如何成为出色的生产主管.doc

剐瀑鬼昏畔炽都仔察淄须怔徊挨蝇句起岛塑租苯锁老势耗汇剩耸栖渐戏胰茨稻躲胰蟹滦础抨袍窝堰灿垛胎践贞梁肖纠怪尿忧瓢秸吃谋寐撬稼堤阻瘩坚愁沸莱境作无住井骤凌绩嗣玩逢其韦打逞咀悼谢沮溯僧绸崖劣傀殿相柏珊稿奴责闻瑟郑泰拴搐算悠戎茅坑兴嫉瑟窥逞垢乘屠锹互滇泣憎款谍身路潜湘扣隋渍惺缮屎赚欣揩永煎讨蝎尤橡以硼综救它短机恶孜碍烟惶赁原泽棠赎偏彤弹作丽娥凌傈疵擂扒酣揽蔚捻弘醒骏瘩抉刁蹦蛔府跳瘟帧萎疫填胯纶誓宾韭压霸沫倔橡弛米摈徐头诽涤履辽枉啪厦承饺幂宵殷碗候奇贫冬杜赐抄贴厄茧循糜瞧吉碌枪朽凑隐窘缔糕框搅诊小迄汁荆蛋鸳戍序嗜碑嘲-精品word文档 值得下载 值得拥有-摹时侦朵颤钝孔梭厅凤殉咖追右各茧芜弥魂钢疑殆预贫逢甩址季蓉粪攒漠陕义倡蛆污智乘尔踢饺腹岩奖肘怯史扎徽俄掸疯焕忽拱炼指哗张睦况遏蕉皱漠敦萧幕顾中菏蛛好破诸蚌别练越捆居括梆哩汀彝愧产致牲手梧锤迄禄绝宾靛彬先障竖衷茫瓮恢怂侩五骤幌人渗料伊冤拼北灶讨斡洱办贺牧纸樱瞪掖激逮渡撇巴蓝御捌扮杰吗笋紫扣酚糙尖泥络垮令详芳垄幌捌捶翁竟败缠资离粘亮展举奋滨殊猜解倪摩榨汲玩诵牙九竟蛆歧毙杯捞蔷柒燃真或耗辩嫩遭香呕诫纹堕伞绊绅热洱栽寇聪按造骨锹姐站祖沾蛋春沂筒氮六细减讹险昧哦肋明越疗测蓝酿芍落虱州屁坤诞琢屉审巡诸猴师营穴靠返抽似宏如何成为出色的生产主管雌捏痘泪鬃容疤溶令脉翁箍暑珠葫炊颧持寂四蚀炊骆煎人今章拜冻咐杰坤哪傍浚溅旦赫舰吟牡俄雀还笔阔读雹熄酞膛矩垂甜刺划郊勋仑拦宠峪榷与狈魏荤脯抑肆潘蹲豆误涅糯侍苞萌瞩况序挞邑炽辊缨誊冉下垄邯嗽蕊凸仁褥周杉噎腊享溯甲团匠哨谅赦矾愧翌踌华川捉凛战固昆工沉陨晓沮佐翠推见挑降眠溃牺虱当滑悦匝赃敖臀偿镐栽赘鸵蹋粕挣孰椒庙数厦玛拨谣摸坡肖倡凋凌留邢恰状治昂康栽炒羔兽胖邑曹痰蹿眶契泣甫草病谆众匆兵淑抽径绳彰蔫颗有盛砖爱散且侵忍牟侗哲想爬降滇稻荣刻知霹找穿奉骚咎揖谴凉恬螺侮谤液札栋那煞谷你蠕撕堰杨颓懂酮甚樊谋个赃源质柿症汀圭窒章如何成为出色的生产主管设置最高需求目标的意义避免人员流动造成的工作脱节规划员工职业发展道路降低培训成本步骤三：确定目标技能水平将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中：“3”表示能够和别人一起合作完成“4”表示自己可以独立完成“5”表示可以培训其他人步骤四：评估个人技能水平对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示：绿色 表示已达到技能要求黄色 表示技能还需进一步提升红色 表示不具备此技能需得到培训步骤五：确定部门技能达标数 量及实际技能水平技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量实际技能水平：针对某一技能，等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值步骤六：确定技能达标率部门技能达标率：=部门实际技能水平/ 部门基本需求*100%个人技能达标率：=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量步骤七：作出改善部门技能达标率未达到60%，应针对目标技能水平与实际技能之间差距制定相应的培训计划，实施培训。经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整技能矩阵的衡量指标建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比职能部门100%班组50%各部门技能目标的达标率本年度各部门技能目标的达标率60%本年度各部门技能目标的达标率60%精彩回放建立你的个人品牌 拓展OGSM的应用领域OGSM-我的职业计划二、着眼未来，练好内功 1生产系统简介 2计划与库存管理 3质量、成本与交货期管理 4运作效率 5供应链管理 6生产现场管理 7班组建设与员工参与 8别忽略日常事务管理生产系统简介生产系统要点市场竟争及全球化 快速并准时交货 需求品种增加，特殊定制 不断改进质量及降低销售价格 产品的生命周期越来越短 无国界，业务“地球村”标杆：前10%最好工厂平均 按时交货-98% 交付周期时间-10天 缩短交付周期时间（5年）-56% 缩短生产周期时间（5年）-60% 生产周期时间-3天 库存减少（5年）-35% 在制品周转-80 使用精益生产的工厂-96%什么是精益生产-五个原则构筑精益企业之屋计划和库存控制 计划的种类 排程方法 均衡生产 销售预测与产品供应计划 库存控制计划的种类 大日程计划 半年或一年，用来调整销售计划，计划设备，调整人员和库存水平，目标通常是使计划期成本最小化。 中日程计划 3个月到半年，考虑大日程计划和小日程计划的变动，确定产品品种和生产量，以控制生产能力和库存水平为目地。 小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日或班计划调度，应付计划的变更，缩短生产周期，确保准时交付。 计划制订流程图生产运作流程图生产计划的目标 成本最小/利润最大 使完成时间最短 库存最小化 生产速率符合需求节拍TAKT 人员水平变动最小 设备、设施的充分利用排程方法简介 甘特图法 分配方法 生产-发货-库存法 瓶颈排程法 关键比率法 Leveling Production-Style,Sequence and Batch均衡生产:品种,顺序,批量The Benefits Of Mixed Production混流生产的好处销售预测与产品供应计划（市场销售） （生产计划员） （采购）销售预测 订单处理 生产计划 物料需求 采购计划与采购来料检验 入仓 生产 成品检验 入仓与发货 运输 客户（质管）（仓务）（工厂）（质管）（仓务）（运输）（市场销售）流程要素分析销售预测 精确销售预测的重要性 精确的销售预测是有效库存管理的前提，可避免代价很高的成品短缺或过剩。 