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ERP企业资源计划的管理手册

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2020年5月29日
文档仅供参考
ERP 手册

l 目的

l 了解 ERP
l 认识 ERP 各方面流程及主要构成部份
l 了解 ERP 各方面流程的目的
l 了解 ERP 各方面流程发生的作业
l 了解ERP流程在一个制造公司会涉及到不同的部门
l 认识 ERP 环境的主要专有名词及缩写字意
l 以计算机解决方案 ERP所涉及的目标及作业

¨ 第一部份 ─ ERP:是什么

为什要了解 ERP ERP 要是执行成功,能提供企业一个竞争优势,实时提供有用的信息作为决策之用,如帮助她们在适当时间购买和生产正确产品。

计算机化解决方案可提升企业在国内及国际市场的竞争力。

ERP 定义 ERP　就是企业资源规划(Enterprise Resource Planning),其实并不是一个全新的领域,她是沿习早期的物料需求规划(mrp)和制造资源规划(MRPⅡ)之概念,再加以整合除生产部门之外的各个部门营运信息,使经营者能够得到与决策者相关的适时信息。简单定义如下:

为一企业的策略规划(game plan):规划及监控企业的所有资源:制造、行销、财务、和工程

从全球性企业应用观点,提供分布式的应用能力,如计画、排程、成本等应用功能于多层次的组织,如各工作中心、事业部及公司,也具有多国语言、多币别等应用。但严格来说ERP系统除因应全球性外,IT 技术应能满足以下八点:

1.主从式架构
2.SQL的关连式数据库
3.图形使用者接口(GUI)
4.多种数据库支持能力
5.前端决策支持功能
6.自动电子资料交换,包括能更有效与顾客和供货商沟通能力
7.主要运作系统能跨多种平台
8.标准的应用程序接口(Application Programming Interfaces; API)
ERP 益处 提供企业完整的营运仿真,其结果就是:生产力。
若能成功执行,可有下列益处:

˙降低库存 ˙减少报废
˙改进客户服务 ˙减少加班
˙改进劳动生产力 ˙更好的成本控制
˙减少采购成本 ˙全公司绩效
˙减少送货成本 ˙改进员工士气

假设…怎么办 ERP 预测未来产品出货的收入,和公司的所有营运计划皆相关,能提供有价值的〝假设…怎么办〞如:

假设对某一产品在30天内出货?需要多少额外的产能?那些工作必须延后?

假设新产品的销售量如原来市场预期,在材料及产能供应面,够支持她们的销售计划?

假设马上推展这些新产品,需要准备多少库存?

ERP 帮助回答如上述问题,已远超过平常的材料流程、库存管制、和生产排程范围;对于公司分析计划、解决问题、和达成目标,提供一个方法。

一组应用程序工具 提供经理们更专业的经营方法,系统本质即为一逻辑技术安排,且藉计算机才能处理大量的资料。

整合制造、行销、工程、和财务为一团队,遵循一个共同的策略规划运作,改进以前较不紧密的关系。

制造常见的共通问题

当公司…………. 其结果为

˙不能规划需求什么 ˙高库存水准
˙不知道需求多少量 ˙材料短缺
˙无意义的到期日 ˙差劲的客户服务
˙缺乏厂商信任 ˙低劳动生产力
˙内部争论多 ˙低毛利
˙不遵守政策 ˙减弱预测力
˙不遵守生产排程 ˙差劲的品质/高重工率
˙使用不正确资料 ˙低员工士气
˙无法准时出货 ˙高报废率

ERP 的发展 为因应新的全球竞争环境,如多国布点、全球产品行销、国际外包以及各国政策、货币市场等环境而诞生的,即下一代 MRPII 系统。以前 mrp 仅针对材料需求问题,但公司问题不只存在生产方面,故更多公司需要的解决方案─计算机系统可辅助对公司问题的分析及解决。

1. 定义全公司的营运计划
2. 把营运计划再细分为产品线销售目标
3. 销售目标转为高层产品项的预测
4. 作粗略产能规划:即在系统建立各产品的主要资源(人员、机器、时间)清单,检核计划是否可行?
5. 将检核完结果即为 ERP 系统主要部份 : MPS(master production schedule)

