毕业论文（设计）服装行业供应链管理研究——李宁与优衣库供应链管理比较.pdf

摘要随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日趋激烈。企业不得不面临这样的局面：市场和劳务竞争激烈化、用户的需求多样化、产品的研发投入越来越大，这些都对企业 的生存和发展都提出了新的挑战。服装行业作为一个传统行业，它也面临着多方面的挑 战，最严峻的主要是供应链之间的竞争。但是，我国服装企业对于供应链的管理仍然处 于初级阶段，很多管理方式还不成熟，缺乏管理经验，这些问题制约了我国服装行业的 发展。因而，服装行业借鉴国际先进经验改进供应链管理。本文通过对李宁公司和优衣库公司从供应链的角度进行对比，力图找到我国服装行 业在供应链管理方面存在的共性问题，为服务行业提升竞争力提供政策性建议。本文运用比较分析法、案例分析法、文献分析法，从供应链管理的三个维度：顾客 定位、供应商伙伴管理、信息反馈管理对李宁公司和优衣库公司进行对比分析。结果发 现，优衣库公司，主要以仓储型自助购物的方式出售服装，并通过独特的商品策划、开 发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。李宁主要采用大批发加特许经营的供应链管 理模式导致库存积压，新产品更新换代难，致使李宁公司经营困难重重。供应链的管理 模式相对落后，对其重要性认识不足，链中上下游企业之间协调合作能力较低，共赢意 识不强，库存管理方式落后，最终导致经营危机。所以，本文认为服装行业应该通过提 升供应链的反应速度、加强与供应商之间的合作，培养共赢意识、重视对库存管理和供 应商管理进行绩效评价来提升服装行业的竞争力，保持服装行业健康稳定发展。关键词：服装行业 供应链管理 李宁 优衣库IIIAbstractWith the continuous progress and innovation of production technology,the economic globalization is quickening and the international market is becoming fiercer.At the same time,the uncertain factor continues to grow,which lead to the enterprises of this period facing new challenges:the competition of the market and labor competition is increasing;the diversification of the needs of users is diverse;the investment of product is larger.As a traditional industry,since the main challenge that garment has to deal with comes from the supply chain management,then the core of the competition is the supply chains for enterprises.The current supply chain management of Chinas garment enterprises,however,is problematic,which conversely restrict the efficiency of itself.As a result,to strengthen the supply chain management has become an alternative way to cope with the challenge.The article is trying to find the advantage as well as the problem of the supply chain management of Chinas garment enterprises through comparing the company of Lining and UNIQLOs supply chain management mode.Then it supplies some advice