TP公司激励机制现状及发展研究.doc

浙江工商大学工商企业管理自学考试毕业论文

自学考试毕业论文

题目： TP公司激励机制现状及发展研究

专 业： 工商企业管理
考 　 号： 030111216155
学生姓名： 林 亨
指导教师： 程 兆 谦

二○一四年八月

目 录
一、前言 2
二、文献综述 3
(一) 国外激励相关理论 3
（二）国内激励相关理论 4
（三）激励机制的定义 6
（四）激励机制的作用 7
三、企业概况介绍 8
（一）公司的发展大致可划分为以下三个阶段: 8
（二）TP公司员工基本情况 9
（三）TP公司经营概况 10
四、TP公司激励机制现状分析 10
（一）TP公司物质激励现状 10
（二）TP公司精神激励现状 15
（三）TP公司在物质激励方面存在的问题 16
（四）TP公司在精神激励方面存在的问题 16
五、 TP公司激励机制再设计 17
（一）激励机制再设计的五个原则 17
（二）TP公司物质激励机制再设计 20
（三）TP公司精神激励机制再设计 23
六、结束语 25
参 考 文 献 26
致谢 27

TP公司激励机制现状及发展研究
摘要：自改革开放以来，民营企业越发的成为支撑和推动中国经济增长的重要力量。然而，我国绝大多数民营企业在人力资源激励方面重视不够。民营企业员工流失情况严重。据相关资料，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，仅是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍。由此可见，民营企业必须根据自身情况制定具体对策来完善激励机制，所以研究如何有效的激励员工成为每一个民营企业面临的问题。本文从TP公司员工激励机制存在问题出发，通过对TP公司资料的分析，以及对员工的专访及电话访问等方法探讨当前TP公司在员工的激励机制方面存在着那些问题，然后提出解决这些问题的对策。
关键词：民营企业；激励；发展研究

一、前言
20 世纪 90年代中期以来，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，成为我国经济增长的巨大动力来源。目前，除国有及国有控股经济以外的广义民营经济已经占GDP的65%左右，其中个体私营经济已经占40%左右:中国经济发展中的增量部分，70%-80%来源于民营经济。截至2006年底，全国登记注册的私营企业达到494.7万户，个体工商户2576万户，它们共解决了11440.5万人的就业问题。“十五”期间，民营经济投资年均增长29.1%，比同期全社会固定资产投资增速高9个百分点，2006年城镇中的非国有及国有控股经济即全部民营经济的固定投资总额达到48260亿元，占全国城镇固定资产投资总额的比重由2005年的46.7%提高到51.6% 。 数据来源：国家统计局.中国国民经济和社会发展统计公报[N].中华工商时报，2007年2月

另外，民营企业对社会公益事业贡献日益增大，以中国光彩事业为例，到2006年6月，由民营企业参加的光彩事业累计投资项目达15429个，累计到位资金1247亿元，累计安排就业人员479万人，累计帮助脱贫770万人，累计社会公益事业捐款金额为170亿元，比2005年同期增加近40亿元。数据来源：浙江日报，2012年9月5日
从以上数据可以看出，民营企业已经成为国民经济中强有力的推动力量，无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分，并不断显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用。
然而，目前不少民营企业员工积极性不高、人员流动频繁、人才流失大等现象较普遍，甚至有些民营企业的员工大量流失给企业造成了很大损失，究其原因，人力资源管理激励不到位是主要因素，这就需要结合企业管理实践进一步研究制定人力资源管理激励的对策。
二、文献综述
(一) 国外激励相关理论
激励是调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长日趋缓慢的情况下，如何调动员工的积极性，提高工作绩效确已成为企业的关键问题。要想设计和实施一个适合本企业的激励系统，首先应当悉知激励理论。
1、马斯洛需要层次激励理论
美国著名心理学家和行为科学家马斯洛认为人类有五个层次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:归属和社会需要:尊重和地位需要;自我实现和满足需要。马斯洛指出:所有人的行为背后都受着“需要”的驱使。为此他进一步提出了三个有益的结论:
第一:人们去做那些需要未得到满足的事情是因为受到激励。
第二:一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足。
第三:如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他就不可能被高层次上的因素所激励。 引自：(美)哈罗德.孔茨，海因茨·韦里克著.管理学(第九版)[M].经济科学出版社