MPS 系统的软件程序包括高层产品项的预测和当前存量,补充存量和客户订单的状况比较。

MPS 监控资料并作调整:

˙取消已预测而未销售的产品(空出来的资源用在于
在销售中的产品)
˙增加对未预期的客户订单的生产

参照前置时间,产销排程师更可准确预测产品何时
出货给客户,同时要建立可行及实际的排程。

6. MPS 的结果(应证可行的生产排程),再经由 mrp
系统计算:要买多少材料或生产那些,何时购进及生产。

产能需求规划 按排定的生产计划,检核各工作中心负载状况。如有紧急订单插入,帮助管理者了解要加班、是否需加临时工、要多少货车?

功能整合 ERP 系统的其它整合功能包括财务应用面:应付帐款、客户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。

有了财务面的应用更可完整掌控受生产影响的利润情形。实质上,财务和生产功能整合才构成一真正的封回性的信息系统。

系统使用程度等级 A 级公司

˙用上所有系统模块,即形成一封回式系统(系统模块所
产出的信息能够再直接回馈于其它模块,形成一个不断
循环的过程)
˙使用全系统的信息来经营企业
˙大部份生产面发生的问题,皆可由系统的资料求解
˙整合财务和会计系统
˙系统即为公司的〝策略规划〞工具

B 级公司

˙物料需求、产能需求规划和现场管制保持上线
˙不是经常使用系统帮助作采购计划
˙不依赖系统信息来经营企业
˙主要在库存管理及生产管制面,由系统取得主要的帮助
˙未导成一封回式系统

C 级公司

˙主要用到系统存货采购的技术,未用排程技术
˙现场管制的排程,仍以缺料表为主要依据
˙未导成一封回式系统
˙部份项目库存量减少的效益

D 级公司

˙仅作一般数据处理
˙库存帐不准确
˙无明确的主生产排程
˙未能从计算机化投资,取得一点效益
˙或许没有投入足够人力时间及努力

推行 ERP 失败的原因 :

