战略管理复习-PPT.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略管理,基础课,TEST,内容,选择题,10*2,简答题,5*10,案例分析,30,2,几个矩阵,EFEM,IFEM,SWOT,竞争态势矩阵,BCG-,波士顿矩阵,3,几种计算（量化）方法,EFEM,IFEM,集中度,竞争态势矩阵,专业化率,SR,、相关联率,RR,、相对市场占有率、相对规模,4,几种模型,五力模型,一体化模型,竞争对手分析五要素模式,价值链模型,5,1,掌握、,2,理解、,3,学会、,4,正确区分、,5,了解,1,企业战略、企业战略管理,1,企业战略四要素,2,企业战略管理的本质作用,5,理论流派及观点、竞争优势资源特征,5,战略管理过程,6,1,掌握、,2,理解、,3,学会、,4,正确区分、,5,了解,1,愿景,9,要素、使命、关系,1,如何确定企业的使命、经营领域,2,确定企业经营领域注意问题,2,战略目标、特征、标准、步骤,7,1,掌握、,2,理解、,3,学会、,4,正确区分、,5,了解,12,宏观环境,12,五力模型,1,竞争对手分析,2,行业吸引力,1,集中度,2,战略组,3EFEM,、,IFEM,、,竞争态势矩阵,2,战略与文化关系图,1,企业资源观核心观点,2,竞争优势来源、条件,2,妨碍模仿三因素,2,价值链、分析目的、注意问题,12SWOT,32,资源分析,2,核心能力,8,1,掌握、,2,理解、,3,学会、,4,正确区分、,5,了解,5,公司层战略类型,1,专业化战略、优劣,2,专业化率、相关联率,1,波士顿矩阵,1,多元化战略、优劣,12,一体化战略、优劣,2,几种战略发展方式,9,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,10,1,掌握、,2,理解、,3,学会、,4,正确区分、,5,了解,2,竞争战略类型、业务影响,3,战略选择,1,三种基本竞争战略,21,三种基本竞争战略优劣、途径、比较,2,产品生命周期、特点,1,产品生命周期策略,11,1,掌握、,2,理解、,3,学会、,4,正确区分、,5,了解,5,战略实施评价,1,战略与组织结构,2,战略与资源,2,战略与领导,2,职能战略,1,平衡记分卡,2,战略控制,2,战略重构,12,选择题,D,（,10,）人口普查，老龄化，企业环境,(),。,A,政治,B,经济,C,技术,D,社会文化,13,选择题,D,（,10,）某行业，前四名企业市场占有率分别：,0.15,，,0.11,，,0.09,，,0.05.CR4=,(),。,A,0.05,B,0.1,C,0.2,D,0.4,14,选择题,D,（,10,）组织的战略目标是组织使命的,(),。,A,基础,B,决定因素,C,前提,D,理想成果,15,选择题,B,（,10,）企业核心能力特点有一个是,(),。,A,低成本,B,独特性,C,可交易,D,可复制,16,选择题,A,（,10,）连锁店特许经营是战略管理中的,(),。,A,自我发展,B,并购,C,基本竞争战略,D,战略联盟,17,选择题,C,（,1,）,下面哪一个不是行业生命周期中成熟期的特点,(),。,A,市场增长平稳,B,技术成熟,C,用户需求不明朗,D,产品差异化倾向大,18,选择题,B,（,2,）,在,SWOT,分析中，对于,WO,组合，企业应该采取的策略是（,）。,A.,利用长处利用外部机会,B.,通过外在方式弥补企业弱点，抓住机会,C.,利用长处避开外部威胁,D.,克服企业弱点，减轻环境威胁,19,选择题,A,（,3,）,削弱用户讨价还价能力的途径有（,）。,A.,前向一体化,B.,提高产品价格,C.,降低用户转换成本,D.,提高行业产品的标准化程度,20,选择题,A,（,4,）,20,世纪,90,年代，我国的彩电行业掀起一次大规模的兼并潮，许多小公司纷纷被有实力的公司兼并。其中创维集团兼并了牡丹电视机厂。这种兼并是,(),A.,横向购并,B.,纵向购并,C,混合购并,D.,以上都不是,21,选择题,B,（,5,）,更直接地强调企业与用户的关系的战略是（,）。,A.,总成本领先战略,B.,别具一格战略,C.,集中一点战略,D.,多角化战略,22,选择题,B,（,6,）,下列说法不正确的是（,）。,A.,企业规模小的情况下不宜搞多角化经营,B.,多角化比专业化经营更容易取得成功,C.,盲目自信往往是多角化失败的重要原因,D.,多角化经营的一个重要目的是分散风险抽象,23,选择题,D,（,7,）,不属于企业文化的构成要素的是（,）。,A.,共同价值观,B.,奖惩机制,C.,形象与形象性活动,D.,行为规范,24,选择题,c,（,8,）,下列情况出现时，战略联盟的竞争激烈程度最小。（,）,A.,联盟间市场牵连程度高,B.,联盟企业数量多且势均力敌,C.,各联盟企业产品高度差异化,D.,各联盟产品卖给同一用户群,25,选择题,B,（,9,）,当（,）时，外部厂商的进入威胁会较强。,A.,购买者的转移成本较高,B.,产品标准化程度高,C.,现有厂商很可能会采取激烈的措施阻止新进入者,D.,现有厂商和供应商之间有巩固的合作关系,26,选择题,A,（,10,）,在,竞争战略,一书中,(),提出了著名的五种竞争力量模型。,A,、波特,B,钱德勒,C,、魁因,D,安索夫,27,选择题,B,（,11,）,进入壁垒高与退出壁垒低的产业是,(),。