马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。
2、赫兹柏格的双因素激励理论
50年代，美国犹他大学管理学教授赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
双因素理论告诉管理者:激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度，因此只有设法满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。
3、麦格雷戈的X激励理论和丫激励理论
麦格雷戈的两种理论在激励方面所关注的是管理者对待员工的态度，信息以及由此产生的影响:X理论认为员工生情獭惰，不愿意工作，管理者必须通过指挥、控制、强制的方法来激励员工;Y理论则相反，认为员工天生喜欢工作，有创造性和责任感，并能自觉对目标负责，管理者可以通过创造一个使员工自行设置和实施计划的宽松环境来激励员工。 资料来源：(美)亚历山大·希亚姆.激励员工:鼓舞士气之道.上海人民出版社，2002

麦格雷戈认为，对应马斯洛的需要层次理论:X理论的激励方式对具有低层次需求的员工来说是有效的，而Y理论的管理可以激励员工实现高层次的需要。
4、斯金纳的强化理论
斯金纳认为，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。管理者在激励应用中，可以借鉴斯金纳强化理论积极和消极后果对员工行为的影响来进行员工的“行为塑造”。
（二）国内激励相关理论
张向前（2005）指出，激励即激发动机，就是激发、推动、加强人的动机，以促使个体有效完成目标的心理过程。所谓员工激励，就是说在人力资源管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，使人具有某种内在的动力，朝着组织所期望的目标做出持久努力，通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。
1、激励的基本形式
一般来说，可将激励分为四大类；物质激励、精神激励、正激励和负激励。
（1）物质激励
物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，且影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在激励机制中针对物质激励进行重点的研究。由于成效并不显著，很多企业已经摒弃了传统的简单涨工资、发奖金的方法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，是由企业的所有者承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。
（2）精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。它的激励方法主要包括情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法荣誉激励法和培训机会激励。
（3）正激励
正激励是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。
（4）负激励
负激励是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。在运用负激励影响员工时，管理都要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。负激励对积极的激励虽然没有什么促进作用，但如果处理不当肯定会产生问题。另外，激励的形式还有外激励与内激励，短期激励与长期激励。外激励主要指货币化、物质化的手段；内激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要包括工资，奖金和津贴等；长期激励主要包括股票、期权和保险等（谢家平，2002）。
（三）激励机制的定义
吴云(2002)认为激励机制的定义是，依据组织目标，在分析被管理者的需求与动机的基础上，通过组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定必要的引导、强化手段及可实施的制度，所形成的能够在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的相对固化、规范化的一系列制度与工作规范:企业激励机制是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。这些激励方法、措施、制度的实施需要有一个健康的激励环境即是以人为本的环境。激励机制是企业将其远景目标转化为具体目标的手段之一。管理的实质就是发动人去工作，人的潜力能得到充分发挥，人力资源能做到不虚耗和浪费，企业的生存与发展就有了取之不尽、用之不蝎的源泉。激励机制就是在组织系统中，激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式达成激励目标，就是企业的管理者采用激励的理论和方法，对员工的各种需要给予不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期待的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。激励机制在企业中的使用，对于吸引人才，协调个人目标和企业目标的冲突，塑造良好的企业环境，最大限度地激发员工的工作潜能以及有效地提高员工素质等，都起到良好的作用。
（四）激励机制的作用
（1）激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。作为企业的管理者,首要目标是调动员工生产积极性和创造性,增强企业凝聚力。现代企业管理理论认为,企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新以及企业可持续发展等都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业凝聚力增强的基础上。
（2）激励机制是极大提高员工素质的有效途径。知识经济是以知识为基础的经济形式,企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样,它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的,而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下,必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质,以适应企业组织行为目标变化的要求（王国成，1995）。
（3）林军指出，激励机制是企业可持续发展的重要保证。企业可持续发展是为了实现企业的长久发展,企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式,通过制度创新,实行科学管理,积极营造良好的社会经营环境,树立良好的社会形象,逐步形成企业核心竞争力,保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境,减少熟练工人的“跳槽”,更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才,既要事业留人,也要待遇留人,更要感情留人。
因此, 激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素只有善于运用企业的各种激励手段企业才能够不断发展壮大,立于不败之地。
三、企业概况介绍
TP公司创建于2000年1月，前身为力先鞋业厂。TP公司是一家专业从事鞋设计、生产、销售为一体的企业，产品主要面向国内外鞋业市场，在行业内拥有较高知名度。
公司先后引进先进的生产和检测设备，提高产品品质，加速创新管理体制，严格按照国家及行业标准。公司率先通过了温州商检局质量认证，现已成为标准化良好行为AA级企业。公司致力于为消费者提供至臻至美的产品与服务，坚持“质量标准化，品牌全球化”的战略经营理念。
（一）公司的发展大致可划分为以下三个阶段:
第一阶段:创业阶段，时间为1995年－2000年。
1995年，现TP公司老总和朋友一道创业。创业之初，技术、产品、资金、市场都没有，凭借白手起家的精神和质量至上的理念，于2000年成功开发出多款产品及开拓出自己的市场，这时期的员工基本为创业者及他们的家人。
第二阶段:成长阶段，时间为2000年－2010年。
这十年是TP公司飞速成长的十年，由一个乡镇小厂迅速发展成为总资产达2200万元，销售达2700万的规模企业。企业搬迁至瑞安市薛前经济开发区，员工人数由15人迅速增加到200多人。随着企业规模的扩大，TP公司老总也参照现代企业制度建立了比较完善的企业组织机构(见图3.1)。
第三阶段：徘徊再创业阶段，时间为2010年－至今。
随着市场上同类产品的大量涌现与大量老员工的流失，近两年来企业的发展速度明显下降，盈利能力急剧下滑。至2010年底，企业总资产为3000万，销售收入3500万，11，12年的销售环比持续下降，企业的经营风险较大。
TP公司组织结构如下图3.1所示，本案例的研究对象为通过市场进入该企业的高层经营管理人员、各类专业人员、生产操作人员。
董事长
总经理
助理
销售副总
生产副总
财务副总
行政部
国外贸易部
国内贸易部
制造部
技术开发部
品管部
会计中心
财务中心
人事处
后勤处