1. 不合格的供货商援助 – 系统导入家数少,未投入足够研发费以跟上新,科技,有工厂运作及推行 ERP软件包经验的人。
2. 供货商援助不足 – 供货商已超过负荷,不能提供足够的资源。
3. 导入家数参考不足 – 至少要参考三家,最好拜访一家已导入公司,并
尽可能安排多点人员访谈。
4. 无经验的项目经理 – 项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的,并知
道如何管理变革。
5. 无资深的项目成员 – 所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等
部门,应派资深人员参与。
6. 项目团队人数不足 – 不能完全靠供货商,要备有受过完整训练的全职人
员,在订好的合理时限完成作业。
7. 导入的任务和责任不清楚 – 成员间的责任不明是常有的问题,要确定
项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。
8. 缺乏高阶的支持 – 资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议,并回答一些艰涩问题,如 :
系统能帮我作什么。
9. 缺乏各相关人员的承诺 – 态度会使项目成功或失败,假如各相关人员不
知道能从中得到什么,她们将不会使用。
10. 不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理 – 任何领域将使用或有
接口关系对 ERP 软件,项目成员或导引委员要说明需求。
11. 不适当的教育训练 – 当公司在减少预算在推行 ERP 系统,第一项目就
是教育训练,但这将影响长远的成功机会。
12. 不确实的时间表 – 假使动得太快,步骤可能被漏掉或做得不好;步调太
慢,兴趣、注意力、冲劲将会没有。
13. 全面性的导入方式 – 设法以小型化,渐进的导入方式,为了较容易作
管理改变。
14. 不实际的交易问题 – 为了节省费用作不足的承诺及过度的交付,而且在
预估费用时过于保守。
15. 不适当的导入预算费用 – 假如资金不充分,不要怕对项目进行喊停。
16. 在导入过程中对所有利害关系人沟通不良 – 不会因过于公开和诚实的
沟通受指责,最有效的沟通来自和职工作面对面的第一线沟通方式。
17. 不清楚的目标对导入 ERP 软件包 – ERP 软件需求要适合某些整体性
主要计划 – 经营策略
18. 不清楚的绩效衡量和目的 – 假如抽问某一职工或经理,如何应用系统,
对于导入 ERP 软件包的完成目标,是否有一致性的说词。
19. 对导入顺利没有个人奖励 – 清楚定义奖励或金钱报酬或其它,可增加成
功机会。
20. 不明白造成的结果假如导入失败 – 资深经理必须准备忍受,由于那些意
图逃避责任的人所造成的影响
21. ERP 软件对企业的需求适合度差 – 一个适度的需求分析和供货商挑选
程序,应可保证取得所要的特性和功能。
22. 缺乏和其它应用系统完整的整合 – 整合功能是很关键性的,由其在多厂
环境,这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果
的整体性分析(如: 作业成本制、策略来源)。
23. 无正常解决议题程序 – 每一项目需要简单且有效问题解决方式,要有正
式的问题记录单,指定问题拥有者,定期举行管理会议讨论其严重性。
24. 差劲的系统设计及架构 – 设计应纳入硬件和软件的开放性,为了提供最
大的弹性。
25. 不适当的流程设计的预先工作 – 企业需求会驱动流程再造,换句话说亦
在推动一系统规格,因此流程的改变要和ERP 导入同时进行。
26. 料想不到由新流程/系统引起的工作设计变更 – 因为程序改变,工作功能
也需改变,因此要重新定义工作说明。
27. 将软件包作过多的客修 – 愈少的客修需求,对软件包的整合、维护
、升级愈容易且便宜,时间也能够缩短。
28. 差劲的规划及执行由旧系统的资料转换 – 确认旧资料是准确、完整的
以正确格式作转换,此资料自动转换作业不该经常发生的。
29. 对政策及流程缺乏了解 – 任何对政策和流程的改变,要有清楚的说明文
件,并和受影响的人员沟通。
30. 测试不够充份 – ERP 系统在导入前应由使用者作严谨的测试,决定规格
是否适当,假如包括客修规格,测试特别重要。
31. 缺乏适当的导航试行 – ERP系在完全公开前,应在一会议室作导航试行
,假如为多厂环境应在一个厂执行。也能够单一模块作导航试行,要作
进行追踪记录,假如成功,将帮助导入团队对软件的信心。
32. 系统硬件设施不足 – 有时团队很明显地忘记如所有新的硬件应置于工
厂那里。
33. 导入 ERP系统的资源不足 – 自动化并不总是代表人员可减少,假设从
完全无系统(不表无手动系统)到完整功能 ERP,第一次总需要有人去搜
集、输入、分析资料,而且也要执行计算机操作,如备份程序。
34. 过多的开始准备事情 – 一些 ERP 软件包先要作很多先行作业,如设定参数及选择,加载大量可能不需要的资料,和其它系统建立复杂接口关系,而且装置复杂及不确定的硬件。

ERP 解决企业问题

1 缺料问题

1.1 不能决定材料的订购(自制)时间及数量
l 材料的供给/需求分析信息,以周或月的汇总时格,无法决定确定的交货日,只能用大概在月初或平均交货
l 无法主动建议该采取的行动,需靠分析所有材料的供/需信息

² 解法:
l MRP 模块所提供规划员作业信息(无时格),帮助决定何时及下多少量的订单及藉例外信息管理,信息量约占 10~20%
时间推算 : 订购日=需求日–前置日
数量 : 毛需求–(在手+在单) + 提配+ ?? 安全存量

例外信息 :
Ø 该下新的采购单
Ø 取消无需求的采购单
Ø 原交货日重新排定至较早日期
Ø 原交货日重新排定至较晚日期
˙
˙
˙

1.2 不能重新排定采购单(自制)的交货日
l 生产计划改变造成材料交货日需更动
l 不考虑前置日或需求日
² 解法:
l 提供规划员例外信息
l MRP 延迟下采购单(自制)的功能,除非已到前置日
Ø 愈少的订购量,表愈有更动的弹性
Ø 尽可能愈晚下订购单愈好

