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人力资源管理师知识点记忆口诀（精度提炼 方便记忆）

第一章：人力资源规划

第一节：企业人力资源战略规划

1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业， 战略管理是过程。P1

2、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段， 标本兼得好体系。P2

3、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化， 后现管理系统化。P2-5

4、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身， 形成人力体系化，人力部门性质变，

职能模式为管理。P8-12

5、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资， 交易成本应控制，资源基础有三种。P8-9

6、人力衡量五标准：基础工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新， 综合管理应创新，管理活动要精确。P12-13

7、企业战略八特点：目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。P14-15

8、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面（吸引、录用、保持、发展、评价、调整），

保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。P17-18

9、企业战略三层次：总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。 P18-19

10、规划分类三角度：时限可分长与短，层级内容分九种，性质可分三类型：吸引参与和投资。 P19-20

11、两种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。P20

12、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。P22

13、企业竞争重人才，波特五力供参考：新入行者有威胁，产业内部有竞争，替代产品有威胁，买家卖家看实力。P25

14、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。P26

15、企业内部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章；

生产技术重制度；财务实力定策略。P28-29

16、战略模式SWOT：外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。P33

17、规划实施五方面：认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥领导好作用。P34-35

18、规划评价有四点：评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。P35

第二节：企业集团的组织结构设计

1、集团特征有四点：法人企业联合体，联结纽带是产权，母子公司为主体，管理结构多层次。 P38-39

2、集团体制六特点：管理活动协商性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，管理协调综合性，

利益主体多元性。P44-45

3、集团利益存关系，处理坚持四原则：等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等互利要体现。P46

4、国外集团两大类：欧洲美国欧美型，日本韩国日本型。欧美型三级结构：母子公司加工厂，日本型三级结构，

经理会公司工厂；韩企业四级结构：集团下设委员会，子公司下是工厂。 P46-48

5、外企集团善管理：组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。P48-49

6、集团管控事业部：资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，

生产销售自决策。P49-50

7、集团管控五内容：管控基础重体系；管控体系有三点：战略结构和模式；职能业务要管控；管控机制重落实；

管控环境重软件。P51-52

8、集团管控三模式：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P52-53

9、集团结构从战略，结构体系四内容：职能结构保目标，层次结构保管理，部门结构保协作，职权结构保执行。

企业结构三类型：U型一元最基本，H型控股非企业，M型常见最复杂。 集团结构三类型：直线职能较常见，

事业部制从市场，跨国公司子公司。P54-59

10、集团结构从战略，设计原则有五个：管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应环境重外部，

集权分权重结合。P64-65

11、集团组织多变化，影响因素内外部：外部因素有三点：市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断法影响大；

内在因素有三点：共同投资凝聚力，经营范围逐扩大，股权拥有在调整。 P65-67

12、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：需要与否看战略，能够与否看资源，应该与否看阶段；

然后评估三指标：战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三； 最后选择三类型：财务管控玩资本， 战略管控玩规划，运营管控玩执行。P68-69

13、集团结构再设计，四个阶段很重要：诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行后反馈调整。P73-79

14、集团总部地位重，组织结构要设计。总部结构三类型：运作型高度集权，战略型则重规划，

资本经营型重资本。P81-82

15、总部设计三原则：战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。P83

16、总部结构要再造，五点前提要记牢：社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，人员素质生变化，

企业并购尊生产。流程再造四原则：系统化渐进方式，战略导向重目标， 市场坐标重顾客，借助信息要技术。P84-85

17、总部设计四程序：明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。P86

18、总部设计的原理：幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作制衡的原理，

权责对等的原理。P88-89

19、总部设计六要素：职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制幅度为管理，

责任链条为责任。P89-90

20、总部职能的分析：定位要清很重要，关键职能不可少。总部架构的分析：层次单一需调整，结构庞大需再造，

部门设置要合理。P93-94

21、总部结构的再造：职能再造找关键，流程再造看环境，模式选择要弄清，人才管理要重视。P95-96

第三节：企业集团人力资本战略管理

1、人力资本七特征：无形存在人体中，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，具有无限创造性，

以及主观能动性，还有个体差异性。P97-99

2、人力资本六内容：战略管理最重要，资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，绩效评价是手段，

激励约束是机制。P102-103

3、资本战略六任务：研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理，重视投资多支持，

稀缺人才要重视。资本战略四作用：知识管理保目标，分清主次抓重点，目标明确贡献大，指导管理有核心。P105-106

4、资本战略重实施，实施模式有五种：高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型，员工参与文化型，

自下而上增长型。P110-111

第二章：招聘与配置

第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用

1、胜任特征非表象，区别优势深层次。特征模型映特征，系列指标要分析，列表形式全体现。P115-116

2、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念；主体不同有三种：个人、组织和国家；内涵大小有六种：