and optimization strategy to Chinas garment industry.This article compares the supply chain management of Lining and UNIQLO in customer orientation,supplier partnership management,logistic and information feedback management by comparative analysis,case analysis and literature analysis method.Then it supplies some advice and optimization strategy to Chinas garment industry through analysing the supply chain management advantages of UNIQLO company.It finds that UNIQLO sells clothing mainly by storing and self-serving purchasing and lower its shop operation cost through unique merchandise planning,developing and selling system.While Lining takes the mode of wholesale and franchise to sell clothing.Due to the inventory at present,the upgrading of new products and the operation are difficult Whats more,the lack of the awareness on the importance of the supply chain management,the consciousness on the cooperation of up and down enterprises,the low sharing on information and the backward on inventory management lead to a poor performance.Based on the description above,the paper thinks it is necessary to improve these aspects to enhance the competition.Key words:Supply chain management Ecomomic benefits Lining UniqloIV目录摘要.IIIABSTRACT.IV1导论.11.1 选题的背景和意义.11.1.1 选题背景.11.1.2 选题意义.21.2研究方法.31.3 创新点.31.4 本文主要内容.31.5文献综述.41.5.1 供应链管理的概念.41.5.2 供应链管理的构成维度.51.5.3供应链管理对企业绩效影响.61.5.4供应链管理对竞争力的影响.71.6服装行业供应链管理文献综述.81.6.1建立以顾客为中心的快速反应机制.81.6,2 库存优化.81.6.3 信息共享.81.6.4 供应商伙伴关系.82理论基础.102.1 供应链管理的概念.102.2 供应链管理的类型.112.2.1”推式供应链”和“拉式供应链”.112.2.2直线型供应链和网状型供应链.112.2.3有效客户响应型供应链和快速响应型供应链.122.2.4纵向一体化供应链和横向一体化供应链.132.3供应链管理的内容.;.13v2.3.1供应链的构成部分.132.3.2供应商与采购管理.132.3.3生产制造管理.132.3.4集成化的信息和物流.132.4供应链管理的作用.142.4.1协调链中企业，增强综合竞争力.142.4.2增强本企业的实力，实现优势互补.143服装行业特点及服装行业供应链特点.153.1服装行业特点.153.2服装行业供应链特点.163.2.1产品的类型与供应链类型的匹配.163.2.2以顾客需求为中心.173.2.3供应链各节点企业联系紧密.173.2.4服装供应链具有动态性.173.2.5服装行业供应链具