ü 提供规划员作业的信息 :
例外信息(提前、延后、减量、下单 . . .)
无时格系统,细项资料用来作供/需分析
前置日抵扣推算订购时间

1.3 虚夸未交货(完工)量
l 100 pcs 订购量,供货商(制造部) 2 pcs 一直未交(完工)挂在单上(采购、制令未结案),2 pcs 仍视为供给
² 解法:
l 对采购单(自制)系统提供自动结案(符合上下限x%)功能

ü JIT 体制下的目标和供货商建立长期关系
多少公司真正作到 : 交齐(生产)正确的数量,在适当的日期,且品质无缺点。若很难为仍需考虑此功能特性
1.4 不能区分可用及不可用存量
l 已过使用期限的材料(半成品)
l 检验不合格,等最后处理材料(半成品)
净需求 = 毛需求 – (在手量 + 在单量) 区分在手量是否可净算
² 解法:
l 提供设置不可净算的存量(设置非净算仓库)
l 在MRP需求净算程序,提供辨别且排除不可用的供应量
1.5 库存管理缺乏能见度
l 对多张工单备料时遇有短缺材料,检料员不知如何挪调,能让缺料的工单减至最少,使更多任务单派工到现场
² 解法:
l 工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功能
l 仿真库存存量的可用状态如下:
制造用(AM)、拒收(RJ)、待验(AI)、检验中(II)、过期(EX)、服务性(SP)、在途(IT)、完成品(FG)
1.6 供货商交货延迟
l 未明确表示供货商的应出货日
到码头日 = 材料需求日 – 码头至存仓时间
供货商应出货日 = 到码头日 – 运送时间
² 解法:
l 设好前置日期,明确表示采购单上应出货日
l 供货商文件可对不同工厂位置设置运送时间
1.7 不能按材料需求计划执行
l 系统未能提供例外报表预测及防止延迟交货,或例外报表供制造经理重新指派工单优先序
² 解法:
l 提供采购员和制造经理例外信息,以帮助她们执行材料需求计划
Ø 采购例外信息 : 数据域有 应出货日、承诺出货日、
到码头日
延迟承诺 : 采购单发放(一般二星期)后,未承诺应
出货日
可能迟交 : 承诺出货日晚应出货日(一或二天)
待决的交货 : 承诺出货日尚在未来(五天)内
逾期交货 : 已超过到码头日(一或二天)而尚未
收到货
Ø 制造例外信息 : 利用现场途程从工单到期日倒推每一制程的开始日及结束日,并由现场回报实际开工日及结束日,得到下列信息帮助制造现场执行生产计划
¨ 工作中心派工资料
进度比 = 可用时间/剩余工作时间
= (制令到期日- 今日)/(制令到期日- 制程计划开工日)

=1 表进度准时
<1 表进度落后
>1 表进度超前
逾期制令不算, 按进度比 由小至大排序

ü 考虑工单优先序,亦受下列因素影响
品质问题中断
工作站额外状态
设备当前装置
设备维护状态
操作要求的熟练度
作业员可利用
人为指派优先规则

¨ 工作中心负载资料
了解各工作中心在各星期的负载(超过 x%),超载的工作中心调整如下:
已超过负载的要排加班
将工作移转给有剩余产能的替代工作中心
将工作重排给较早、低负载的星期

¨ 工作中心细部资料
把各工单资料再加上负载资料
¨ 工入中心投入/产出资料
把各计划投入/产出与实际投入/产出作一比较,以了解生产问题

1.8 不知道可替代材料
l 缺料发生时不知道是否有可替代的材料
² 解法:
l 提供确认可替代材料的能力,并可修改工单使用这些替代材料
¨ 仿真备料功能知道缺料的材料
¨ 得到可替代的材料
¨ 确定替代材料是否可取得到
¨ 修改工单将缺料的材料由替代料取代
ü 替代材料不能只定义单一性取代方式,不同产品使用的同一材料其可替代的材料不一定能共享