图 3.1 TP公司的组织结构图
（二） TP公司员工基本情况
截止2013年底，TP公司共有职工221人，其中男员工75人，占33.94％，女员工145人，占66.06％，员工分布基本情况见图3.2，表3.1

注：资料来自TP公司人力资源部.
图3.2 2013年TP公司人员分布
表3.1 TP公司2013年员工学历水平及技术等级分布
学历水平
人数
占总数比例

技术等级
人数
占总数比例
本科
5
2.26％
中级职称
2
0.9％
专科
22
9.95％
初级职称
10
4.52％
中专及高中
85
38.46％
无职称
209
86.48％
初中及以下
109
49.32％
－
－
－
注：资料来自TP公司人力资源部.
（三）TP公司经营概况
2013年，TP公司实现销售收入2691万元，比12年增长-36万元，环比增幅为-1.32％，该公司近三年的经营情况见表3.2
表3.2 近三年TP公司部分经营财务指标 单位：万元
财务指标
2013年
2012年
2011年
主营业务收入
2691
2727
3473
主营业务成本
2184
2366
2887
销售费用
66
63
56
净利润
149
161
187
通过上表我们可以看到拓普鞋业从2012年开始，销售收入、销售利润持续两年急剧下降，而经营成本却连续上升，销售费用在销售下降的情况下更是不降反升。2013年的销售收入环比降幅达到了1.32％，利润降幅更是达到了7％。
四、TP公司激励机制现状分析
通过调查分析，我们发现TP公司现行的激励机制在某些方面不够完善，提供的薪酬激励效果不明显，需要适当改进，具体情况如下：
（一）TP公司物质激励现状
TP公司物质激励主要是薪酬激励，包括基本工资、奖金和一些福利待遇。中层及一般管理人员、技术人员、销售人员以及生产操作员工的物质激励水平与地区同等规模企业物质激励水平的差距比较明显。
1．高级经营管理者(下文简称为经营者)的物质激励
拓普鞋业的经营者实行年薪制，具体地说是一种国内常用的二元结构模式。
经营者的薪酬=固定收入+风险收入=（基本工资+津贴）+效益奖金
(1) 基本工资
经营者的基本工资由基础工资、职务工资两部分构成，即：基本工资=基础工资十职务工资。基础工资与职位无关，全公司管理人员的基础工资均实行同一标准，职务工资则是根据具体的岗位设定，详细情况见表4.1

表4.1 TP公司经营者月基本工资表 单位：元

基础工资
职务工资
基本工资（合计）
总经理
580
7800
8380
生产副总
580
5500
6080
销售副总
580
5000
5580
财务副总
580
4500
5080
注：资料来自TP公司财务部.
(2) 津贴
经营者的津贴包括通信补贴、交通补贴、住房补贴三大部分，具体标准如表4.2