有交叉性.183.3我国服装行业供应链管理的不足.183.3.1供应商管理不足.183.3.2库存管理方式滞后.183.3.3信息系统较为落后.184李宁与优衣库公司的供应链比较.204.1案例背景.204.2公司供应链结构介绍.204.3公司供应链模式对比分析.224.3.1李宁公司供应链模式分析.224.3.2优衣库供应链模式分析.244.3.3李宁供应链管理中存在的问题.254.3.4优衣库供应链管理模式的先进之处.264.4公司财务状况.274.4.1李宁公司财务状况.274.4.2优衣库公司财务状况.28VI4.5经验借鉴.305研究启示、结论及研究的局限性.325.1研究启示.325.2研究结论.325.2.1提升供应链的快速反应能力，避免“内耗”.325.2.2增强合作意识和共赢意识.325.2.3提升库存管理水平.335.2.4提升供应商管理水平.335.3研究局限性.33参考文献.35后记.38VIIVIII1导论1.1 选题的背景和意义随着科学技术的迅猛发展，经济全球化这把双刃剑给企业的发展带来了机遇和挑 战。企业的经营模式经历了三次变革。第一次是在20世纪初期，那时企业都处于独立 经营的时代，每个企业相对于其他企业来说都是一个独立的个体，企业以自身的优势来 与企业竞争。著名的“波特五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，表现为企业 是个独立的个体，企业与上下游的企业之间都是竞争对立的关系。在整个生产阶段会存 在产品的供应商、存在同种产品生产的竞争对手、还有产品的分销商和消费者。核心企 业与这些企业之间的关系并不和谐，企业之间的竞争主要是与这些企业之间产品质量、价格、产品成本的竞争。第二次变革是企业通过控制所有权，消除供应商与分销商的对 立，将核心企业与上下游企业联合起来，形成一个联合体以期在竞争中赢取胜利。虽然 这一时期的核心企业增强了对原材料采购、产品生产管理、销售过程的控制，但是这个 时期企业的竞争是节点企业和上下游企业组成的联合体与顾客之间的对立。在以生产为 中心的时期，这种供应链模式是非常有效的。随着经济的不断发展，全球经济逐步走向一体化，市场经济环境发生了巨大变化，各种通信技术应运而生并不断进步，使得企业之间的信息交流愈加频繁，此时信息的效 率成为企业竞争的主要目标，“推式供应链”，是横向一体化管理方式，信息交流不畅影 响到资金流的回笼。由此便迎来了企业经营模式的第三次变革一建立以顾客需求为导向 的供应链管理模式，与本企业的上下游企业建立同盟关系，这就是所谓的“拉式供应链”,即纵向一体化管理。1.1.1 选题背景市场竞争日趋激烈，企业间的竞争规则被改写，以顾客为中心的现代经营理念已逐 步取代了以产品生产为中心的经营理念，资金流的发展不再依靠产品流的走向而发展，反而由顾客的偏好来产生信息，通过信息向供应链的上游企业传递，从而产生资金流。于是在这个时期企业要想在竞争中获得胜利就必须以低成本、短时间来获取信息，并对 信息做出准确地分析。越来越多的企业意识到，单单只是依靠自身的力量来应对市场的 变化已经寸步难行，于是企业开始通过寻求与其他企业之间的合作来增强竞争力。企业 之间开始建立战略伙伴关系，主要关注自身核心能力的提高，将非核心业务外包给其他 行业。这样做一方面企业可以充分集中主要的精力用于核心技术的研发和竞争，另一方 面，企业通过外包可以节约生产成本，提高生产效率。这样做的目的是，通过与其他企 业之间的优势互补来赢得在市场竞争中的胜利。这种价值链模式使得企业不仅可以赢得 自身的发展，它对于贯穿供应链上的所有企业来说都是有益的。所以，它可以达到双羸 的效果。供应链管理是一种基于全局角度的管理方式，它不仅能够对于市场需求快速反应,更能灵活应对市场变化，对于市场中出现的不确定性因素能够予以灵活化解，所以供应 链具有高柔性，低风险等优势。企业作为市场经济中的主体，必然离不开企业与企业之 间的竞争，为了在这个残酷的竞争中存活下来，企业需要找寻合作伙伴，通过建立合作 联盟一供应链，来共同抗衡市场竞争。所以为了在市场竞争中能够争取主动权，企业要 站在全局的高度来审视自身的管理，通过供应链的构建，来增强综合实力，将企业竞争 的核心由产品研发设计、生产制造等某些个别技能的竞争转为优势企业供应链模式的竞 争。从而为企业在市场经济发展中争取一定的市场占有率和盈利空间提供一些动力和保 障。1.1.2 选题意义对于企业来说，供应链管理是具有共性的，每个企业都处于供应链的链条之中。