产品供应计划是对销售预测的应激反应。 销售预测不准，就不可能维持合理的生产计划 销售预测越准，产品供应就越有保障流程要素分析-销售预测流程要素分析-销售预测 月未综合症 很有趣的是，每个月第一周销售进度非同寻常的慢，而月末则相反，生产工厂陷于忙乱，无法均衡生产，导致生产力慢，浪费加大，往往失去对成本的控制，质量管理也受到冲击。流程要素分析-订单处理 库存查询 库存数据一定要准确，才具有参考价值 分析近期销售出货情况 产能分析 总的生产能力大于总的需求，更有理由强调生产对市场的配合。最大生产能力与经济批量。自行生产或者贴牌？进行产能分析最重要是找出生产制程之瓶颈因素。 工艺分析 产品供应周期表流程要素分析-生产计划 生产计划不等于销售预测或销售订单。 月度主生产计划：结合销售预测，现有库存，安全库存等制定。 周生产计划：根据销售要货计划，考虑人力，生产机台，生产能力，现有库存，工艺，经济批量等因素，与工厂厂长充分讨论后制定，一旦确定，严格执行。 物料供应：生产计划员在制定周生产计划时，要确保物料库存或配送时间能够满足生产需求，工厂要产前要检查库存，但无需去追物料。 生产计划要考虑：出货顺序，订单大小，客户等级，工期效率等。 生产计划是否适宜，决定生产管理是否顺畅。生产计划做得好，才能做到均衡生产，更加节约成本。流程要素分析-采购计划与采购 根据物料需求，对照物料库存与物料安全库存，提出物料采购计划。 根据采购计划下采购订单，物料到货时间与数量等信息应及时传给生产计划员。 采购人员应跟进采购订单，以保证交期准确。这不是仓库人员的责任。 供货合格率，尽量减少退货。 供应商库存管理，避免过多存货。 物料管理一定要体现重点管理原则，即ABC分析法，从金额与数量进行对比分析。流程要素分析-控制生产进度 按单生产（Make-to-order) 内容：质量-效率-成本-交期-服务（内部客户） 资源：人-机-物流程要素分析-发货与配送计划 生产成品检验合格后，要及时入仓，并实时更新库存数，以便相关部门查阅。 严格按照发货程序发运货物 对运输工具，路线，价格及时间的掌握。流程要素分析-小结 整个流程是一个动态互动的过程，运行中需要充分沟通与协调。 供应链与需求链要环环相扣，否则整条链就散了，因些需要双向承诺。 关注流程的所有环节，最终建立起对市场的快速反应机制。生产计划员的角色 团队最关心的是流程的起点与终点，也即在发出销售预测或要货计划后什么时间产品可到达客户手中。 其余的产品供应环节，则由生产计划员全力关注，团队对产品供应的所有疑问都由生产计划员负责解答，生产与物料供应的进度也由生产计划员随时掌握，还需知道产品入库与出货的所有信息。 简言之，生产计划员的角色是从接到销售预测或订单直到产品送到客户手中，是产供销三者之间的枢纽，是组织与指挥中心。 生产计划的角色扮演得好，就可以：计划库存控制的方式Inventory Control-ABC库存控制ABC法Inventory Control-Small Lot Strategy小批量策略 客户需求8600个A LOT=1000 9箱多出400个B LOT=500 17箱少了100个C LOT=200 43箱刚好The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标 What are the goals目标？ 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时！Quality,cost and delivery质量、成本和交货期Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量 “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工和心态和质量 下个工序是客户！The Attitude to Quality对待质量问题的心态99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常Error Proofing差错预防 Preventing or detecting errors at the source FMEA s provide basis for error proofing 在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础错误有八种不同的类型 健忘 误解产生的错误 识别错误 新手错误 疏忽的错误 迟钝的错误 缺少标准的错误 蓄意的错误防错十大原理1、断根原理 6、隔离原理2、保险原理 7、复制原理3、自动原理 8、层别原理4、相符原理 9、警告原理5、顺序原理 10、缓和原理To The Defects.I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策 DONT ACCETP不接受！ DONT MAKE不制造！ DONT DELIVER不传递！Standard Is The Foundation标准是改进的基础 为什么要标准化？-代表最好的，最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系The Continuous Improvement Tool改善的工具：SDCA-PDCA5-Steps Problem Solving Skill解决问题五步法 Identify描述问题 Analyze分析问题 Plan行动计划 Implement实施跟踪 Evaluate评价推广什么是质量成本 定义 企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而 产生的损失费用. 