1.9 不正确的用料结构
不重要的材料若在缺料表出现,就变成重要性材料
² 解法:
l 提供 BOM可复制功能,减少维护BOM 的人工

1.10 内部前置时间太长
内部时间定义 : 从材料申请到供采购单送抵供货商

請購作業從規劃員到採購員
郵寄給供應商
採購員下採購單

1 至 5天 1 至 5天 1 至 5天

² 解法
l 减少从采购申请到采购时间
MRP系统产生的请购资料直接给采购员
l 减少下采购单时间
预先建好的采购资料,将请购单转成采购单
l 减少邮寄采购单给供货商时间
由 EDI 将采购单转成供货商的订单输入系统

電子資料交換(EDI)
採購單自動產生
規劃與採購間以系統結合二者間作業

即刻的 即刻的 1 天
1.11 不正常的延迟在订购材料
l 在需求规划作业前,对料品主文件资料的正确性未查核
规划员码、自制或采购码、订购正策: 最低订购量、标准生产批量
l 将正常使用的材料从数据库删除
l 无法正常往下展开最低阶零配件
如在料号某一位置插入自制/采购码,但把自制错放在采购(如G表组配件 /P采购件)
² 解法
l 自动验证BOM上的材料,主檔存在否
l 禁止正常性料品资料被删除,如下列情形 :
¨ 存在 BOM 结构上料品
¨ 需求及相关交易单据存在的料品
¨ 有库存量的料品
¨ 有途程资料的料品
l 取消有意义的料号
系统先作各料品低阶码运算
1.12 令单遗失
需要人为介入将资料从其它媒体转入
² 解法
l 提高系统整合性,处理程序采实时或整批作业方式,不需要人为介入

1.13 缺乏实时,正确的信息
l 库存交易不能实时输入,规划员都以过时及不正确资料作决定
² 解法
l 所有库存交易能线上、实时输入,以反应库存信息
l 由库存历史交易资料,可查明和解决库存帐面和实际资料产生差异
1.14 不能分配在单量以填补工单缺料
缺料难免会发生,假使缺料发生,且无替代料可用时,缺料应由未结案的采购单或工单来填补
² 解法
l 未结案采购单或工单能够加一旗标,提醒注意缺料发生时以分配给缺料的工单
l 可自动将在单量分配给缺料的工单,按需求日顺序分派
2 高库存问题
2.1 缺料问题
缺料问题和高库存问题是相关,某一材料缺料造成高额产品不能完工及不能出货,因此对库存而言 $5价值和 $500价值材料造成的缺料是一样重要的。

² 解法
l 请参阅上述缺料问题及其解法

2.2 不能决定材料的订购(自制)时间及数量
l 信息不足以让规划员作决定
提供排定收料信息不足
供给面 : 排定收料未按时格(无时格)分别说明各时
格收料量
jul aug sep total
100 300 200 600
提供需求信息不足
需求面 : 需求量未按时格(无时格)分别说明各时格
的需求量
l 不能让规划员由例外信息来管理
规划员每周检核上百件的材料并可采取纠正行动,比较困所难,无例外信息很难及时发现库存问题重新排定令单计划或取消。
² 解法
l 用材料需求规划及提供规划员作业报表(无时格)帮助决定何时及下多少量的订单及藉例外信息管理。

2.3 不能延迟订单交货及取消订单
l 主生产计划更动造成要延迟采购交货日或取消,高库存往往是不能采取延迟或取消令单所形成的
l 提早下采购单,而不论需求日或前置时间
l 采取延迟或取消行和供货商配合度有关
供货商会响应 : 已太迟了,货已送出
供货商要收取费用(因取消造成的损失)
l 不能警告规划员需要采延迟或取消行动
² 解法
l MRP 延迟下采购单(自制)的功能,除非已到前置日
l 规划员行动报表提供的例外信息,帮助决定令单需延迟至何时或被取消
ü 延迟或取消令可外加的好处
降低库存
减少缺料 : 某些令单被延迟或取消可使内部或外部
(供货商)有多余产能支持紧急令单
2.4 过多的报废材料
2.4.1 不能逐步实行整体工程变更
涉及到产品的安全性及运作功能的材料,材料被置换后其剩余的存量一般要作报废,而某材料作工程变更并不是立即置换,而是等到把旧材料用完,才开始作变更。系统若无产品版本控制,就无法执行等用完再作变更的功能。
² 解法
l 在 BOM 加上有效日,作逐步实行整体工程变更能力
¨ 旧材料用完在有效日开始生效前
¨ 新材料订购及使用得在有效日开始生效

