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照明产品渠道设计
室内照明产品的渠道与渠道模式
目录：
第一部分. 室内照明产品的流通差异；
第二部分. 不同照明渠道的发展态势；
第三部分. 几种可行的渠道模式；
第四部分. 结论：照明企业开拓市场1-3年的渠道模式
照明行业的渠道尚在“混沌”状态，竞争较为初级。
第一部分：室内照明产品的流通差异
渠道是产品到达最终用户的流通路径。
渠道模式，是指企业对产品流通路径（渠道）的设计，包括他的结构（宽度、深度、饱和度）以与驱动渠道运营的一系列管理措施与激励政策。
照明行业虽然从属于建材行业，但由于照明产品的流通差异性较大。因此，研究渠道与渠道运营模式，离不开各类照明产品的流通属性。因此，以下先谈谈不同照明产品的流通差异性：
一、产品分类：
日用损耗类别：节能灯（小功率）、灯杯、灯泡、电筒、电子件
家居类别：吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯、小功率局部照明产品（筒灯、射灯、格栅射灯）、支架、电工开关
商业照明类别：筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯、支架、电工开关等
功能类：护眼灯、浴霸
装饰类：花灯、现代灯
二、不同产品的渠道匹配性：
1、日用损耗
显性渠道：专业市场、建材超市、消费类超市、便利店、五金店、网络直销
隐形渠道：物业管理公司（家居类与商业类）、市政公司
2、家居类别
显性渠道：专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场、网络直销
隐性渠道：家装公司、团购（现场推介会、网络团购）、电工（安装公司与装修队）
3、商业照明类别
显性渠道：专业市场
隐性渠道：家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理（家居类与商业类）、广告公司、展览设计公司、照明设计公司
4、功能类--护眼灯
显性渠道：专业市场、建材超市、消费类超市、书店、眼镜店、家具卖场、家电卖场、儿童用品店、学校商店、视力保健产品卖场、网络直销
隐性渠道：眼科医院、家长推广会（联合健康用品推广，如背背佳，近视治疗仪）
3、花灯、现代灯类别
显性渠道：专业市场
隐性渠道：家装公司、工装公司、设计院、照明设计公司
第二部分：不同渠道的发展态势

渠道细分 渠道性质 渠道策略
专业市场 成长-成熟型-主流渠道 精耕细作、明显上量
建材超市 成长型-主流渠道 重点突破，明显上量
日化超市 导入型-补充渠道 重点突破
五金店 导入型-补充渠道 重点突破
乡镇终端 导入型-补充渠道 重点突破、精耕细作
隐性渠道 成长-成熟型-主流渠道 重点突破、精耕细作
家电连锁 导入型-补充渠道 合作试点
项目渠道 成长型-主流渠道 重点突破，明显上量

第三部分：几种主要的渠道模式
照明行业“渠道运营模式”未来如何演变，可以参照家电行业现在的渠道运营模式，因为：
家电行业是中国市场化程度最高，竞争激烈的行业，渠道的发展经过厂商之间反复的博弈，保持了相对较为均衡的状态，家电行业的现在的渠道运营模式，必然是其他行业的学习的目标与榜样
目前照明行业运行比较好的渠道模式有欧普、雷士、朗能……
以下介绍几种较为典型的渠道模式
科龙模式——区域代理，批发商带动零售商
海信模式——零售商为主导的营销渠道
格力模式——厂商股份合作制
志高模式——省级总代理制（雷士）
欧普模式——混合型渠道模式（科龙+海信+志高）
雷士模式—-—以运营中心为主导的混合型渠道模式（略）
——科龙模式：
1. 渠道成员分工
批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，科龙公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:科龙空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。（如新品上市推广、老品促销、广场秀、节假日促销）
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2. 科龙模式渠道优点:
降低营销成本。
可以利用批发商的资金。
充分发挥渠道的渗透能力。
3. 科龙模式渠道缺点
弊端之一是价格混乱
弊端之二是渠道的不稳定
——海信模式
1. 渠道成员分工
制造商：
•在海信模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
• 海信公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商
在上面提到的销售工作中，海信公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海信公司就行了。
2. 海信模式的优点
提高企业的利润水平
占据卖场位置 ，有利于品牌建设。
可以实现精益管理，提高市场应变能力。
由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低
3. 海信模式的缺点
渠道建设初期需要消耗大量的资源
渠道运营的成本较高
收效慢
管理难度大
——格力模式
1、 格力模式厂商分工
促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以与店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已
2、格力模式优点
与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
杜绝了应收帐款等遗留问题
消除了多个批发商之间的价格大战。
解决了经销商在品牌经营上的短期行为
3、格力模式缺点
如何统一股东的发展方向。
渠道内的利益分配不公。
以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
在与大的家电连锁渠道合作上，越来越不适应
——志高模式
1、渠道成员间的分工
分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。
促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。
售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的X%作为售后服务的“保证金”有X%作为保证，经销商乐于把售后服务承担下来。
2、优点
能借助经销商的力量迅速扩大销售额
能借助经销商的力量快速募集资金。
降低财务风险。
3、缺点
不利于品牌建设
影响市场发展
销售不稳定
——欧普模式
根据不同区域的特性设立渠道，对物流、库存要求比较高的西部地区保留运营中心，将运营中心的人员纳入办事处统一管理。中部地区根据市场特性保留二级代理；较为发达的省份如东部地区则减少二代，将分销客户逐渐升级为直供客户。
根据产品的流通属性与发展阶段，合理规划渠道，如家居主要由专卖店零售为导向，电工、光源依托家居渠道，另设立新代理。
不同的终端（显性渠道与隐性）分销不同的产品
根据最终用户的需求，规划流通渠道
第四部分：结 论：典型的照明企业1-3年的渠道模式
一、 渠道模式如下图所示：

二、渠道规划
1、第一年的渠道蓝图：选渠道、建网络、搞试点
各区域选择有实力的代理商，承担批发与物流的职责
部分条件成熟的省份可以设立运营中心（对库存、物流、资金要求较高的省份）
个别省份可进行联营公司的试点
代理商或运营中心的分销区域与分销网点纳入公司统一管理
在终端选择上重点突破一二级建材市场、尝试进入商超渠道
初步开展与当地主要隐性渠道的合作与联合推广
渠道政策与价格体系采取高额利润驱动
2、第二年的渠道蓝图：增网点、育渠道、开管理
在原有的渠道基础上部分区域新增办事处，以加强对区域市场与终端的精耕细作。
在终端选择上重点突破一二级建材市场、重点进入商超渠道（包括百安居、好美家等）部分生活超市（家乐福、欧尚、大润发）。
重点开展与全国与区域的主要隐性渠道的合作与联合推广，制定隐性渠道的推广政策，明确利润分配、推广场次、合作方式。
重新梳理代理、分销、零售间的利润分配。变高额利润驱动为合理利润驱动（批发利润下浮5个点左右）
3、。第三年的渠道蓝图：育渠道、重管理、挖空白
持续增加办事处的数量，将渠道拓展型办事处升级为管理型办事处；
根据前期运营中心与联营公司的试点状况，重新考虑渠道的模式
代理、分销、直供零售客户分级管理，评估现有客户的质量，设立100家重点的核心客户。
由销售导向型向营销导向转变。强调厂商间营销的一体化运作。
部分重点零售（含项目）客户可直接从公司进货
渠道向三、四级市场延伸，扩大建材与生活超市的合作范围与规模
全面深入的介入全国有影响力的隐性渠道推广，与当地有影响力隐性渠道。
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