,A,、高利润高风险,B,稳定的高利润,C,、低利润高风险,D,稳定的低利润,28,选择题,B,（,12,）,环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和,(),两种。,A,核心能力分析,B,SWOT,分析,C,财务分析,D,生命周期分析法,29,选择题,C,（,13,）,在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用,(),战略较好。,A,差异化战略,B,集中战略,C,成本领先战略,D,市场开发战略,30,选择题,C,（,14,）,在什么情况下，新进入者的威胁会增加？,（,A,）进入分销渠道很困难。,（,B,）行业的规模经济性很高。,（,C,）行业中企业产品差异化很低。,（,D,）行业对资本的需求很大。,31,选择题,D,（,15,）,下述哪个不是影响竞争优势的持久性因素,?,（,A,）公司核心竞争力的替代性的可能性,（,B,）公司核心竞争力的衰退速度,（,C,）公司核心竞争力的可模仿性,（,D,）公司获得资源的可能性,32,选择题,C,（,16,）,可持续的战略优势要求？,（,A,）一个处于设计阶段的能产生效益的战略。,（,B,）其他竞争者也同时在实施这一战略。,（,C,）其他公司无法复制抄袭这一战略。,(D),公司可以赚取平均利润。,33,选择题,D,（,17,）,战略管理过程是指：,（,A,）为了避免组织的失败而采取的一系列活动。,（,B,）一个过程，它关注的是公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境条件并不关心。,（,C,）一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动。,（,D,）公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的动态、完整的过程。,34,选择题,C,（,18,）,在什么情况下，新进入者的威胁会增加？,（,A,）进入分销渠道很困难。,（,B,）行业的规模经济性很高。,（,C,）行业中企业产品差异化很低。,（,D,）行业对资本的需求很大。,35,选择题,A,（,19,）,成本领先战略可以总结为：,（,A,）以最低价的竞争性价格提供顾客所接受的产品,（,B,）提供只有廉价特征的商品，所以商品的价格比较低廉。,（,C,）提高独特的产品，所以顾客愿意支付额外的费用。,（,D,）集中在一些独特的特征，所以顾客愿意支付额外的费用。,36,选择题,D,（,20,）,差异化战略提供给顾客的产品被认为具有；,（,A,）能接受的特征。,（,B,）具有极少价值与低成本领先商品相关的特征，,（,C,）一些顾客愿意支付低价格的特征。,（,D,）不是标准的，能满足独特需求的特征。,37,选择题,B,（,21,）,综合商店公司一般通过以下哪项寻求超额利润,?,（,A,）差异化战略。,（,B,）成本领先战略，,（,C,）放弃战略,（,D,）集中化战略,38,选择题,C,（,22,）,成功地执行成本领先战略的企业会期待：,（,A,）竞争者主要在价格上进行竞争。,（,B,）持续地面对新进入者的挑战。,（,C,）能避开替代品的挑战。,（,D,）集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构。,39,选择题,B,（,23,）,成本领先战略的风险包括；,（,A,）被困在中间，,（,B,）未能察觉顾客需求的变化。,（,C,）竞争对手提供类似特征产品的能力。,（,D,）顾客认为产品不值企业所需索取的价格。,40,选择题,D,（,24,）,成本领先战略的风险包括以下各项，除了：,（,A,）投资的生产设备由于技术的变革而过时。,（,B,）企业未能觉察顾客偏好的改变。,（,C,）竞争者可能学会如何模仿企业战略。,（,D,）企业未能赋予产品足够的独有特征。,41,选择题,C,（,25,）,差异化战略要求企业提供哪一种产品,?,（,A,）尽可能使成本最低。,（,B,）具有可接受的产品特征。,（,C,）赋予顾客愿意支付额外价格的产品特征。,（,D,）解决被困在中间的问题。,42,选择题,D,（,26,）,哪一项不属于战略目标的特征有（,）。,（,A,）可接受性,（,B,）可检验性,（,C,）可实现性,（,D,）可预测性,（,E,）可挑战性,43,简答题,答,经营范围,资源配置,竞争优势,协同作用,（,1,）,企业战略的构成要素包括哪些？,44,简答题,答,企业使命主要是说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则。它根据企业服务对象的性质提示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。,（,2,）简述企业使命的含义,45,简答题,答,价值链：企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，如采购、生产、销售、服务、产品开发等等，这些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，也支出了必要的运行费用。所以说，企业价值链是这些活动要素创造价值的总和。如果把这些活动看作是一种支出，则企业价值链的价值是由价值活动和盈余两部分组成。