ü 有效日控制不是一个彻底的解法,说明如下:
决定用零件B 取代零件A,当前零件 A 在仓库存货量为 450 EA,按当前需求预估60天将可用完,因此有效日设定60天,但在此期间又接到新的客户订单(300 EA),规划员又下1000 EA(按经济订购批量)为了补充新订单需求,因此零件A的库存从450 EA变成700 EA,防止此现象要将经济订购量改为1,在此期间订的量不要超过实际需求。另一方式系统能对被替换零件A产生”需订购”例外讯息,提醒规划员重新评估是否决定可对零件A缩短用完天数。

2.4.2 不能防止作废材料被加入 BOM
¨ 材料被宣告作废的理由如下:
新技术使材料被淘汰或取代
原材料被另一材料替代,因较好的价格/性能比
产品安全性
产品可靠度
环保关系
缺乏客户接受的产品特色
¨ 工程人员若把作废材料放进 BOM, 有可能采购或生产作废的库存
² 解法
l 在BOM维护时验证零件主文件的状态码,只有状态为”有效”时才允许加进BOM
状态码列示如下 :
A : 有效,可加入任何BOM
O : 作废,BOM不能使用且不能订购,此材料要从
所有BOM删除,才能宣告此状态码
P : 逐步淘汰,不允许加入BOM,在淘汰期间产生订
购需求,系统将产生”需订购”例外讯息
S : 服务,可订购只针对服务用,不允许加入BOM,
BOM可保留此零件,不必删除
H : 保留,不允许订购或使用于任一BOM,对新零件
才有效因为须等待工程部认可
2.4.3 过多的过期材料
大部份公司有零件或材料的储存寿命会有限制的有效期间,如食品、 饮料、化工、制药业等,未以有效期间作控制使用,这些材料将变成废料。
² 解法
l 提供按料件的有效期间分配料件
¨ 工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功能(请参阅1.5)
¨ 可指派某一批号的库存且作为指示仓储员检那一批料依据
检料按材料从最早至最迟的有效期间顺序,保证较旧的材料先用掉,以减少材料作废

ü 有些系统按先进先出(FIFO)方式检料,但FIFO和以有效期间方式不代表相同,如果某一材料采购从唯一供货商,则收料日就可能和有效期间直接相关,但对不同供货商言,同一天交货的批次,其批次的有效期间就不直接和收料日相关。
有些系统自动计算有效期间,以收料日加上主档的有效日数,自制的材料以此方法可行,对采购则不可行,应以收料时以手动方式输入有效期间。
有些系统提供不同的方法检料,但不用FIFO及有效期间,其方式如下 :
u 主要仓库法 : 检料先以被设为主要仓库的料件,再从其余的仓库
u 最低量的仓库法 : 检料先以最少存量的仓库,此方式可加速仓储空间的利用
u 全部需求法 : 检料先以能满足此次需求量的仓库,改进检料员效率,不必从好几个仓库凑齐一笔需求量

以上不考虑料件的有效期间,在减少作废料件没什么帮助

2.4.4 不能明确辨认呆滞(滞销)料件
用 ”白手套测试” 测试库存项目灰尘堆积厚度,以判定呆滞是一个不名誉的方法

² 解法
l 提供一张报表辨认呆滞料件
料件要符合下列条件 :
² 在手量大于零
² 最后发出日大于 x 天以前,x 天数是以参数方式由使用者设定
ü 呆滞报表可加入计算标准或实际成本,并按成本大小采降序排序,那一项对存货成本影响最大。也可转由工程部试着经由下述方式用掉 : 对某些BOM 作暂时变更、把零件纳入客户订单的产品设计。