元胜任、行业通用，组织内、标准技术， 行业和特殊技术。区分标准有两种：鉴别性和基础性。P117-118

3、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，结构方程式模型；思路不同有四种：层级式排序描述，

簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。P118-119

4、特征模型五步骤：绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证模型不可少。P123-125

5、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清单，专家评分德尔菲，频次选拔看频率；

定量方法分五种：T检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。P126-133

第二节：人才测评技术与应用

1、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察被试者能力。P135-136

2、沙盘推演七步骤：被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按年度，阶段小结再调整，

决战胜负论优胜，最后评价定分数。P136-137

3、公文筐测试特点：选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛，情景性强较真实。公文

筐测试不足：评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。P138-139

4、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后是投射测试。P147-150

5、心理测试四条件：各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。P151-152

第三节：企业人才的招募与甄选

1、人才招募四环节：全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。人才甄选三环节：

确定程序与方法，据标准进行筛选，综合评价定人选。P162-163

2、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景调查要有效，

理性对待不感性。P164-165

3、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试设计看企业，

文化理念相一致。P169-170

4、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，

制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决定。P171-172

5、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试流程重实施。P177-180

6、招聘评估十方面：特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为面试有效性，

面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。P188

第四节：人力资源流动管理

1、员工晋升四作用：节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制，保持企业稳定性。员工晋升三不足：

近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。P191-192

2、晋升策略六措施：晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制度，空缺岗位需公布，歧视行为要防止，

晋升过程正规化。P195

3、选择晋升候选人，五种方法供选择：配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，升等考试辅助评，

综合选拔综合用。P197-198

4、员工调动五目的：组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，不同经验得积累。P199

5、工作轮换六益处：唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，组织氛围得改善，

职业伤害得降低。P200-201

6、处罚员工六情况：迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，操作规程有违反，

其它制度不遵守。处罚措施有四种： 进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停止较策略。P203-204

7、员工流动率计算：一、员工总流动率；二、主动辞职率；三、被动离职率；四、员工辞退率；五、员工流失率；

六、员工留存率。P205-206 借

8、分析员工变动率，五个变量要分析：员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，非工作价值影响，

员工流动的倾向。P206-208

第三章：培训与开发

第一节：培训开发体系设计与运行

1、培训体系的构成：培训的管理体系，培训的课程体系，培训的实施体系。P212

2、培训体系六特征：满足组织的发展，满足对员工要求，注重稀缺的人才，满足培训多样化，避免短视的效应，

承上启下的作用。P212-215

3、培训实施六保障：文化保障重氛围，制度保障重长期，组织保障重职能，人员保障重开发，风险防范内外部，

效果保障重收益。P217-218

4、运行模式三结构：两大核心是重点：职业规划和战略；三个层面是模型：制度资源和运营；四大环节是步骤：

培训需求的分析，培训计划的制订，培训活动的实施，培训效果的评估。运行模式四特点：制度应用重激励， 实施过程强调人，内容资源重胜任，效果测评重效益。P219

5、运行模式三类型：传统模式有两种：倍受推崇咨询型，整套建议发展型；新型模式有两种：计划步骤系统型，

阿氏模式三阶段；企业大学有四种：指导型组织模式，合作型组织模式，独立型组织模式，战略联合型模式。P220-224

6、培训分解看阶段：创业初期选外派，中小企业重教学，企业渐大专项培，大型企业常规化，集团企业大学化。P225-226

7、培训模式选最佳，五点因素应记牢：机构完整框架全，评价系统应循环，量化目标保战略，不同需求要整合，

水平不同方法异。P226

8、构建大学五需求：企业色彩企业性，战略发展战略性，资源集成集成性，培训项目自主性，强调自身针对性。P227

第二节：企业培训文化与成果转化

1、学习组织八特征：愿景驱动目标同，创造智慧重团队，扁平管理重分权，组织边界重新定，生活事业要平衡，

领导角色多样化，持续学习造气氛，重视学习看创造。P230-231

2、学习组织构建好，五项修炼要记牢：自我超越目标清，心智模式应改善，建立愿景共发展，团队学习重配合，

系统思考看全面。五点要求应重视：学习工具应明确，员工成绩应激励，学习观念应树立，各种障碍应消除， 学习管理应全面。P233

3、四点影响学习力：警觉程度看未来，认知程度看事物，沟通程度看信息，调整能力看变化。P234

4、培训成果重转化，因素分析三方面：受训者分析三点：培训能力三方面：学习能力与动机，自我效能指信念；

自然遗忘有规律，措施得当好转化；转化层面有四个：依样画瓢找共识，举一反三找重点，融会贯通找联系， 自我管理找动力。工作分析有三点：工作环境影响大，组织氛围重测量， 实践机会最重要。组织分析有两点：学习组织要构建，知识管理要加强。P239-242

