点,内部招聘,工作公告,成本低,/,提高士气,/,公平公开,人才的供给有限,档案记录,经济便捷,/,在整个组织内发掘合适的候选人,企业有完善的员工信息库,主管推荐,利于激励,/,进入角色快,受主管与员工关系的影响,外部招聘,广告,信息广,/,提高知名度,合格少,/,招聘压力大,员工推荐,成功率高,/,就职后稳定,受人情关系影响,/,录用后难以辞退,职业机构,成功率低,/,对应聘者了解少,难以招到高级的优秀人才,猎头,招聘高级人才有效,/,成功率高,费用高,校园招聘,针对性强,/,人才供给充裕,周期长,/,员工流失率高,/,实践能力低,网络招聘,人才供给充裕,/,经济便捷,垃圾信息多，增加了工作量,/,风险大,第,68,页,/,共,200,页,甄选,以科学的方法，系统客观地测量、评价和判断应聘者与工作相关的知识和技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验。,知识,能力,工作技能,性格和气质特点,个性倾向性,身体素质,第,69,页,/,共,200,页,甄选注重,人与岗位、组织匹配度的考核,应聘者的综合素质及学习能力,方法的有效性,测评方法的本土化,第,70,页,/,共,200,页,甄选测评标准体系的设计,明确测评的对象和目的,确定测评项目,（工作目标、内容和行为特征）,筛选与表述测评指标,（要素、标志和标度）,确定测评指标权重,规定测评指标的计量方法,试测并完善测评标准体系,第,71,页,/,共,200,页,有效的人员甄选录用流程,标准化,高效性,经济性,完备性,第,72,页,/,共,200,页,甄选方法,初步筛选,笔试,/,心理测验,面试,评价中心,第,73,页,/,共,200,页,初步筛选,筛选求职申请表,如何制定合适的工作申请表？关键的淘汰问题,国外使用的申请表格：加权,/,传记,分级法,/,比较模型法,筛选个人简历,识别真伪,工作相关,结构、信息、逻辑、追问点、判断应聘者的经验和技术、整体感,电话筛选,第,74,页,/,共,200,页,笔试,测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识及综合分析能力、文字表达能力等素质。,试卷设计：,内容、范围、题量、题型,类型：,客观、主观,第,75,页,/,共,200,页,甄选测评工具的组合,确定考评的素质,选择甄选测评的方法,对方法加以组合：效果,/,时间,/,经费,组合原则：先易后难、先成本低后成本高、先淘汰后选取、注意前后测评的干扰,第,76,页,/,共,200,页,面试特点,面试是一个双向沟通的过程,内容灵活、针对性活、有人情味,强调素质的测评,判断直觉,时间长、存在各种偏见,不容易数量化,第,77,页,/,共,200,页,面试的结构化程度,：,非结构化面试,结构化面试,面试的内容,：,选择性面试（压力式面谈）,情景面试,行为面试,（,STAR,）,对面试的控制,：,一对一面试（单独面试）,/,多对一面试（集体面试）,连续性面试,/,一次性面试,计算机面试,/,人工面试,面试类型,第,78,页,/,共,200,页,面试风格,目测,友好谈话,追究,既定问题,商务谈判,第,79,页,/,共,200,页,面试评价要素,举止仪表,专业知识和技能,工作实践经验,工作态度和求职动机,语言表达能力,反应能力和应变能力,综合分析能力,人际交往倾向和能力,事业心、进取心、自信心,自我控制能力与情绪稳定性,兴趣及爱好,第,80,页,/,共,200,页,面试评价要素的权重确定,（以办公室主任为例）,基本,信息,个人仪表,5%,岗位认知,5%,口头语言表达能力,10%,工作动机及,灵活应变能力,15%,专业背景与岗位认知,10%,情绪控制力,5%,责任感与归属意识,10%,管理,能力,领导与指挥,10%,计划与控制,10%,决策,10%,授权与激励,10%,5,好,4,较好,3,一般,2,较差,1,差,第,81,页,/,共,200,页,面试试题设计,背景性问题,智能性问题,工作知识问题,情境性问题,行为性问题,意愿性问题,第,82,页,/,共,200,页,面试题的设计步骤,准备,目标,评测要素及权重,试题类型,编制,题干、追问、评测要点,题目的顺序：,先熟后疏、先微后宏、先具体后抽象,试测,第,83,页,/,共,200,页,如何使面试有效,仅限于与工作有关的内容,面试者经过训练，能够客观地评价行为,按一套具体规则进行,使面试规范化,通过工作分析确定工作要求,只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（,Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,）。,审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程,严格根据工作分析的结果设计面试问,在轻松的气氛下进行面试。,编制规范的表格，根据维度来评价申请者,第,84,页,/,共,200,页,面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论）,对比效应,(,近因效应）,晕轮效应（光环效应）,投射效应,归因效应,定势效应,选择性知觉,中央趋势效应,面试压力,第,85,页,/,共,200,页,行为性问题,该问题主要目的是询问应试者过去于某种情境下的行为表现。需要对以往的工作细节进行追问，以便了解特定情况下应试者的行为，表现出来的能力以及所取得的成果。一般来说，这类问题包括了当时的情境、任务、行动措施和行为结果几个方面。这就是有名的,STAR,技巧。,第,86,页,/,共,200,页,S,S,ituation,T,T,ask,A,A,ction,R,R,esult,第,87,页,/,共,200,页,主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与,你在某个职位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样,的？,候选人：,主考官：你当时是怎么想的？,候选人：,主考官：后来你是怎样说服用人部门的主管？,候选人：,主考官：最后达成了什么样的共识？,第,88,页,/,共,200,页,情境性,/,假设问题,主要是设计未来的一种情况，问应试者他将会怎么做。比如可以设计一个校园招聘活动的情境，问应试者将如何组织这次活动。这可以考察到应试者的计划、组织、协调等能力。,“有人说计划赶不上变化，请结合你的经历谈谈你的感受。