2.5 供货商提早及超量交货
无一有效方法掌控厂商绩效,可能年采购金额的0.5%在存货持有成本

年营业额 200 million
年采购额 100 million
年存货持有成本 20%

存货持有成本计算如下 :
(1).周收料额: 100 million/52 weeks = 2 million/ week
(2).早交一星期: 1wk X 2 million/wk X 0.2 / 52 wk X 52 = 400,000
(3).超交5%四周:4wk X 2 million/wk X 0.05 X 0.2 / 52 wk X 52 = 80,000

作业状况 增加的存货持有成本
平均提早交一星期 400,000
平均超交 5%、平均保存四周 80,000
合计 480,000
增加的存货持有成本 / 年采购额 x 100% = 5%
480,000 / 100,000,000 x 100% = 5% (四舍五入)
² 解法
l 统计供货商早交和超交资料,帮助采购员可遵从公司的政策选供货商,并对早交和超交的收货,先持保留给采购员处理。早交容许(天)、超交容许(量)参数定义,贵重及便宜的材料其造成存货持有成本差异很大,故参数定义应按料件别。
¨ 早交处理方式:
接受早交
退回供货商费用由供货商负担
¨ 超交处理方式:
接受全部的量
退回多交的量费用由供货商负担
2.6 不能排定刚好及时的材料交货时程
对需要较长的组装时程的产品,其材料需求日计算若不能错开,造成材料需求日只能订在组装开始日,若需要的是很贵重材料,存货持有成本定会提高。一次订购较大数量可享折扣优待,若不能将此大数量分别排定在不同的交货日,对存货持有成本当然也会提高。
² 解法
l 前置时间的抵消计算方式允许料件的交货时程在组装开始后的特定日数

Level 3 Level 2 Level 1 Level 0
f

g

h
b

e
a

i
c

d

15 天组装周期时间
0 5 10 15
e 前置时间
c 前置时间

设定D和B虚拟件多加上的阶层可解前置时间推算问题,但使BOM复杂化

l 允许采购单上一订购品项可排定多个交货日程

採購單表頭

訂購項03
訂購項02

訂購項01

交貨日03

交貨日01
交貨日02

2.7 交货日排定无法避开非工作日

年营业额 200 million
年采购额 100 million
年存货持有成本 20%

每年暂时停工 4 weeks,在停工期间若无法防止进货,所增加存货持有成本计算如下 :
周收料额 100 million/52 weeks = 2 million/ week
4 weeks X $ 2 million/week X 0.2 / 52 weeks = $ 30,769
² 解法
l 使用工厂行事历可定义非工作日
ü 工厂的某些工作中心的行事历可能无法和工厂一样,应考虑要能设定各工作中心的行事历。

2.8 加大经济订购批量
考虑订购处理费用及最低订单额($25 to $100 每张采购单),致使加大经济订购批量。

² 解法
l 采购单据能为一单多物(项次不限制),同一张采购单的采购项次能指定不同的存货科目。
l 减低经济订购批量,藉造成高订购费用的很多行政作业取消或自动化。
行政作业列示如下:
选择供货商
采购单产生
采购单分送
收条确认
订单变更程序
跟催
收料
检验
物料搬运
发票输入
发票核对
有出入的发票
付款
ERP 系统提供很多功能特性,帮助自动化或取消在采购循环的行政作业

ERP 特性 取消或自动化采购行政作业

作业
相关的 ERP 特性
ERP 模块
1.选择供货商
采购单自动处理
采购
2.采购单产生
采购单自动产生
采购
3.采购单分送
电子资料传递
EDI
4.跟催
供货商行动报表
采购
5.收料
线上收料作业
采购
6.检验
线上检验作业
采购
7.物料搬运
N/A
N/A
8.发票输入
线上发票资料输入
发票
9.发票核对
三方面自动核对
发票
10.有出入的发票
电子式查核及有出入发票认定
发票
11.付款
应付帐款自动产生
应付帐款