,（,3,）,解释价值链的含义？,46,简答题,答,降低生产成本,提高产品差异化能力,增加稳定性,提高进入障碍,（,4,）,简述一体化的好处,47,简答题,答,不可交易性、独特性、提供顾客特殊利益、延展性及多样性、动态性,（,5,）简述企业核心能力的特点：,48,简答题,答,1,、资源保证战略实施；,2,、战略促进资源有效利用；,3,、战略促进资源的有效储备,（,6,）战略与资源的关系：,49,简答题,答,在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的市场，使企业获利，使顾客满意。,（,7,）企业市场营销战略及其任务是什么,50,简答题,答,使管理者重视识别和利用机会；,加强对业务活动的协调和控制；,使重要决策与已建立的目标协调一致；,更有效地分配时间和资源实现已确立的目标；,将个人的行为综合为整体的努力；,鼓励向前式思维，对变化采取积极态度,（,8,）企业战略管理的本质作用是什么,51,简答题,答,价值性,优越性,独特性,占有性,（,10,）企业获取竞争优势的资源特征？,52,简答题,答,挑战性。,可度量性。,系统性。,相对稳定性及动态性。,（,11,）战略目标特征？,53,简答题,答,崇高意义,明确的挑战性的目标,简洁，容易对内外沟通,人人皆知,（,12,）企业战略目标应达到的标准？,54,简答题,答,1,、优秀企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。,2,、企业文化是战略实施的重要手段。,3,、企业文化与企业战略必须相互适应和协调。,（,13,）企业战略与企业文化的关系？,55,简答题,答,企业竞争资源源于企业的异质资源；,持续性的竞争优势源于企业的不可模仿性；,异质资源的获取与管理主要来自于学习；,（,14,）企业资源观关于竞争优势与资源的核心观点？,56,简答题,答,通过价值链可以分析企业内部条件，从而找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，对其加以改进提高，可以调高企业竞争力,（,15,）价值链分析的目的？,57,简答题,答,选择能够发挥企业优势、弥补劣势、抓住机遇、规避威胁的战略,（,16,）,SWOT,分析法的决策准则？,58,简答题,答,不可交易性、独特性、提供顾客特殊利益、延展性及多样性、动态性,企业应以是否具有占有性、耐用性、转移性、和复制性四个特点来评价企业的核心能力。,支撑持续竞争优势的核心能力的特征为，耐久性，低占用性、低转移性、低复制性。,（,17,）企业核心能力的特点、识别？,59,简答题,答,自我发展,战略联盟,兼并收购,（,18,）企业发展战略方式有哪几种？,60,简答题,答,1,、提高员工绩效、帮助管理层决策、增加企业竞争力,2,、成本约束原则、相对效应原则、合理利润原则,（,19,）企业人力资源战略作用及制订原则？,61,简答题,答,利润最大、价值最大化,筹资战略、资金运营战略、收益分配战略,（,20,）企业财务战略的目标和类型？,62,简答题,答,通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实施绩效考核,-,绩效改进及战略实施,-,战略修正的目标。,（,21,）平衡记分卡核心思想？,63,简答题,答,1,、良好的战略规划,2,、健全的组织机构,3,、得力的领导者,4,、优良的企业文化,（,22,）企业战略实施控制的条件？,64,案例题,从康佳巨亏看我国企业的战略管理,2002,年,4,月,11,日，国内彩电巨头深康佳,2001,年的年报出来：亏损近,7,亿元，每股亏损,1.1625,元，对于巨额亏损的原因，深康佳在年报中称：,“,由于受国际、国内家电行业调整的影响，经营环境不断恶化，以及公司前些年规模扩张过快，导致产销失衡，跌价损失大增，经营业绩大幅下滑，出现自,1992,年上市以来的首次亏损。,”,销售收入占深康佳主营业务收入,89,的彩电产销量大幅缩水，另一主营业务手机由于目前国内各定点手机生产企业的生产规模均已超过,50,万部，个别已超过,100,万部，联想、微软、英特尔等,IT,巨头纷纷涉足手机产业、国内、外手机市场的竞争日趋白热化，深康佳手机业务全年毛利率只有,10.54,左右。,大量清理库存所造成的存货跌价损失，也是深康佳,2001,年巨额亏损的主要原因。报告期内处理库存,150,万台，跌价损失约,38,亿元。深康佳前些年规模扩张过快，彩电产量急剧上升，而由于当时彩管的采购价格偏高，造成深康佳彩电生产成本较高，这样一来，去年的,“,清仓甩卖,”,，使其损失惨重，平均每台净亏达,200,元左右。,65,案例题,其实，当,1998,年，深康佳在彩电销售额上的排名首次超过长虹，成为彩电业的,“,新盟主,”,时，今天危机的伏笔就已埋下。据统计，仅,1998,年，全国新增的彩电生产能力就超过消费能力,1000,万台，而在以后几年中，,“,规模不经济,”,的现象日益严重，终于造成今天深康佳的巨亏。康佳经营上没能很好地处理规模和效益的关系，对宏观经济走势和市场需求的预测与判断有误，导致产能和网络规模扩张太快，库存过多。事实上，从,l993,年开始，康佳实施了低成本扩张战略，虽然这种经营战略对康佳快速形成规模优势发挥了重要作用。