企业愿景、使命和战略目标.ppt

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企业愿景,企业愿景的含义,企业愿景,(vision):,是对公司期望成为什么，,是对,公司期望最终成为什么所做的描绘。,愿景指明了公司未来的前进方向。同时，有效的愿景还可以指引和激励员工。,愿景,人类因梦想而伟大！,愿景的构成：,企业愿景,愿望景象,大胆的长期目标生动描述。,这种描述在情感上能激起员工的热情。,10,例：索尼公司在,50,年代的愿景,大胆的目标：,成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。,生动形象的描述：,我们生产的产品将分布于世界各地,我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品,对于美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功,50,年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的,我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美,“,日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,11,麦当劳：我们的愿景是成为世界上最好的快捷服务餐厅。,福特汽车：让每一个美国人都能拥有汽车,【,亨利,福特（,Henry Ford,）成立福特汽车公司之初的愿景,】,中国联想：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,从不同的角度，企业愿景有不同的理解：,1,、哲学角度的企业愿景,人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。,2、文化角度的企业愿景,愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。所以愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。,3、心理角度的企业愿景,从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。,4、领导者角度的企业愿景,领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心。这种野心是善意的雄心壮志，是,我想成为什么，所以我能成为什么的最佳诠释。,企业愿景的功能,激励性,共同性,时效性,前瞻性,开发企业愿景的,主要步骤,建立愿景的规划小组,确定愿景的核心要素,测试愿景的可接受性,扩大愿景的传播范围,简洁清晰,切忌华丽,气势宏伟,愿景表述应注意的内容,企业使命的含义,企业的愿景是使命的基础。,企业使命（,mission,）,:,是指企业存在的理由与所追求的价值。,指明了一个企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客,。,第,2节 企业使命,使命,天下兴亡，匹夫有责！,狭义的使命：,使命存在的理由核心目的企业宗旨企业任务企业业务范围,使命要回答以下问题：,1,、我们的事业是什么？,2,、我们的顾客群是谁？,3,、顾客的需要是什么？,4,、我们用什么特殊的能力来满足顾客需求？,5,、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？,21,麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务。,LNP,（通用电气所属的一家塑料公司）：我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者，我们总是关注顾客所期望的行动，我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。,索尼,改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。,沃尔玛公司,给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。,宝洁,提供名优产品，真正改变客户的日常生活。,23,愿景与使命的异同,同,都要塑造个性,都要鼓舞员工,都要照顾到所有利益相关者,异,愿景是使命的基础,愿景不变而使命要变,愿景抽象、使命具体,愿景和使命共同构成了企业战略制定和执行的基础,许多公司企业愿景和企业使命互通。比如：,柯达的愿景（使命）：只要是图片都是我们的业务,索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会,DreamInSony,通用电器使命（愿景）：以科技及创新改善生活品质,微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件,福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭,中国移动通信使命（愿景）：创无限通信世界，做信息社会栋梁,波士顿咨询公司的企业使命（愿景）：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩,。,25,企业使命的功能,指出共同方向,避免互相冲突的目标,提供资源分配的准则,提供工作上的广泛指导原则,作为发展企业后续目标的基础,建立一种后续基调或组织气候,企业使命的内容,客户,市场,社会责任,人力资源,配置,自我认识,经营理念,增长与,盈利,技术水平,产品或,服务,企业使命的制定,“,管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：,（,1,）我们的,业务,是什么？,（,2,）我们的,业务,应该是什么样？,（,3,）我们的,业务,将会成为什么样？,企业使命的制定步骤,1、广泛的资料分析,2、确定使命的基本框架,3、使命的内容具体化,4、检查与评估,5、使命的重审,使命制定过程应：,（,1）使命本身必须简洁、条理清楚。,（2）使命必须把握好,“,度,”,的问题,。,（,3）使命好坏的评价要由顾客的,“,货币选票,”,以及员工的工作效率来决定。,注意,企业使命管理的含义,美国德鲁克基金会主席弗朗西斯,赫塞尔本,(Frances,Hesselbein),最先提出了,“,使命管理,”,的新理念。,使命管理,:,指一个组织通过使命的制定和强化来指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标而做出努力的过程。,组织的各个部门也,必须制定使命宣言,使命管理必,须打破权势,使命必须与,远景相结合,使命必须与组织,的价值观相结合,使命管理的内容,企业目标的意义,第,3节 企业,战略目标,1.目标有助于界定企业在环境中的地位,2.目标有助于协调各种关系,3.目标作为评估绩效的准绳,4.