2.9 不适当分配成品库存给客户
”先到先服务”,若后到的订单要先出货。不能提供整合库存及未来生产量(按时间和数量)的信息,表对答应客户的出货进度是假的
² 解法
l 整合订单和库存及主生产排程系统,提供订单输入员对库存和未来生产量的可见度。
主生产排程系统对每一产品下列的信息时间以周或天
¨ 预定的生产进度
¨ 已答应的客户订单量
¨ 能供给客户订单的可承诺量(ATP)

料 号 : A01
在手量 : 64
周数 MPS 客户订单 ATP
05/06/91 300 280 84
05/13/91 300 250 50
05/20/91 300 270 30
05/27/91 400 400 0
06/03/91 300 200 100
06/10/91 300 182 118
06/17/91 300 165 135
06/24/91 300 150 150
07/01/91 300 135 165
07/08/91 300 100 200
07/15/91 300 80 220
07/22/91 0 停工
07/29/91 0 停工
08/06/91 200 55 145
08/13/91 300 35 265
08/20/91 300 0 300

2.10 用料结构产生回路(looping)

a

c
b

f
c
e
d

² 解法
l 在 BOM模块提供自动检查回路

2.11 找不到库存
库存交易资料输入时,储放仓库输错,系统无检查功能,造成实物存放位置与库存帐务资料不一致
² 解法
l 提供在输入库存交易时,检查仓库主档是否存在
2.12 不能验证库存资料准确度
如何保证库存资料准确度达 98%,资料不准确造成规划员不是多买就是少买,都将变成缺料或库存高问题
² 解法
l 周期盘点的功能帮公司稽核及保持库存记录的准确。系统要执行周期盘点功能,料品主文件须有下列控制字段 : 周期盘点天数,盘点误差参数、上次盘点日、下次盘点日。给仓储员的盘点清册,帐面存量是否打印,看法可能有差异,以系统主要目的而言是要提供信息,帮助执行人员把工作做好。

2.13 过多的安全存量
由于前置时间长,拉大安全存量当缓冲,内部时间所含括部份如下:
¨ 从请购到采购作业的时间
¨ 产生采购单的时间
¨ 发送采购单给供货商的时间
² 解法
l ERP 系统功能可提供减少内部前置时间
¨ 规划员和采购员的整合
¨ 自动产生采购单
¨ 采购文件藉由 EDI 传送

3 品质问题
3.1 不能评估采购品质
采购员选供货商的依据 : 价值 = 价格 X 品质 X 交运,无进料检验资料可作为供货商绩效评比,采购员难以将品质因素作为采购决策时的考虑,因此将以价格为主要衡量,对品质将会有不利的影响,采购经理难以考核采购员是否作好她的工作－关于找优良的供货商。
² 解法
l 系统可由进货检验资料计算供货商品质评比
计算方式 :
(1).品质评比 = ( 合格的交货批数 / 总检验批数 ) X 100
(2).品质评比 = ( 合格的交货量 / 总检验量 ) X 100
评比表包括的资料:
　　　　　 品质%: 合格的交货(批)数 / 已检交货(批)数　
提早交货%: 提早交货(批)数 / 累计交货(批)数
延迟交货%: 延迟交货(批)数 / 累计交货(批)数
累计采购金额退货(批)数
累计采购标准成本
低于标准成本%
ü 综合评比高分的供货商,其某料件可能很低,因此应就
三方面评比 : 供货商、供货商及料件、料件及供货商。另采购员综合评比,让经理人作为考核依据

3.2 需要进料检验的料未送到检验区
收料员对进料项目不知道那些要经过品管检验,如果把要检验的进料,直接送到仓库会造成不良材料流到现场使用。
² 解法
l 提供检验码说明料件是否需要进料检验,假如需要检验,在采购模块的收料单上印出 ”送至检验区” 字样。检验码要能定义在料件主档、供货