但 是供应链管理却是有个性的。因为每个企业经营项目不同，企业的生产方式不同、企业 的性质也不相同，这些差异性使得我们要清楚的认识到，供应链管理模式不可一成不变，企业要根据自身的需要来选择适合自己发展的供应链模式。服装行业是一个传统的行 业，在它的供应链中，它存在面辅料供应商、服装生产加工企业、服装分销企业和服装 零售企业。判断一个服装企业是否发展的好，主要是看这个服装企业的产品是否适销对 路，是否畅销。如果对于一个服装行业来说，大量的库存积压将是压垮企业的一座大山。企业应该如何才能健康的发展呢？这需要企业能够对市场有敏锐的洞察力，能够快速地 相应客户的不确定性需求，引领时代潮流。为了达到这一目标，企业需要建立一个为实 现利益最大化而集成的动态联盟。通过产品的销售预测，来快速地传递信息流，引领时 尚潮流。可是在企业的发展中会发现，顾客的需求是多样的，即使是在同一个销售季节 里，服装企业获取的顾客需求订单的波动相当大，并且即使企业可以在很短的时间内将 符合顾客需求的产品生产运送到市场中，也仍然会面临着退货、换货等问题。这些不确 定性和延迟性造成了所谓的“牛鞭效应”，由于这种需求变异放大效应的影响，一方面，企业会积压很多库存，生产难以周转甚至出现停顿现象；另一方面，供应链上的分销商 2和零售商为了应对不确定性的需求变化，分别持有一定量的库存。这样就增大了企业生 产、供应、和销售的风险，增大了生产销售成本，造成了生产销售计划预测不准确，产 生混乱的现象。企业“牛鞭效应”的产生不仅仅威胁到企业自身的发展，更影响到顾客 的满意度，从而造成整个价值链的断裂。本文企图通过对李宁公司与优衣库公司供应链管理的对比分析，找到服装行业在供 应链管理中存在的问题及可借鉴的经验。1.2 研究方法本篇论文研究，主要运用了文献研究法、案例分析法、以及对比分析法三种分析方 法。文献研究法，本文是在广泛阅读大量的文献过程中进行写作的，查阅了近几年来 研究供应链的相关文献，借鉴国内外专家学者的理论研究成果，在此基础上提出了自己 的观点。案例分析法，是1880年由哈佛大学研发完成的，主要用于对高管人员的教育实践。顾名思义，它是将案例与具体的实践研究相结合，通过案例的研究来分析实践中的问题,并对问题进行分析，以此来提出对策的方法。它强调实践与反思、合作与分享。本文选 取服装行业中的两家优秀企业进行研究。分别从客户需求定位、与供应商合作伙伴关系、物流配送系统和信息技术的应用四个方面系统地进行研究。对比分析法，就是把类似的两个或多个客观事物加以比较，通过对比分析，来对实 务的本质和规律进行总结研究。通过比较两个客观对象之间不同的管理模式和方法，通 过两个客观对象之间相似的维度惊喜分析比较，找到其中的不同之处，并对于不同之处 进行分析评价，总结经验教训，发扬管理优势，以对于其他相似事物提出改进建议。1.3 创新点本文的创新之处在于，通过对李宁和优衣库公司的供应链管理模式对比分析，有针 对性在客户需求服务、供应商关系建立、物流配送系统建立和信息反馈系统建立方面提 出了改进措施，并根据我国服装行业供应链管理的特点，提出建立符合服装行业发展的 供应链模式。1.4 本文主要内容本文依据供应链的管理要素体系展开，分别就李宁和优衣库的客户定位和管理、供 应商战略伙伴关系、物流配送系统、以及信息技术的发展四个维度展开比较分析研究。3本章首先对本文的研究背景进行了阐述，并提出了研究意义和研究目的。接着是分 析本文所运用到的理论基础，主要是对供应链的概念及类型做了阐述并根据我国服装行 业的特点提出了与之匹配的供应链管理类型。为随后对李宁公司和优衣库公司供应链管 理的研究奠定理论基础。其次，是李宁公司和优衣库公司简介及供应链管理模式对比研究分析。通过对优衣 库和李宁公司作以简单介绍，并对李宁公司和优衣库两家公司供应链管理方式及现状进 行分析，为更好地比较两家公司奠定基础。第三，是供应链管理比较。对李宁和优衣库两个公司的比较是从供应链管理的四个 维度出发的，他们分别是客户定位和需求、供应商战略伙伴关系、物流配送系统、以及 信息技术应用方面进行比较分析和研究。总结出优衣库的先进之处以及李宁公司所存在 的问题，进而提出李宁公司的改正方向。第四、相关的建议。在比较分析的基础上，分析出优衣库供应链管理方面可以借鉴 之处，从而根据李宁公司本身特点对公司的供应链管理提出相关建议。最后，本文通过对比分析总结出结论。