目标具有激励作用,企业目标体系,分类,目标项目,目标项目构成,业绩目标,收益性,成长性,稳定性,资本利润率、销售利润率、资本周转率,销售额成长率、市场占有率、利润增长率,自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点,能力目标,综合,研究开发能力,生产制造,市场营销,人事组织,财务能力,战略决策能力、组织能力、企业文化、品牌商标,新产品比率、技术创新能力、专利数量,生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率,推销能力、市场开发能力、服务水平,职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比,资金筹集能力、资金运用效率,社会贡献目标,顾客,股东,职工,社区,提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平,分红率、股票价格、股票收益性,工资水平、职工福利、能力开发、士气,公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象,目标层级,业务层级目标,总体层级目标,业务层级目标,业务层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,企业过去的发展经验,内部资源与,权力的关系,环境中的利益相关者力量,企业目标,企业目标形成的影响因素,企业战略目标制定的原则,关键性原则,可行性原则,定量化原则,一致性原则,激励性原则,稳定性原则,什么是好的战略目标?,有崇高的意义。,有比较明确的,又十分具有挑战性的目标。,要简洁、容易对内外沟通，做到人人皆知。,是基于对今后3,-,5年及10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。,38,彼得,德鲁克提出的八个关键领域的目标,:,1.,市场方面的目标,2.,技术改进和发展方面的目标,3.,提高生产力方面的目标,4.,物质和金融资源方面的目标,5.,利润方面的目标,6.,人力资源方面的目标,7.,员工,积极性发挥方面的目标,8.,社会责任方面的目标,B M,格罗斯归纳出组织目标的七项内容：,1.,利益的满足,2.,劳务或商品的产生,3.,效率或获得的可能性,4.,组织、生存能力的投资,5.,资源的调动,6.,对法规的遵守,7.,合理性,企业战略目标的内容,41,企业战略目标的制定方法,1.,盈亏平衡分析法,根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。,金额,固定,成本,X,0,销售量,盈利区,总成本,销售收入,亏损区,盈亏平衡图,盈亏平衡法原理：,设固定成本为,F，变动成本为V，总成本为TC，单位产品变动成本为CV，销售量为X，销售收入为R，单位产品价格为P，利润为E，则：,R=PX TC=F+V=F+CV X,E=R-TC=PX-（F+CV X）,当利润为零时，即,E=0时，PX-（F+CV X）=0,X=F/（P-CV）,设此时,X为X,0,，即盈亏平衡时的销售量。,所以,X,0,=F/（P-CV）,当企业的销售量大于,X,0,时，企业赢利；当企业的销售量小于,X,0,时，企业亏损。,公式中（,P-CV）表示单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，叫做,边际贡献,。如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。,例,1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？,解：首先计算盈亏平衡点产量,X,0,X,0,=F/（P-CV ）=100000/（80-40）=2500（台）,从计算得知，企业生产该产品2500台时盈亏平衡。而设计的生产线设计能力仅为2000台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。达到设计能力2000台时，企业的亏损额为：,E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）,2时间序列分析法,企业中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成一个数值序列,X1、X2Xn，就称为时间序列。时间序列的影响因素的作用特征可以概括为四种变动方式，即趋势变动、季节变动、循环变动和不规则变动。,例：假设某企业,2000年销量为1500万台冰箱,1、销量的趋势变动时人口、资本构成和技术状况基本发展的结果。通过对销量的分析可以发现它是一条直线，假设每年增长5%的销量；这样预计第五年的目标是1500*（1+0.05）,5,2、销量的循环波动是指经济活动波动的影响，这一波动带有某种周期性的特征，即估计第五年营业活动会繁荣，并且能够获得长期预测销量的120%；因此第五年的销量可能是150*（1+0.05）,5,*120%,3、销量的季节变动，是指一年中销售活动的固定型态，这一型态可能与天气因素、假期等有关。如果各月的销量相等，则每月销售数为1500*（1+0.05）,5,*120%/12，但是12月的季节指数为0.90，因此第五年12月份的销量可能为1500*（1+0.05）,5,*120%/12*0.9,4、不规则变动，包括罢工、风暴、火灾、战乱等突发性事件对销售造成的干扰，这些偶发成分是无法预言的。为了有利于观察较正常的销售行为，应该把它从过去数据中分离出去。假定本例中没有偶发事件，则第五年12月份最理想的战略目标销售的估计数是1500*（1+0.05）,5,*120%/12*0.9,其它分析方法：,回归分析法,博弈论法,模拟模型法,例：,到20,10,年，,公司将成为一家以,B,产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在,B,产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,A,产品,B,产品外贸,D,产品,C,产品,其他,B,产品外贸,D,产品,内贸,其他业务,新兴业务,A,产品,总计 6 亿人民币,总计 20 亿人民币,到20,10,年业务结构以,B,产品内、外贸为主,目前业务结构主要以,A,产品为主,200,6,年销售结构,20,10,年目标销售结构,50,200,6,20,10,销售成长(亿元),B,产品作为战略业务，到,20,10,年,应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。,由于,A,产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。,其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。,新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。,目标制定依据,XX,公司案例:未来5年的业务成长将主要来源于,B,产品内、外贸业务（发展型目标）,B,产品外贸,A,产品,6亿元,20亿元,20,06,2010,新兴业务,其他业务,B,产品内贸,B,产品外贸,A,产品,其他,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%,pa,8(40%),51,