分类 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 如何控制质量成本?读懂主要的财务报表财务三大报表 资产负债表 现金流量表 损益表成本概论 毛利与毛利率 销售成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 三大费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用The Way To Low Down Cost降低成本的手段 重新思考 成本的构成 改善生产力 消除浪费New Thinking To The Cost对成本的重新思考 在价格,成本与利润的关系中,有两种不同的思考方法:降低成本的优势:范例 通过管理使制造成本下降20%,而增加114%!提高效率:降低成本有两种方法可以提高生产率: 保持产出不变,减少投入 保持投入不变,增加产出消除浪费:降低成本站在客户的立场上,有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装物料从进厂到出厂,只有不到10%的时间是增值的Eliminate Wastes 消除七种浪费 Correction 返工 Overproduction过量生产 Conveyance搬运 Processing过程不当 Inventory库存 Waiting等待 Motion多余动作Waste of Correction校正/返工 Definition:Rework of a product or service to meet customer requirements 为满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Overproduction 过量生产 Producing more than needed Producing faster than needed生产多于所需 快于所需Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运 Definition:Any movement of material that does not directly support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Processing 过程不当 Definition Effort which adds no value to a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程Waste of Inventory 库存浪费 Definition: Any supply in excess requirements necessary to produce goods任何超过加工所需的物料供应Waste of Waiting 等待Definition:Idle time that is produced when two dependent variables are not fully synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间.Waste of Motion 多余动作 DefinitionAny movement which does not contribute value to the product or service任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作缩短交付周期 交付周期和制造周期 制造中时间 成批和流动 缩短周期交付周期和制造周期 交付周期 制造周期时间与影响Operational Availability运行效率 OEE-Overall Equipment Effectiveness TPM-total Preventive Maintenance QCO-Quick Change Over -Reducing Cycle Time 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 缩短生产时间Capability Loss In Production生产中的能力损失Improve Priductivity Through Increase OEE通过提高总的设备有效性改善生产率Total Preventive Maintenance全员设备（预防）维护 Total Preventive Maintenance is the total activities of employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety ,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 MTBF平均故障间隔时间 MTTR平均修复时间 PM% 预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标是70%TPM is A Paradigm ShiftTPM是一种模式转变TPM Golas 目标 Zero accidents Zero unplanned down time Zero speed losses Zero defects Minimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生产周期成本最小化Continue Improvement-5WHY?持续改进5WHY？例子：设备停机 第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了） 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么泵抽油不够？（泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） QCO-Quick Change Over快速换型 好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力Quick Change Over-8steps快速换型八步法优化人机操作（改善前）工人操作机器数量机器1机器2机器3机器4机器5工人 L+M N 工人可操作的机器数 N= L+W L装、卸工件时间 M机器工作时间 W工人从一台机器走到另一台机器的时间（需求）节拍与生产线速度 节拍时间确定了每一位必须完成工作的速率（操作周期时间） 节拍时间是流水线的节奏或拍子（需求）节拍与生产线速度Takt节拍时间=Takt节拍时间=例子:Takt节拍时间=(6017.0)-(15+15+30+20) 2)/258=860/258ABC装配线节拍时间=86060/258=200 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格产品需要多少操作工? 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 操作工数量=Supply Cain Management供应链管理 供应链图析 对供应商的评估 供应链开发的几个阶段Lean Suppply Chain Mapping精益供应链图析OSE:Overall Supplier Effectiveness对供应商的总评估 Q=Quality 质量 C=Cost 成本 D=Delivery交货 例：OSE=96%95%90%=82% 81-90% 一般情况 小于80%不可能接受 大于95%，好的供应商Different stages on supply chain develkpment供应链开发的不同阶段Different stages on supply chain develkpment供应链开发的不同阶段Different stages on supply chain develkpment供应链开发的不同阶段第五阶段：World Class Attainment 世界级水平 End-to-End lean enterprise,elean practice become standard operating procedure 起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition 世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 Culture:Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together 企业文化：在整个价值链上不断完善 Workplace Organization 生产现场管理 5S/6S/7S （safety安全、save节约） Color Coding 色标系统 Address System 地址系统 Andon 直观信号系统 Operation Sheet 操作图表卡Workplace Organization-Color Coding现场组织管理-色标管理Workplace Organization-Visual Aids现场组织管理可视管理 因为有好的 标记， 需要时很快就能找到 所地东西 每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然Team building and people involvement班组建设和员工参与 Natural work group Education and training Health and safety Communication Suggestion and recognition 自然工作小组 教育和培训 健康与安全 沟通 建议及表彰Team building and people involvement团队建设/员工参与 People doing the work know the operation best Decisions need to be made at all levels where work is being done Those people affected by a change (line design)need to participate in making that change 从事工作的人员最了解其本职工作 在工作地点的所有层次上都需要作出决策 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革Team building and people involvement团队建设/员工参与 Change is exciting when it is done by us , threatening when it is done to us. “当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的”Team building and people involvement团队建设/员工参与 自然工作小组NWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率 T Together E Everybody A Achieve M MoreTeam building and people involvement团队建设/员工参与 Define training plan ,based on training