1.5 文献综述1.5.1 供应链管理的概念首次提出“供应链管理”的是Keith Oliver和Michael D.Webber在观察杂志上 发表的“供应链管理”一文，首次提出了“供应链管理”的概念。对于供应链管理的定义，至今尚未统一。最早有些人将供应链管理等同于物流管理，后来有人认为供应链管理应该是物流管理的发展，还有人认为供应链管理就是不同企业 业务之间的融合，等等。但是，目前通行的看法认为，供应链不仅仅是物流管理，更是 企业整体活动的组织运作。它不仅包含物质运动的相关的运动，在发展过程中还不断融 合其他企业，包括跨组织活动和业务流程的协调。例如，为了提升企业的整体市场竞争 力，企业还需要谋求与企业伙伴企业之间的合作，这种业务流程的合作整合即被看成是 供应链管理。Handfield和Nichools(2002)将供应链定义为是将原材料制成半成品直至产成品 运送到消费者手中的过程，在这个生产过程发生了与这些生产活动都息息相关的物流、资金流和信息流的运动。而供应链管理正是为了使这些物流、信息流、资金流能够顺畅 传达而产生的，它可以提高企业的竞争力，整合企业生产发展中的各项活动，以生产者 4为中心，实现上下游企业的自由联通。Evens(2003)认为，供应链管理是一个基于整体的管理模式，它连接了上下游企 业，将通过物流和信息流的传递，将不同企业之间的业务连成一个链型模式，这些链中 企业相互依赖，相互发展。Phmip(2006)则认为，供应链管理不只是对供应商的管理，它是将不同的企业连接 起来共同管理的一种新的管理模式。通过有效地运作可以增加整个连接体的经济效益，它要求企业之间要重视战略伙伴关系的培养和企业之间的合作。国内的研究也没有形成共识。华东科技大学马士华教授编著的供应链管理一书 中这样写道：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的发展是从传统的供应链结构发展而来的，传统供应链是强调企业的内部整 合，它是从原材料、零部件的外部采购开始，通过生产、销售等活动，将最终产品传递 到消费者的手中。随着市场不断变化，供应链的发展模式也在不断地变化，供应链由传 统的模式发展成一个网链型的模式，在这个网链中，核心企业的管理由企业内部发展到 企业的外部，企业不再是单一的个体，而是存在上下游企业，通过与供应商建立良好的 合作关系，来提高企业的运作效率。其结构模式如下(如图1):图1供应链网络图152供应链管理的构成维度国外学者对于供应链的研究更重视提高企业的绩效。从供应链管理的不同维度进行 研究。Donlon(1996)在研究中指出，供应商的战略伙伴关系、非核心业务的外包、生 产产品的周转时间、连续流动周期与有效信息共享是供应链管理的五个重要组成部分支Lamminger(1993)对于供应链管理的研究角度与Donlon研究角度不同，他在对供“RobertB.Handfild,EmestL.Nichols.Supply Chain Redesign transforming Supply Chain into Integrated Value SystemsM.New York：Financial Times Prentice Hall.2002.David Simchi-Lcvi,Philip Kaminsky,Edith Simchi-Levi.Managing the Supply ChainM.New York：McGraw-Hill,2004.Donlon JP.Maximizing value in the supply chainJ.Chief Executive,1996(117):54-63.5应链管理进行研究时，认为供应链管理除了应该包括五个部分的同时还应该重视物流的 重要性。Tan、Kannan(1998)等人对于供应链管理的研究提出了创新性的建议，他们在研 究中认为，供应链管理的维度应该包括原材料采购、原材料及生产产品质量管理以及客 户的关系；接着，Tan(2002)又指出，判断一条供应链是否能够促进企业的发展，要 通过对供应链的不同维度进行测量。他们指出，供应链的管理应该包括六个维度：供应 链的集成管理、信息系统的建立及信息共享、供应链的特性、客户群体定位及售后服务 管理、生产产地选址优势和准时性久在国内，上海财经大学谢家平教授供应链管理一书中，他提到一个成功的供应 链管理应该是由一个单独的企业内部管理转变成一个链条体的整合。