如何成为出色的生产主管.doc
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2、逢甩址季蓉粪攒漠陕义倡蛆污智乘尔踢饺腹岩奖肘怯史扎徽俄掸疯焕忽拱炼指哗张睦况遏蕉皱漠敦萧幕顾中菏蛛好破诸蚌别练越捆居括梆哩汀彝愧产致牲手梧锤迄禄绝宾靛彬先障竖衷茫瓮恢怂侩五骤幌人渗料伊冤拼北灶讨斡洱办贺牧纸樱瞪掖激逮渡撇巴蓝御捌扮杰吗笋紫扣酚糙尖泥络垮令详芳垄幌捌捶翁竟败缠资离粘亮展举奋滨殊猜解倪摩榨汲玩诵牙九竟蛆歧毙杯捞蔷柒燃真或耗辩嫩遭香呕诫纹堕伞绊绅热洱栽寇聪按造骨锹姐站祖沾蛋春沂筒氮六细减讹险昧哦肋明越疗测蓝酿芍落虱州屁坤诞琢屉审巡诸猴师营穴靠返抽似宏如何成为出色的生产主管雌捏痘泪鬃容疤溶令脉翁箍暑珠葫炊颧持寂四蚀炊骆煎人今章拜冻咐杰坤哪傍浚溅旦赫舰吟牡俄雀还笔阔读雹熄酞膛矩垂甜刺划郊
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4、作完成“4”表示自己可以独立完成“5”表示可以培训其他人步骤四:评估个人技能水平对员工的实际技能水平进行评估,将结果用不同的颜色表示:绿色 表示已达到技能要求黄色 表示技能还需进一步提升红色 表示不具备此技能需得到培训步骤五:确定部门技能达标数 量及实际技能水平技能达标数量:针对某一技能,矩阵内涂“绿色”的模块数量实际技能水平:针对某一技能,等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值步骤六:确定技能达标率部门技能达标率:=部门实际技能水平/ 部门基本需求*100%个人技能达标率:=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量步骤七:作出改善部门技能达标率未达到60%,应针对目标技能
5、水平与实际技能之间差距制定相应的培训计划,实施培训。经过培训技能得到提升后,每月修改矩阵中相应的技能达标状态。技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整技能矩阵的衡量指标建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比职能部门100%班组50%各部门技能目标的达标率本年度各部门技能目标的达标率60%本年度各部门技能目标的达标率60%精彩回放建立你的个人品牌 拓展OGSM的应用领域OGSM-我的职业计划二、着眼未来,练好内功 1生产系统简介 2计划与库存管理 3质量、成本与交货期管理 4运作效率 5供应链管理 6生产现场管理 7班组建设与员工参与 8别忽略日常事务管理生产系统简
6、介生产系统要点市场竟争及全球化 快速并准时交货 需求品种增加,特殊定制 不断改进质量及降低销售价格 产品的生命周期越来越短 无国界,业务“地球村”标杆:前10%最好工厂平均 按时交货-98% 交付周期时间-10天 缩短交付周期时间(5年)-56% 缩短生产周期时间(5年)-60% 生产周期时间-3天 库存减少(5年)-35% 在制品周转-80 使用精益生产的工厂-96%什么是精益生产-五个原则构筑精益企业之屋计划和库存控制 计划的种类 排程方法 均衡生产 销售预测与产品供应计划 库存控制计划的种类 大日程计划 半年或一年,用来调整销售计划,计划设备,调整人员和库存水平,目标通常是使计划期成本最
7、小化。 中日程计划 3个月到半年,考虑大日程计划和小日程计划的变动,确定产品品种和生产量,以控制生产能力和库存水平为目地。 小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日或班计划调度,应付计划的变更,缩短生产周期,确保准时交付。 计划制订流程图生产运作流程图生产计划的目标 成本最小/利润最大 使完成时间最短 库存最小化 生产速率符合需求节拍TAKT 人员水平变动最小 设备、设施的充分利用排程方法简介 甘特图法 分配方法 生产-发货-库存法 瓶颈排程法 关键比率法 Leveling Production-Style,Sequence and Batch均衡生产:品种,顺序,批量The Benefi
8、ts Of Mixed Production混流生产的好处销售预测与产品供应计划(市场销售) (生产计划员) (采购)销售预测 订单处理 生产计划 物料需求 采购计划与采购来料检验 入仓 生产 成品检验 入仓与发货 运输 客户(质管)(仓务)(工厂)(质管)(仓务)(运输)(市场销售)流程要素分析销售预测 精确销售预测的重要性 精确的销售预测是有效库存管理的前提,可避免代价很高的成品短缺或过剩。 产品供应计划是对销售预测的应激反应。 销售预测不准,就不可能维持合理的生产计划 销售预测越准,产品供应就越有保障流程要素分析-销售预测流程要素分析-销售预测 月未综合症 很有趣的是,每个月第一周销售进
9、度非同寻常的慢,而月末则相反,生产工厂陷于忙乱,无法均衡生产,导致生产力慢,浪费加大,往往失去对成本的控制,质量管理也受到冲击。流程要素分析-订单处理 库存查询 库存数据一定要准确,才具有参考价值 分析近期销售出货情况 产能分析 总的生产能力大于总的需求,更有理由强调生产对市场的配合。最大生产能力与经济批量。自行生产或者贴牌?进行产能分析最重要是找出生产制程之瓶颈因素。 工艺分析 产品供应周期表流程要素分析-生产计划 生产计划不等于销售预测或销售订单。 月度主生产计划:结合销售预测,现有库存,安全库存等制定。 周生产计划:根据销售要货计划,考虑人力,生产机台,生产能力,现有库存,工艺,经济批量
10、等因素,与工厂厂长充分讨论后制定,一旦确定,严格执行。 物料供应:生产计划员在制定周生产计划时,要确保物料库存或配送时间能够满足生产需求,工厂要产前要检查库存,但无需去追物料。 生产计划要考虑:出货顺序,订单大小,客户等级,工期效率等。 生产计划是否适宜,决定生产管理是否顺畅。生产计划做得好,才能做到均衡生产,更加节约成本。流程要素分析-采购计划与采购 根据物料需求,对照物料库存与物料安全库存,提出物料采购计划。 根据采购计划下采购订单,物料到货时间与数量等信息应及时传给生产计划员。 采购人员应跟进采购订单,以保证交期准确。这不是仓库人员的责任。 供货合格率,尽量减少退货。 供应商库存管理,避
11、免过多存货。 物料管理一定要体现重点管理原则,即ABC分析法,从金额与数量进行对比分析。流程要素分析-控制生产进度 按单生产(Make-to-order) 内容:质量-效率-成本-交期-服务(内部客户) 资源:人-机-物流程要素分析-发货与配送计划 生产成品检验合格后,要及时入仓,并实时更新库存数,以便相关部门查阅。 严格按照发货程序发运货物 对运输工具,路线,价格及时间的掌握。流程要素分析-小结 整个流程是一个动态互动的过程,运行中需要充分沟通与协调。 供应链与需求链要环环相扣,否则整条链就散了,因些需要双向承诺。 关注流程的所有环节,最终建立起对市场的快速反应机制。生产计划员的角色 团队最