但后期，由于主要领导人头脑的不够冷静，加上向内地扩张的模式较为单一，而市场形势不如预期结果产能严重过剩。,其次，康佳高估了农村的消费能力。为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络。而实际上，农村市场并未被真正启动，巨额投入没有得到预期的回报，反而为企业带来了资金上的损失和经营上的包袱。,第三，前几年在高速发展中企业管理没跟上，致使公司在遇到不利的外部环境时，业绩大幅度下滑。,问题：,1,、你认为康佳的巨亏有哪些原因呢？主要原因是什么？,2,、康佳应该如何走出困境？,3,、康佳巨亏对其他企业有何重要启示？,66,案例题,答,要点：,（,1,）康佳巨亏的原因有：彩电扩张太快，产销失衡，盲目扩张，环境恶化，高估了农村市场的购买力，手机市场竞争激烈，此外，在高速发展过程中，管理没有跟上。,（,2,）康佳走出困境的对策：加强内部管理；控制扩张，培育核心竞争力；加强市场调研、预测的能力；实施国际化战略，向海外拓展市场；在竞争激烈的环境下，加强研发，走差异化的道路。,（,3,）康佳的启示：在激烈竞争的行业中，要加强研发，提高产品科技含量，做出特色，走差异化的道路；此外，要积极扩展国际市场；加强企业管理，这是企业生存和发展的根本。,67,案例题,古兹维塔与可口可乐,罗伯托,古兹维塔留下了远甚于可口可乐的遗产。他证明了企业将焦点集中于清凉饮料市场业务也能日益蓬勃，而且，此一名称更成为市场上的重量级名称。,古兹维塔在假期中看了,1992,年的经营数据，非常不满意。这一年是他担任董事长期间，股价表现及经营绩效最差的一年。其原因是，从美国到欧洲、日本、墨西哥、巴西，各大市场在,1992,年都经历了经济放缓或衰退。全球销售量只增长,3,。在美国市场，除了经济不景气外，还有其他麻烦。新世纪饮料、罐装茶、自有品牌、非可乐清凉饮料等突然有了明显的市场占有率。,与可口可乐的销售量相比，一般人会认为新饮料实在微不足道。可乐的清凉饮料市场占有率虽然从,1984,年的,63.6,顶峰下滑，但仍保持了,60,。并有,276,亿美元的零售收入。但古兹维塔说：,“,我要所有位置，不让它们有一点儿空间。,”,古兹维塔决定采取大规模市场行动，目的在活化可口可乐品牌。或许需要新的营销方案，任何可口可乐的产品都需要加倍积极促销，为此，占兹维塔与英国的施微碧结盟，并与雀巢合作卖罐装茶。,68,案例题,讨论完毕后，古兹维塔列出攻击方案。他要在最短时间内开发并推出一连串新产品，反击新世纪饮料的汹汹来势。他要更新信息系统（包括电视电传会议、电子邮件等），加强亚特兰大与各地办公室的沟通协调。可口可乐要慎选广告代理，让广告支出收到最大效果。透明元色可乐抢先上市。古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上：过去，他曾以激烈的手段处理大问题。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“,coke”,这个字，它独特的瓶身，红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但它们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。眼下，占兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续发展国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区；阔别,20,年后可口可乐将重返印度市场，此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场，都有占兹维塔殷切的寄望。罐装瓶厂计划的成功执行替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂尚其至把触角伸进其他洲，超过占兹维塔原先的期望。国际业务仍然占据古兹维塔许多时间，仍国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐有重大影响，北美是全球业务的实验室，北美影响华尔街对可口可乐股价的看法。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管，也最容易受美国业务的影响。,69,案例题,如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微问题，他最好亲身示范。他选择的产品是透明泰柏，一种无色的碳酸饮料，他本人都难有兴趣的产品。透明泰拍是他取的名字，他故意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品上市，但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机。当可口可乐得到情报，百事可乐将在,1993,年初推出新产品,透明无色的百事可乐时，古兹维塔立刻展开行动。他认为无色可乐只是短命潮流，但他用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度。占兹维塔对无色可乐的指示很简单：快速完成。负责这项业务的锡曼动作的确快，由研制配方到店面上架只用了,60,天。虽然古兹维塔对于产品前途没有信心，但他满意锡曼的表现。