全球供应链论坛(Global Supply Chain Forum)对于供应链的业务流程提出了七项：生产流程的管理、产品研发的管理、需求预测的管理、客户定位及客户服务管理、订单制定及执行管理、供应商伙伴关系管理及逆向物流与售后管理。1.53供应链管理对企业绩效影响在国外，有些学者通过对供应链管理的构成部分进行拆分，单独研究了某个构成部 分对绩效的影响。Frohlich和Westrook(2001)则着重研究了企业绩效的影响因素，他 们指出，供应商与客户关系的整合有利于企业发展和绩效的提高。Eriksson(2010)采 用了案例分析方法，通过案例研究，对供应链管理对于企业绩效的影响进行了整合，融 入了精益思想支Ferry、Kevin(2004)通过对澳大利亚的牛肉企业进行案例分析，指出企业可以通 过改善供应商关系，提高信息共享率和信息质量以及建立精益系统来提高企业的绩效。Cohen和Roussel(2005)也是通过案例分析来阐述供应链管理与企业绩效的关系的。在 他们的文章中，他们将沃尔玛和戴尔公司作为研究对象进行对比分析，研究了供应链管 理对于提高企业效益的影响。这些研究表明，只有企业重视对供应链的管理，通过整合 企业的供应链模式，企业的绩效将会得到提升。国内对于供应链管理与绩效的定量研究开始的较晚。廖成林、仇明全(2008)采用 Lammingr.Beyond partnership:strategies for innovation and lean supplyM.New Ybrk:Prenticc-Hall,l 993.Tan KC,Lyman SB,Wisner JD.Supply chain management:supplier performance and firm perfbrmanceJ.Intemational Journal of purchasing and marerials management,1998,34(3):2-9.谢家平编著.生产方式变革M.上海：上海财经大学出版社，2007.Per Erik Eriksson.Improving construction supply chain collaboration and performance:a lean construction pilot prqjetf J.Supply Chain Management:An International Joumal,2010:394-403.6问卷调杳法、通过构建结构方程模型，来分析企业之间的合作关系、快速反应的供应链 作用于企业绩效的内在活动机理。结果表明，企业合作关系和快速反应供应链都对企业 绩效的提高有正影响力，并且快速反应的供应链在企业合作关系与绩效两者作用时起了 媒介作用。王冬梅，吕本富(2010)站在财务供应链的角度，研究出财务供应链管理和企业绩 效之间的关系。结果表明，对于提高企业绩效的作用程度，物理供应链管理并不是很明 显，想法，财务供应链管理对于企业绩效的提高作用程度更为明显。叶飞(2009)采 用实证的分析方法，对供应链中伙伴信任关系的建立、信息共享程度及运营绩效进行了 深入的研究分析。分析显示，信息共享质量和效率、合作伙伴之间的信任关系对企业绩 效的提高影响也非常明显。谟子红(2007)通过研究制造企业，从构成供应链管理的组 成部分出发研究了供应链的整合程度对于企业绩效的影响，研究运用因子分析及线性回 归等定量方法进行了研究，最终研究的结果表明：通过整合供应链有利于企业绩效提高。1.5.4供应链管理对竞争力的影响查尔斯法恩(1998),提出目前企业之间的竞争主要是供应链管理的竞争；企业 要想脱颖而出，就必须在对供应链进行管理时，考虑到企业的核心竞争力，将这两者结 合在一起。波特(1997)指出利润最大化企业的追求目标，而想要实现利润最大必须降 低生产成本，而通过供应链管理可以大大降低企业成本。Thomas Ritter则认为，通过 提高企业与关联供应商之间的伙伴关系、对客户反馈的应对处理能力可以提高企业的竞 争力，他将这种能力命名为“网络能力供应链管理理论随着时间和经济的发展而不断发展，我国学者们对于供应链管理 研究也逐渐增多。陈娟(2005)从战略的角度出发，对提高企业绩效进行了研究，指出 企业应该将企业所处的生命周期加强重视，也就是说，重视企业所处的生命周期有利于 提高企业的绩效。李玉辉(2002)将供应链管理看作是企业的战略性活动，企业通过与 上下游建立良好合作关系可以获得竞争优势。