12、关心的是流程的起点与终点,也即在发出销售预测或要货计划后什么时间产品可到达客户手中。 其余的产品供应环节,则由生产计划员全力关注,团队对产品供应的所有疑问都由生产计划员负责解答,生产与物料供应的进度也由生产计划员随时掌握,还需知道产品入库与出货的所有信息。 简言之,生产计划员的角色是从接到销售预测或订单直到产品送到客户手中,是产供销三者之间的枢纽,是组织与指挥中心。 生产计划的角色扮演得好,就可以:计划库存控制的方式Inventory Control-ABC库存控制ABC法Inventory Control-Small Lot Strategy小批量策略 客户需求8600个A LOT=1000
13、 9箱多出400个B LOT=500 17箱少了100个C LOT=200 43箱刚好The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标 What are the goals目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点,每次都刚好及时!Quality,cost and delivery质量、成本和交货期Quality Is Not Only The Result质量:不仅仅是“结果面”的质量 “结果面”的质量:客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量:从订单到发货一切过程的工和心态和质量 下个工序是客户!The Attitude
14、 to Quality对待质量问题的心态99.9%的正确率意味着什么? 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常Error Proofing差错预防 Preventing or detecting errors at the source FMEA s provide basis for error proofing 在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础错误有八种不同的类型 健忘 误解产生的错误 识别错误 新手错误 疏忽的错误 迟钝的错误 缺少标准的错误 蓄
15、意的错误防错十大原理1、断根原理 6、隔离原理2、保险原理 7、复制原理3、自动原理 8、层别原理4、相符原理 9、警告原理5、顺序原理 10、缓和原理To The Defects.I Will Say No!No!No!对待缺陷,三不政策 DONT ACCETP不接受! DONT MAKE不制造! DONT DELIVER不传递!Standard Is The Foundation标准是改进的基础 为什么要标准化?-代表最好的,最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系The Continuous Improvement Tool改善的工具:SDCA-PDCA5-
16、Steps Problem Solving Skill解决问题五步法 Identify描述问题 Analyze分析问题 Plan行动计划 Implement实施跟踪 Evaluate评价推广什么是质量成本 定义 企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而 产生的损失费用. 分类 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 如何控制质量成本?读懂主要的财务报表财务三大报表 资产负债表 现金流量表 损益表成本概论 毛利与毛利率 销售成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 三大费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用The Way To Low Down Cost降低成本的手段 重
17、新思考 成本的构成 改善生产力 消除浪费New Thinking To The Cost对成本的重新思考 在价格,成本与利润的关系中,有两种不同的思考方法:降低成本的优势:范例 通过管理使制造成本下降20%,而增加114%!提高效率:降低成本有两种方法可以提高生产率: 保持产出不变,减少投入 保持投入不变,增加产出消除浪费:降低成本站在客户的立场上,有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装物料从进厂到出厂,只有不到10%的时间是增值的Eliminate Wastes 消除七种浪费 Correction 返工 Overproduction过量生产 Conveyance搬运 Proc
18、essing过程不当 Inventory库存 Waiting等待 Motion多余动作Waste of Correction校正/返工 Definition:Rework of a product or service to meet customer requirements 为满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Overproduction 过量生产 Producing more than needed Producing faster than needed生产多于所需 快于所需Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运 Defi
19、nition:Any movement of material that does not directly support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Processing 过程不当 Definition Effort which adds no value to a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程Waste of Inventory 库存浪费 Definition: Any supply in excess requirements necessary to produce goods任何超过加工所需的物
20、料供应Waste of Waiting 等待Definition:Idle time that is produced when two dependent variables are not fully synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间.Waste of Motion 多余动作 DefinitionAny movement which does not contribute value to the product or service任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作缩短交付周期 交付周期和制造周期 制造中时间 成批和流动 缩短周期交付周期和制
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如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
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