表4.2 TP公司经营者月津贴表 单位：元

通信补贴
交通补贴
住房补贴
津贴汇总
总经理
400
400
800
1600
生产副总
200
300
600
1100
销售副总
400
400
600
1400
财务副总
200
300
600
1100
注：资料来自TP公司财务部.
(3)风险收入
经营者的风险收入是浮动收入，随企业当年的效益变动而变动。由该公司董事会做出年度经营预算(如净利润同比增20%)，将预算指标与实际指标作比较，只有高于预算指标的90%才能分得效益奖金。具体标准如表4.3所示：
考核指标
表4.3 TP公司经营者年终效益资金发放标准 单位：元
职务
90％B＜A＜B
B＜A≤110％B
110％B＜A＜150％B
150％B≤A
总经理
［10000，20000］
［30000，50000］
［60000，140000］
16万以上
生产副总
［6000，14000］
［20000，35000］
［45000，105000］
12万以上
销售副总
［6000，14000］
［20000，35000］
［45000，105000］
12万以上
财务副总
［5000，11000］
［15000，25000］
［30000，75000］
8万以上
注：资料来自TP公司财务部.
其中：A表示实际完成的经营指标;B表示董事会在年初制定的经营预算指标。按照公司规定，我们可以计算出拓普鞋业经营者的薪酬结构表,见表4.4：
表4.4 TP公司经营者的薪酬表 单位：元
薪酬项目
职务
基本工资
津贴
奖金
固定收入所占比重
总经理
100560
19200
50000
70.55％
生产副总
72960
13200
35000
71.11％
销售副总
66960
16800
35000
70.53％
财务副总
60960
13200
25000
74.79％
注：资料来自TP公司财务部.
由于TP公司董事会制定的经营预算指标一般较高，而经营者实际完成指标一般不超过110％预算指标，根据经营者完成指标110%预算指标时的奖金发放标准算出总经理、生产/销售副总、财务副总的奖金分别为50000，35000，25000元。
由此得出固定收入(基本工资十津贴)水平占总收入水平比重较高，风险收入所占比重较小。同时，TP公司实施的主要是短期薪酬激励，未采取长期激励方式。
2.中层管理人员的物质激励
TP公司中层管理人员包括部门经理、副经理、助理等。他们的物质激励包括工资、津贴与年终奖金，工资主要是岗位职务工资，根据各职能的不同划分为不同等级。
中层管理员的收入=基础工资+津贴+职务工资+奖金，见表4.5：
表4.5 TP公司中层管理人员年收入汇总表 单位：元
收入构成
职务
月基础工资
月津贴
月职务工资
年终奖金
总收入
部门经理
580
600
2000
［5000，10000］
［43160，48160］
副经理
580
300
1200
［3000，5000］
［27960，29960］
经理助理
580
200
1000
［1500，3000］
［22860，24360］
注：资料来自TP公司财务部.
我们通过对地区同等规模企业的中层管理人员年收入的了解，发现TP公司中层管理人员的收入水平偏低(见表4.6，其中“市场”表示为地区同等规模企业水平。TP公司的奖金取该公司发放标准的中位数)。
职务
表4.6 TP公司与地区同等规模企业中层管理人员收入比较表 单位：元
项目

部门经理
部门副经理
经理助理
市场
拓普
市场
拓普
市场
拓普
固定
工资
60000
38160
42000
24960
31200
21360
奖金
15000
7500
8000
4000
4000
2250
注：资料来自TP公司财务部.
TP公司一般管理人员包括各职能部门的一般科员、办事员等。他们的物质激励主要是工资与年终奖金，一般管理人员的收入＝基础工资+职务工资+年终奖金，基础工资为580元/月，职务工资根据各岗位的职能、工作量等而有所不同，从550元到950元不等，年终奖金从500元到2000元不等，年末一次性发放。
3．技术人员的物质激励
TP公司的技术人员包括产品设计开发人员、工艺技术人员等，按职务分为总设计师、高级设计师、设计师、副工程师、技术员。
技术人员收入＝基础工资+津贴+职务工资+奖金，见表4.7：