李祝涛(2012)以AZPC公司的供应链 管理作为研究对象，通过对该公司的供应链管理进行分析，指出了企业要想获得长远而 稳定的竞争优势，企业进行供应链管理时，应该做到：(1)慎重选择合作伙伴；(2)合 理预测市场；(3)合理预测链条“客户-供应商-企业”的每个环节支王冬梅，吕本富财务供应链管理提高企业短期财务绩效实证研究口.数学的实践与认识.2010(40):575.迈克尔波特著，陈小悦译竞争优势M.北京:华夏出版社,1997.国李玉辉.供应链管理的战略优势J.商业研究,2002(253):2021.李祝涛.企业供应链管理-以AZPC公司为例J.管理方略,2010(4)：63.64.7综上所述，供应链管理无论是在提高企业绩效还是在提高企业竞争力方面都发挥着 重要作用。本文就从供应链管理的四个方面出发，通过对比分析，总结出优衣库公司先 进供应链的经验教训，为我国服装行业的健康发展提供便利。1.6服装行业供应链管理文献综述1.6.1 建立以顾客为中心的快速反应机制Bruce,Margaret,Daly,Lucy(2004)指出，企业必须对于市场的不断变化作出快速 反应，并提出了企业应如何提高反应能力和缩短交货期。李文婷(2005)在文章中指出 一条高质量的供应链应该是，在正确的世界将正确的物品以合适的成本、准确的数量在 制定的地点传达给顾客。想要提高企业的供应链的质量就必须重视交货时间，订货要迅 速，交货要准时，这才能是企业的供应链成为高质量的供应链。1.6.2 库存优化Bob Lowson(2006)共同建立起基于快速反应的服装分销中心模型，明确规定：服 装零售店必须每周向分销中心提出订货要求，分销中心接到要求后必须在最短的时间内 给予服装零售店发货，从而将其加入库存中。由分销中心负责每存货存储单元的库存处 理。邱昊(2007)在其一篇关于延期支付供应链的问题研究文章中，提到建立早期风险 预警机制对于两种延期支付有重要意义支1.6.3 信息共享HauL.Lee(2000)根据不同信息传递的来源与信息不同种类，将供应链中的信息进 行了分类：上游信息共享和下游信息共享。下游信息共享主要指下游分销商将需求信息 和库存信息共享给上游制造商，上游信息共享是指上游供应商将生产成本、生产提前期 和产能信息与下游制造商共享。柳键和马士华(2004)提出了收益共享契约和普通批发价格契约，他们通过比较研 究，指出在信息共享的条件下，收益共享契约对于供应链的效益优于普通价格契约，而 合作伙伴越多，普通契约对供应链的影响更大。对于收益共享契约，其合作伙伴数量与 供应链绩效呈反向变化。1.6.4 供应商伙伴关系David Tyler(2006)针对美国多个纺织品和服装成衣公司产品交易时间做出具体探邱吴.基于延期支付的供应链库存协调策略研究.学位论文中国科学技术大学.2007.马士华，林勇，林志祥著.供应链管理MJ.北京：机械工业出版社，2000.8索，之后发现：美国服装供应链结构滞后，产品预测缓慢、管理者从业素质低下，为此,呼吁英国服装企业需要着力于战略层面构建服装供应链，并建立合作伙伴关系，诸多服 装企业携手共同发展。郭敏、王红卫(2002)提出了供应链激励机制的建立，认为供应链合作成员利益的 分配可以通过竞争机制、市场机制、拍卖机制、谈判机制来进行协调整合吗冯春花(2009)认为，供应链的协调是供应链企业就供应链资源的合理分配、布局 和定位，使资源能最大限度的产生价值，满足最终客户的需求。从不同的视角，供应 链协调的研究重点不同，供应链协调的研究可分为：运作协调和战略协调；企业间的协 调和企业内部的协调；物流协调和信息流协调；集中式协调和分散式协调。o郭敏，王红卫，曾顺秋.考虑随机需求的供应链合作广告与存货策略.工业工程，2009.冯春花.供应链管理及其方法论透视MJ.物流技术.2009.10.20.2L92理论基础2.1 供应链管理的概念供应链管理SCM(Supply Chain Management)最早是由咨询业的Stevens于1989 年开始提出来的。对于什么是供应链管理，长期以来，许多学者有不同的意见。有人认 为供应链管理是一个管理体制，它是通过对供应链上的供应商、制造商、分销商、零售 商和顾客的整合，将信息流、资金流和物料流连接起来，通过企业之间的集成来提高整 个供应链的运作效率。还有人认为，供应链是以用户为源点，同时也以用户为终点的增 值过程，这个由源点到终点的连接把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客整合起来 成为一个整体，通过整体的协作，实现整个链条的价值增值。