同时，百事公司也推出无色可乐，水晶百事还在超级杯上猛打广告。古兹维塔说：“百事称它为透明百事，是犯了大错。”他竟然把竞争对手的产品名说错了，足见他对无色可乐的评价有多么低，连名字都懒得记。古兹维塔说：“我怀疑无色可乐这个类别究竟存不存在，我不想给它冠上可口可乐的名称。”可口和百事的无色可乐上市未满一年，古兹维塔在一次少见的直言评论中对纽约分折家说：“可口和百事的无色可乐都将要死亡。”正确预测出这两种产品的命运后，,1994,年，他终于让可口可乐公司的无色可乐下市。,70,案例题,古兹雅塔不喜欢透明泰柏，除了不相信会成功外，还有其他原因。例如，他必须参与许多上市的细节，为一个不重要的产品做这些工作，令他气恼。透明泰相的上市是基于错误的理由,防堵百事，但缺乏有效营销计划：它的广告词也很糟，古兹维塔最后勉强同意“低热量清凉饮料的极致”和“超乎你的想像”的广告词，但对二者都不满意。大量的新饮料上市，等于送出明确信号：消费者要试试新产品，这是古兹维塔不能忽视的。,1993,年初，古兹塔在美国可口可乐公司成立新产品小组，希望美国可口可乐能有日本可口可乐的能耐，快速而有效地送出新产品。在日本可口可乐每年推出,20,种以上新产品；美国消费者的胃口一向比日本市场稳定，但这种情况正在转变，新世纪饮料是古兹维塔不敢忽视的竞争力，他计划全面翻新可口可乐的营销业务，把美国和国际的营销单位合并成为全球营销部门。问题：,试用波特的行业结构分析模型分折软饮料行业竞争状况。,71,案例题,答,要点：,用行业结构分析模型分析软饮料行业竞争状况如下：,a.,内部竞争：竞争激烈，既有百事可乐公司，又有大量的其他,“,可乐,”,公司。但其他,“,可乐,”,力量相对较弱，主要是可口可乐和百事可乐的竞争。,b.,替代者：存在大量的非,“,可乐,”,软饮料公司，如新世纪饮料、罐装茶、自有品牌，非可乐清凉饮料等，它们突然有了明显的占有率。,c.,新加入者：这部分力量较弱。,d.,供应商：面对两个具有垄断地位的公司：可口和百事，供应商讨价能力小。,e.,购买者：购买者分散，购买量小，但他们有较大的选择范围。特别是对于国外消费者来讲，转换成本很低，并且他们的消费口味也是不断的变化。,72,案例题,奇特的价格策略 休布雷公司在美国伏特加酒的市场中，属于营销出色的企业，他们生产的史密诺夫酒在伏特加酒的市场占有率中达,23%,。,20,世纪,60,年代，另一家公司推出了一种新型伏特加酒，其质量不比罗密诺夫酒低，而每瓶酒的价格却比史密诺夫酒低,1,美元。按照惯例，休布雷公司面前有三条对策可用：第一，降低,1,美元，以保住市场占有率。第二，维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。第三，维持原价，听任市场占有率低。由此看来，不论休布雷采取以上哪种策略，都很被动，似乎将是输定了。但是，该公司的市场营销人员经过深思熟虑后，却采取了令人们大吃一惊、意想不到的第四种策略。那就是：将史密诺夫酒的价格再提高一美元，同时推出一种与竞争对手的新伏特加价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒。问题分析：（,1,）第四种策略是否恰当,?,为什么,?,（,2,）这一策略使公司的目标市场策略发生了怎样的变化,?,73,案例题,答,要点：,（,1,）恰当。通过提高价格，将自己的产品定位于高档产品，这就和竞争对手的产品区别开来了，另外他还增加了两个价格层次的产品，这样可以满足不同收入层次的消费者的需求。（,2,）由集中性市场策略到选择性市场策略的转变，从生产一种价格层次的史密诺夫酒到生产高、中、低档三个层次的酒，以满足不同收入和消费层次的顾客。,74,案例题,BM,公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入,21,世纪，,BM,公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，,BM,公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而,BM,公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。,问题：,(1),用波士顿矩阵图，分析产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议；,(2),如果,BM,公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。,75,案例题,答,要点：,（,1,）甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低,(,下降,),，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“瘦狗”区经营领域的发展。,乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“瘦狗”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。,(2),由于,BM,公司规模大，实力强，有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。