表4.7 TP公司技术人员收入情况表 单位：元
项目
职务
月基础工资
月津贴
月职务工资
年终奖金
总收入
总设计师
580
1200
4800
［20000，40000］
［98960，118960］
高级设计师
580
600
2600
［8000，20000］
［53360，65360］
设计师
580
300
1800
［3000，6000］
［35160，38160］
副设计师
580
200
1600
［2000，3500］
［30560，32060］
技术员
580
100
1400
［1500，2500］
［26460，27460］
注：资料来自TP公司财务部.
奖金部分一般年底一次性发放。如果没有开发新产品那么就取低值，如2011年没有开发新产品，那么总设计师的奖金就是20000元，平时月度没有相关奖金。如果有开发新产品，取高值，并根据创造的经济效益给予一定奖励:经济效益达到100万元以上，一次性按效益的2%给予奖励，100万元以下的按效益的1%给予奖励。如2010年总设计师开发一新产品，创收105万元，其产品开发奖金就是一次性的给予2.1万元，年度奖金就是6.1万(6.1=4+2.1) 。
总体来说，技术人员的奖金所占工资比重较小，在与技术人员的沟通中发现他们对固定的奖金分配方式不满意，认为不能很好地调动其开发新产品、改进工艺的积极性。
4.销售人员的物质激励
TP公司销售人员的薪酬由基本工资和销售提成构成的。基本工资由基础工资和对应的职务工资组成，基础工资和其它管理人员一样是580元/月的标准，职务工资根据销售人员的具体岗位制定。销售提成按半年来结算。具体如下:
销售人员收入=基础工资+岗位职务工资+销售提成
岗位职务工资标准为:国内销售区域经理2500元/月，一般销售人员1500元/月;国外销售区域经理3000元/月。
销售提成的计算方法是:根据半年度销售计划的完成情况，每半年结算一次。
销售提成＝［(半年度实际销售额—半年度销售定额)*半年度实际回款额/半年度实际销售额 ］*提成率(5%)
上式中，一般销售人员的销售提成根据销售人员的个人半年度实际销售额、销售定额及回款额的实际数据计算;销售区域经理的销售提成根据部门的半年度实际销售额、销售定额及回款额计算。如果实际销售未达到销售定额，则销售提成为零。
通过对销售人员的调查得知，TP公司销售提成的实际支付期较长，一般要根据财务现金流延期发放，而且不能足额一次性发放，提成率与周边企业相比也较低。
5.一线生产操作人员的物质激励
TP公司虽然属于劳动密集型企业，但部分工序需要的精度比较高，因此需要一定的熟练技术工人。
TP公司的一线生产操作人员主要收入来自计件制工资。生产线员工收入＝计件制工资＋满勤奖。计件制工资的计算方法是：
当日员工生产产量>标准定额产量时，员工工资=单件计件工资*当日完工量+超产产量*(1+5%)单件计件工资
当日员工生产产量<标准定额产量时，员工工资=(当日完工量/定额产量*单件计件工资)*当日实际完工产量
满勤奖为每月150元，发放标准是每月实际出勤天数达到26天;
对于学徒，其收入=每日学徒标准工资(20元/天)*出勤天数+满勤奖;
满勤奖为每月100元，发放标准为每月实际出勤天数达到26天。
（二） TP公司精神激励现状
TP公司和大多数民营企业一样，对员工的精神激励重视程度不够。公司对员工精神激励使用最多的是升迁激励和荣誉激励。
1、升迁激励
TP公司采取的主要精神激励方式是升迁激励，公司规定:经理及以下人员的升迁由总经理根据年度考核指标决定是否升迁;副总以上人员升迁由董事长亲自决定。具体的升迁条件是：
(1) 升迁为经理必须满足的条件是：在副经理岗位干满两年;年度考核必须达到优秀;
(2) 升迁为副经理的条件是：在办事员、助理的岗位干满三年; 年度考核必须达到优秀或者连续两年为良好;
(3) 升迁为高级设计师的条件是：具有设计师资质;改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高10%以上或能耗下降5%以上，或者新产品创收100万元人民币以上;
(4) 升迁为设计师的条件是：具有助理设计师的资质;改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高5%以上或能耗下降2%以上，或者新产品创收20万元人民币以上。
2、荣誉激励
TP公司荣誉激励一般是评选年度先进个人、优秀员工，评选范围主要是生产一线员工，并规定生产人员所占比重不低于85%。具体规定为：
按员工总人数的15%评选年度先进个人、优秀员工：被评为“先进个人”称号的员工发放荣誉证书，给予人民币1000元奖励;被评为“优秀员工”称号的员工发放荣誉证书，给予人民币800元奖励。
（三） TP公司在物质激励方面存在的问题
从以上分析可以看出，TP公司物质激励整体水平较低，与周边市场相比缺乏竞争力，主要存在以下问题:
1、薪酬结构不合理。公司各岗位员工的固定收入，即基本工资部分所占比重较大，风险收入所占比重较小或者没有;基本上都是短期薪酬激励，长期激励方式尚未实行。
2、薪酬水平过低。公司经营者的收入与地区同等规模企业经营者的收入水平相比差距不大。但中层管理人员、技术人员以及一线工人的收入与地区同等规模企业相比，差距较为显著，整体收入水平偏低。