5、成果转化五策略：关键人员起作用，激励强化促转化，转化环境要营造，培训效果要跟踪，培训过程要沟通。P244-248

第三节：创新能力培养

1、常见思维八障碍，思维定式习惯型，死记硬背直线型，不敢怀疑权威型，随波逐流从众型，迷信前人书本型，

一叶障目自我型，害怕失败自卑型，习以为常麻木型。P251-252

2、三组思维要认清：发散思维与收敛，想象思维与联想，逻辑思维与辩证。六种思维需训练，潜移默化显成效。P258-269

第四节：职业生涯规划与管理

1、职业生涯要规划，个人组织要结合。组织生涯六原则：利益整合需全面，机会均等需公平，协作进行需沟通，

时间梯度需分解，发展创新需激励，全面评价需客观。P285

2、组织生涯六管理：帮助员工搞开发，确定目标与规划，开展评估与调查，定期评估对员工，调适岗位与规划，

技能开发与管理。P286

3、生涯规划四特征：最为重要个性化，多次规划开放性，注重未来预期性，科学性和正确性。P290-291

4、生涯规划四因素：自我评价看事实，企业对员工评价，职业机会要传递，职业指导常进行。P292

5、员工生涯十原则：目标明确清晰性，打破现状挑战性，富有弹性变动性，目标分解一致性，符合兴趣激励性，

个人他人合作性，整个历程全程性，路线划分具体性，切实可行实际性，随时修正评量性。P297

6、生涯路径要设计，四种方法与形式：传统路径看年限，网状路径看需求，横向路径多样性，双重路径重专业。P300-301

7、职业定位职业锚，内涵四点要明确：才干动机价值观，生涯早期重经验，强调整合与作用，不可预测有变动。

基本功能有四点：成功标准的识别，促进雇员的发展，提高个人的技能，为中后期奠基础。P311

8、职业定位八类型：技术型或智能型，管理才能型定位，自由职业自主权，安全稳定可预测，服务奉献助他人，

纯粹竞争多挑战，生活工作平衡型，创办组织企业家。P312光

9、职业生涯三阶段，早中后期重管理：相互接纳在早期，员工成长在中期，退休安抚在后期。P312-318

第四章：绩效管理

第一节：绩效管理系统设计与评估

1、绩效管理四要素：考评者与被考评，绩效指标是内容，程序方法是纽带，考评结果有高低。运行方式纵横向：

横向分工看职能，纵向分解重落实。P322-323

2、绩效管理战略性，特点有四要记牢：体现组织战略性，战略绩效协同性，绩效目标一致性，绩效管理完整性。P324-325

3、绩效系统三方面：指标体系纵横向，运作体系要全面，结果体系重反馈。P325

4、经济增加值EVA，资本成本最重要，EVA体系4M：考评指标要硬性，管理体系除泡沫，激励制度积极性，

理念体系看长远。P329-330

5、指标体系五重点，关键指标KPI，岗位职责PRI，工作态度WAI，胜任特征PCI，否决指标NNI，关键指标三步走：

战略地图定架构，分工矩阵落部门，目标分解鱼骨图。P334-337

6、关键指标SMART：S原则明确性，M原则可测性，A原则可达成，R原则相关性，T原则时限性。P338

7、岗位职责PRI，根据岗位说明书，内容重叠划KPI。工作态度WAI，能力很强不出力，态度因素降士气，

不管岗位高与低，工作热情是第一。胜任特征PCI，工作任务出色做，具备能力与素质，特征模型要建立，

此项指标只对人，其它指标综合考。否决指标NNI，地位最高视情况。四层指标指标库：企业层面为最高，

部门班组为二三，岗位员工为第四。P339-345

8、团队考评四方法：团队客户关系图，组织绩效目标法，业绩层次金字塔，工作流程示意图。P360-361

9、跨部门考评步骤：先启动考评工作，再进入考评环节，分层沟通和辅导，反馈和处理投诉。P363-364

10、绩效面谈四类型：单向劝导式面谈，双向倾听式面谈，解决问题式面谈，综合式绩效面谈。P365-366

11、绩效系统总评估，评估内容有五点：对管理制度评估，对管理体系评估，对指标体系评估，对考评过程评估。P372

12、绩效体系评估法，四种方法最常用：专题座谈座谈法，全面剖析问卷法，查看工作记录法，总体评价请专家。P373-374

第二节：平衡计分卡的设计与应用

1、平衡计分BSC，战略基础重整合，四点内容很重要，指向财务为驱动。财务方面保发展，客户方面地位重，

流程方面重顾客，学习成长为人才。财务指标是根本，四个方面不独立，因果关系是纽带。平衡计分BSC，

四种平衡显特点：外部内部要平衡，成果动因要平衡，定量定性要平衡， 短期长期要平衡。P382-386网