,76,案例题,莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。,1992,年，莱凯的销售收入是,1210,万美元，而耐克是,34,亿美元，锐步是,30,亿美元，吉尔是,4.3,亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。,请回答：,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？,77,案例题,答,要点：,该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。,目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。,78,案例题,山居小栈的经营策略,山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到,这个风景名胜区游览。,罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间一一舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。,然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在,55,左右，而当地的旅游局统 计数字表明这一带旅店的平均人住率是,68,。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。,其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昴贵，而家庭式旅社则很不 正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。,79,案例题,这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢,?,他开始认真研究所处的市场环境。,从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必 要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低,40,，住过的客人都觉得物有所值，但是 很多游客还是转转然后去别家投宿了。,罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：,1,68,的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；,2,40,的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；,3,66,的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；,4,78,的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；,5,38,的游客是第一次来此地游览。,得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营,?,如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略,?,问题：,1,。导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么,?,2,。你认为山居小栈的发展前景如何,?,3,。如何改变山居小栈现在的不利局面,?,80,案例题,答,要点：,1,导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么,?,对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因：旅游局对当地旅客的调查结果显示：,78,的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。,2,你认为山居小栈的发展前景如何,?,山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。,3,如何改变山居小栈现在的不利局面,?,(1),注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。,(2),特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。,(3),加强营销力度：,40,的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等,81,简答题,1,、,5PS,主要内容。,2,、如何确定企业经营领域。,3,、企业战略特征、标准。,4,、横向一体化的目的。,5,、企业资源观的核心观点。,6,、企业战略实施控制的条件有哪些？,7,、简述多元化战略的优势和劣势。,8,、企业实施国际化战略的主要动因有哪些？,9,、什么是价值链。,10,、简要分析我国房地产行业所处的宏观环境状况。,82,扬长补短,83,扬长避短,84,