而供应链世界论坛给出的 定义为：“供应链管理是从提供产品，服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材 料供应商一直到最终客户的关键业务过程的集成管理”。虽然对于供应链管理的意义众说纷纭，但是其根本立足点是一致的，都强调了供应 链管理的集成方法。本人认为：供应链管理是企业应对市场竞争的一种管理机制，是市 场竞争的结果，由一个企业开始，为了增强竞争力建立与其他不同企业之间的合作关系，通过合作，来实现优势互补，达成“共赢”。供应链不仅仅是单一的企业，链上的每一 个成员都依赖于其他企业而存在，每一个成员的增值也依赖于其他企业经济效益的提 高。可见，供应链管理是供应链系统协调优化的过程，供应链管理不仅可以提供产品、服务，还可以为公司增值。其目标是以最低的成本获得最大的受益，并促进企业的持续 健康发展。新型的供应链管理是通过企业与上下游企业建立伙伴关系来实现利益共享、信息传递、流程优化、风险共担。企业若想提高整体供应链的效益，就要有全局思想，要站在全局的高度来对待整个供应链的运营，要有“双赢”的思想，不仅要与合作伙伴 结成联盟，更重要的是，要在后期的合作中积极地为维护合作伙伴关系的稳定做出自己 的努力。在供应链中要实现资源的共享和有效传递，将合作伙伴的新技术、新信息、新 知识、新能力投放到自己的生产中去，在提升自己的同时，增强整个供应链的竞争能力，从而能够达到节约成本、增强服务和创新能力的效果，在市场上实现获利。2.2 供应链管理的类型2.2.1“推式供应链”和“拉式供应链”推动式供应链，以生产商为核心企业，由生产商的业务活动来带动其他企业业务活 动的开展，这种情况下，处于这条产业链中的其他成员都处于被动的位置，对于市场的 需求预测并不准确，容易产生需求放大的现象，生产出的产品难以满足客户的需求，引 起高库存，造成生产浪费。推式的供应链即传统供应链，20世纪90年代初，供应链开始不断调整，开始由 顾客作为拉动力，来带动链上其他企业的发展。通过分析图2和图3,我们可以看出，推式供应链和拉式供应链的不同之处，从整体上看，拉式供应链和推式供应链在整体构 成上并无不同，都是由供应商、制造商、分销商和客户组成的供应链，但是通过详细对 比可以发现，推式供应链的的生产是以供应商、制造商为基础的，从供应商还是传递信 息和物品，以生产为依托。而拉式供应链确实以顾客为中心的供应链，通过对顾客需求 的判断和预测，可以调整其生产计划，使生产计划依托于市场，使产品能够适销对路，减少因需求不准、客户不满意等造成的库存积压，从而提高产品和资金的流通效率。（如 图2和图3）供应商 _制造商 _分销商_J客户图2推式供应链资金流、信息流图3拉式供应链2.2.2 直线型供应链和网状型供应链直线型的供应链是在市场经济不发达时期产生的供应链，在这条供应链中，节点企 业的合作伙伴只有上游成员和下游成员，在这种情况下，较为常见的是存在于企业的内 部或者是动态的企业联盟。而网状型供应链是经济发展的产物，通过经济的发展，企业 与企业之间的往来逐渐增多，企业不仅仅与单一的上下游企业联系，而是在其上下游存 在更多的合作关联企业，因此形成了一个网状型结构。11从供应链的类型是不断发展变化的，直线型供应链到网状型供应链的发展显示出了 供应链由单一到成熟的过程，同时，网状供应链的出现更是对于加强企业之间的合作交 流、信息沟通、业务升级起到了非常重要的作用。如图4为直线型供应链的模型，在这 条价值链条中，每个企业相对于其他企业来说都是一个独立的个体，描述企业与企业之 间的关系仅仅可以用具有“联系”一次，而称不上是“伙伴关系”。企业与企业之间的 竞争也是单一企业与其他企业之间的竞争，并没有与上下游其他相关企业形成一个动态 竞争联盟。随着经济的不断发展，这种供应链模式的弊端不断显现，不利于企业的发展 壮大。图4直线型供应链对于处于网状型供应链中的节点企业来说，与它合作的不再是单一的企业，而是与 供应链节点上的每个企业都是合作对象。供应链的增值主要依靠企业之间的分工和合 作。从图5中可以看出，这条供应链上的企业是以顾客的需求为导向，哪个企业能发现 顾客需求的变化，谁就可以迅速展开生产、配送并协调其他企业共同生产来满足顾客需 求，从而成为整个网链的核心，因此这条供应链上不止一个核心企业，从而加剧链上企 业之间的竞争。图5网链型供应链2.2.3 有效客户响应型供应链和快速