如果让你做一个市场推广及跟踪的项目，你会如何做？”,第,89,页,/,共,200,页,智能性问题,这类问题主要考察应试者的综合分析、言语表达等能力。一般是通过提出一些富有争论性的问题，让应试者阐述自己的看法和观点。考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是应试者的逻辑思维、推理、分析、表达能力和知识面等。,第,90,页,/,共,200,页,应变性,/,压力性问题,主要考察应试者在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力和情绪稳定性。一般来说，可以假设一种意外情况需应试者立即处理，问应试者的解决方案是什么？或提出一些刁钻的问题，看应试者有什么反应。,“当你出差正要赶往机场时，你同事需要你帮他解决项目上的一个问题，而这也是很急需的，你怎样处理呢？”,“你的应聘材料很让人满意，但说实话，你这次面试的表现却让我们失望，你能解释一下原因吗？”,第,91,页,/,共,200,页,好问题,在设计问题时，应考虑到如下两点：,应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；,提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。,第,92,页,/,共,200,页,面试者应有的身势语,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；,不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；,为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；,经常说声,“,是,”,或点点头，这对双方都没有害处。,第,93,页,/,共,200,页,观察技巧,肢体语言,分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同,注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义,观察语言和非语言部分的不一致,相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：,面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏,第,94,页,/,共,200,页,非言语信息的含义,非言语信息,典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感,摇头,不赞同、不相信、震惊,打哈欠,厌倦,搔头,迷惑不解、不相信,微笑,满意、理解、鼓励,咬嘴唇,紧张、害怕、焦虑,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉在胸前,生气、不同意、防卫、进攻,抬一下眉毛,怀疑、吃惊,眯眼睛,不同意、反感、生气,鼻孔张大,生气、受挫,手抖,紧张、焦虑、恐惧,身体前倾,感兴趣、注意,懒散地坐在椅子上,厌倦、放松,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是、紧张,驼背坐着,缺乏安全感、消极,坐的笔直,自信、果断,第,95,页,/,共,200,页,最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。,第,96,页,/,共,200,页,留心别人说话,利用提问方式获取事实,保持开放态度,做笔记,利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度,聆听技巧,-,面试员应该,第,97,页,/,共,200,页,聆听技巧,-,面试员不应该,随意打断求职者话柄,情绪化,当话题沉闷复杂时，变得不留心,若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容,受外在因素影响，分散注意力,第,98,页,/,共,200,页,诠释证据,-,减低主观的判断,注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法,直接观察所得,（资料,/,证明）,能够有力和直接地表达出她的观点,报告一,一个专横的人,报告二,有说服力,第,99,页,/,共,200,页,诠释证据,-,减低主观的判断,(,尽可能的话）对所有求职者一视同仁,资料必须详细而精确,经常寻找支持,/,相反的理据,当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法,注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。,第,100,页,/,共,200,页,控制面试过程,沉默,鼓励,转换求职者的说话方法或总结,掌握过程主动权,第,101,页,/,共,200,页,不符合条件的应聘人员的态度,耐心聆听,保持友善,不要挖苦求职者,言谈避免涉及个人尊严 人身攻击,影射,不可对面试者许下任何承诺,第,102,页,/,共,200,页,面试记录,避免主观性语言,避免记录无事实依据的意见,基于事实,实行数字量化,例：以前的销售工作干得不错,第,103,页,/,共,200,页,如何结束面谈,再次清查是否有遗漏的问题或资料,再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见,对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象,告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期,衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,第,104,页,/,共,200,页,面试评估范围,第,105,页,/,共,200,页,设计,和使用面试评价表,以职位的要求为基础，而不是应聘者的简历和背景。,第,106,页,/,共,200,页,使用面试评价表的好处：,职位与应聘者的最佳搭配,提高听和评估的能力,更加有效的回忆,避免雇佣无用的技能,抓住决定成功的主要因素,重点放在职位要求上，而不是应聘者缺少的条件上,更加客观公正,以一种很恰当的方式来把所有重要的信