3、考核指标体系不完善。对经营者的考核指标通常根据销售额、净利润等个别财务指标。作为经营者奖金发放依据的指标存在不科学性，具有很大的主观性。对中层管理人员来说，年终奖金的发放无具体考核指标，年终奖金发放水平大致相同，不能体现能者多得的原则。
（四）TP公司在精神激励方面存在的问题
在精神激励方面，TP公司主要存在以下一些问题：
1、精神激励体系不完善。精神激励包括升迁激励、荣誉激励、教育培训激励、地位与声誉激励、道德激励、情感激励等，而TP公司一般使用的只是升迁和荣誉激励，并未根据经营者、专业人员、一线员工不同的需求采取相应的精神激励措施，导致企业精神激励的实施往往流于形式。
2、精神激励体系的层次不高，没有上升到企业文化的高度。企业至今未形成自己的核心管理理念和服务理念，没有认识到深层次的精神文化是企业发展的不竭动力，没有认识到企业文化在知识经济时代对企业发展的重要意义。
3、精神激励体系目的性不强，没有明确的评价标准。没有形成自有的激励方式，而是盲目模仿周边企业实施精神激励，且在实际操作中往往存在较强的主观色彩。
五、 TP公司激励机制再设计
TP公司激励机制存在的问题已在一定程度上影响到企业的生产经营能力，必须加以适当改进。基于前文的分析，本节针对TP公司人力资源激励机制中存在的问题，尝试提出如下的设计思路。
（一）激励机制再设计的五个原则
林军（2002）认为建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。
1、物质激励与精神激励相结合原则
从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打一”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针（金延边，2003）。
所以，只有坚持物质激励和精神激励相结合的原则，才能更好地管理企业，更好地调动员工的积极性，这样企业才能够按着自己的计划顺利的发展下去。
2、 正激励与负激励相结合原则
说到激励，很多人都会很自然地认为激励就是给员工加薪、升职、搞好福利等等，其实，激励还包括两个方面的，那就是正激励和负激励。
杨敏（2002）认为正激励是从正方向予以鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励是从反方向予以刺激，如罚款、扣奖金、减薪等，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚徽，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良劳不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。
从另一个方面来说，正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。所以民营企业在激励过程中宜多采用正激励的方式，以唤起人的增力情绪，调动其积极情感。少采用负激励的方式，以减少人的减力情绪，克服其消极情感。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。
3、短期激励与长期激励相结合原则
在激励机制中，包括两个激励：短期激励与长期激励。短期激励，能满足员工基本生存的需要，这是员工工作的动力; 长期激励，能满足个人职业生涯发展和个人价值实现的需要，使员工能稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，从而更加积极地去为企业创造更大的利益。所以，将短期激励和长期激励结合起来就可以将一个员工的潜力充分激发出来，这样对企业就越有利。
另外，企业的高层是企业的核心，有着举足轻重的作用。为了保持高级经理人员的稳定，激励他们不断地为股东赚取重大的价值，利用激励性薪酬，给他们带来可能的高效益，分享股东的一部分剩余股权是行之有效的办法。从经理人角度，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为企业的长远发展考虑，就必须有相应的长效激励手段（金延边，2003）。
所以TP公司要把企业员工特别是高管和骨干人员的利益与企业的长期利益捆绑在一起，吸引并留住高层次人才，避免出现只追求短期行为、养懒汉等问题。所以必须考虑结合自身特点有选择的引入长期激励机制，将短期激励和长期激励有机结合起来。
4、绩效原则
如果把激励与绩效联系起来，即依据绩效考核的结果做出与激励有关的决策，那么，必须保证绩效考核的客观性和准确性。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化的制度和系统的方法，用来衡量、评价员工对职务所规定职责的履行程度，即用来确定员工工作成绩的一种管理方法。绩效管理是通过一套系统的管理活动和过程，达到组织和个人对目标以及如何完成目标的共识、形成利益与责任共同体，共同推动个人和组织努力创造更高业绩的程序方法。其实质是通过持续不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织绩效相结合，最终提高整个组织的绩效，实现部门或企业的目标。
绩效管理本身是一个循环系统，通过循环过程不断改进绩效，达到全面提升执行力，驱动组织发展的目的。绩效考核重视的是结果，绩效管理重视的是过