2、平衡计分重应用，前提障碍要弄清。设计指标五步骤，数据处理重案例。P389-391

第五章：薪酬管理

第一节：薪酬制度设计

1、薪酬战略从经营，创新战略重冒险，成本领先重效率，顾客核心重满意。三大目标要强调：效率、公平与合法。P408-410

2、薪酬战略四构成：内部一致重比较，外部竞争定水平，员工贡献看业绩，薪酬管理保战略。P411

3、薪酬策略有四种：跟随策略最常用，领先策略重高薪，滞后策略看愿景，混合策略综合用。P431-432

4、薪酬制度要创新，两种理论是依据。激励理论有四种：需要层次马斯洛，赫兹伯格双因素，需求结果有类别，

期望理论三因素：效价、期望和工具。分享理论有四种：无障碍工资分享，有障碍工资分享，按利润比重分享， 年终或年中分红。P433-435

5、薪酬创新十步骤：基本制度先建立，支付形式灵活定，领导报酬按贡献，科技人员重激励，员工持股应试点，

技术入股应试行，劳动分红可试行，分配管理要加强，人工成本有约束，民主参与重监督。P438-440

第二节：薪酬激励模式的选择与设计

1、经营者年薪职能：补偿职能看消耗，激励职能为创造，核算职能要客观，约束职能重行为。P447-448

2、年薪范围与对象，实施模式有不同，支付渠道抵押金，相关知识要弄明。P449-460

3、团队薪酬三模式：宽带模式重思路，自助模式重需求，目标模式重目标。P464-465

4、团队薪酬三步法：建立绩效的标准，确定薪酬的总额，确定支付的形式。P466

5、期权期股有区别：购买时间有不同，获取方式有不同，约束机制有不同，适应范围有不同。P475

6、员工持股四原则：广泛参与70% ，个股数量有限制，按劳分配的原则，新员工必须认购。P479

7、技术人员投资高，薪资制度五原则：补偿与回报原则，高产与高酬原则，反映稀缺性原则，竞争力优先原则，

尊重人才的原则。P485-486课

8、技术人薪资模式：单一高工资模式，较高工资加奖金，较高工资加提成，科研项目工资制，股权激励工资制。P486-487

第三节：企业福利制度的设计

1、福利特点有三性：稳定、潜在和延迟。福利作用两方面：对于企业五好处：合理避税是其一，减少成本是其二，

有效留人是其三，提高效率是其四，激励员工是其五。对于员工四好处：增加收入是其一，长远保障是其二， 保障生活是其三，增加认同是其四。

2、福利模式三选择：市场领先高水平，市场匹配中水平，市场落后低水平。P508

第六章：劳动关系管理

第一节 集体协商的内容与特征

1、集体谈判坚持点，四个因素来确定：宏观的经济状况，劳动力供求状况，企业的支付能力，其他工会的能力。P517-518

2、集体协商讲策略，谈判策略四注意：坚持客观性标准，共同利益长期性，注意对事不对人，谈判策略从战略。P525-526

第二节 重大突发事件管理

1、突发事件三要件：突然发生为第一，社会危害为第二，应急处理为第三。P534

2、突发事件四特点：不可预期突发性，涉及面广群体性，社会影响范围大，劳资利益矛盾性。P536-538

3、突发事件重处理：事前事后讲对策，规避、评估和控制，如何解决和应变。管理机构集权化，突发事件应预警，

事件处理四步走：前期准备和确认， 事件控制和解决。P539-541

4、安全卫生重大事，处理对策五方面：基本前提是意识，应急预案应编制，评审、论证和备案，预案实施重培训；

事故处理有要求：报告、调查处理好。P541-545

5、劳动争议重大事，调解、仲裁和诉讼，积极参与是前提。P545

6、重大突发有对策：快速反应早介入，信息引导要准确，化解矛盾讲原则。P546-548

第三节 劳动争议诉讼

劳动争议要诉讼，四点特征记心中：权利方式公力救，诉讼具有强制性，具有严谨程序性，解决争议终结性， 诉讼条件和程序，注意事项和工伤，条条框框必须记。P549-571

第四节 工作压力管理与员工援助计划

1、压力来源有规律：环境因素不确定，组织因素有多种，个人因素要调解。P573-575

2、援助计划EAP：根据时间长短期，根据服务内外部。P581

3、员工援助六阶段：问题诊断找原因，方案设计用书面，宣传推广有两层，管理层面和员工，教育培训亦同上，

咨询辅导重特殊，评价反馈保质量。P582-583

第五节 和谐劳动关系的营造

工会职能保和谐，维护权益有八点：帮助指导签合同，处分员工提意见，企业违法要交涉，安全生产要监督， 员工权益要调查，职工工伤要参与，员工意见要反映，劳动纠纷要调解。P585-586