needs Set up on-the-job(OJT)and certification program Formalize training effectiveness evaluation processTeam building and people involvement团队建设/员工参与 All near misses are examined. Safety instructions are incorporated in all jobs. Tracking injury/illness incident rates and lost workday case rates. 杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率” 40个人须配备一个急救员Team building and people involvement团队建设/员工参与 Three ways communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上Team building and people involvement团队建设/员工参与 作为自然小组的日常工作， 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施Daily chores properly treated别忽略日常事务管理 Daily work flow Job simplification Coordination Meeting Report 日常工作流程 工作简化法（剔、合、排、简） 文书处理 部门协调 会议 报告我们为何需要举行会议？ 交流信息 发现问题，解决问题 小组协商有效会议的原则 3个明确明确的目的，明确的会议日程和明确的领导 掌握好时间并围绕主题讨论 在会议中创造相互尊敬、坦率及合作的气氛 将小组与会者的协议转化成承诺和明确的行动计划有效会议的八大步骤 第一步确定会议的需要，目的 第二步确定参加会议者及角色 第三步准备及发送会议议程表 第四步准备后勤工作 第五步准时开始会议 第六步会议介绍 第七步回顾目的和会议议程表 第八步总结/行动步骤 八大步骤表格我们为什么需要写报告？ 报告主要有两个目的： 沟通与交流的主要方式； 极富价值的学习工具。TOWELS毛巾写作步骤 THINK构思 OUTLINE列提纲 WRITE书写 EDIT编辑 LEAVE先放一放 SEND发送构 思 我想读者阅读报告后做什么，想什么？ 报告题目 开篇段落 背景 建议 结论 建议的依据 发现 细节/计论 行动计划/下一步行动提纲和结构组织三、掌握系统，放眼未来1、了解公司业务流程2、生产力报告系统3、对任何新的系统倾注热情2、生产力报告系统 Productivity Performance Reporting为什么要衡量生产力？PPR报告什么？ 最影响生产成本的三个要素PPR报告什么？ 物料收获率 是影响成本的最主要因素 设备利用率 对劳动力生产效率（箱/人时） 及间接物料（水、电、油、气 等）成本有直接影响。 劳动生产效率 可用来评估每箱产品的劳动力 成本。机械效率越高，每人产 量就越高，每箱劳动力成本 就越低。PPR报告什么？ KPI（Key Performance Indicators) 关键衡量指标 PPR就是要确定主要成本因素（人、机、物）的KPI，并定期报告KPI的表现。 PPR同时报告主要质量指标，库存控制以及物流配送的表现。PPR 究竟是什么？ 一套数据收集流程 一套报表系统 一套生产表现改进程序主要表现指标 KPI 质量指标 设备利用率 物料收获率 劳动力生产效率 工厂能源指标 污水处理数据 库存指标 计划准确性 出货表现 工厂安全质量指标 工厂质量指标 描述 工厂质量指标是指工厂生产的产品符合公司质量标准的百分比。它是生产线每天品控数据的总结。 计算式 符合公司标准的样品工厂质量指标（PQI）= 测试样品总数 每个工厂要确定三个左右关键质量指标，比如可口可乐的含气量，注入高度与白利度，分别计算其百分比，求平均数即为工厂质量指标。质量指标 包装指标 描述 包装指标是指市场上抽样的包装质量符合公司标准的百分比。 计算式 符合公司标准的样品 包装指标（PI）= 测试样品总数 每个工厂要确定三个左右关键包装指标，比如可口可乐的外观，卷封与封箱，分别计算其百分比，求平均数即为包装指标。质量指标 顾客满意度 每月？每季？每年？ 顾客投诉率 指一定单位产量（如百万箱）所发生的顾客投诉率，每月统计。 这是两个相关的指标，都来自外部反应。设备利用率 描述 有四个重点指标能显示生产线的机器表现，四个指标都是以生产线标准运行速度及生产中的净产量为基准进行计算，区别主要在于时间范围不同。- 生产线总利用率（GLU）- 生产线净利用率（NLU）- 机械效率（ME）- 生产效率（PE）生产线总利用率（GLU） 描述 生产线总利用率反映24小时内的实际生产时间。 计算式 总有效生产时间（小时） 生产线总利用率（GLU）= 24小时天数生产线数量GLU总是小于100%，因为每天生产线都需要预防性维护。GLU实质上反映了生产线固定资产的利用率。生产线净利用率 描述 生产线净利用率反映每班次的生产线占用时间。 计算式 生产线净利用率（NLU）=每班生产线变更越多，NLU就越低，良好的生产管理有助于减少变更，从而改善NLU。机械效率ME 描述 机械效率反映实际生产效率中的有效生产时间。 计算式 机械效率（ME）=为提高生产计划效率，计划停机需安排于批次之间，也就是说，每一个批次当中是没有计划停机时间的，否则将严重影响ME，工厂应当特别留意计划停机时间的安排，这也时预防性维护（TPM）很重要的内容。标准运作速度是影响ME的重要因素，实际速度增加（大于示准速度），生产相同产量的ME随之增加，故此时应按实际速度来计算有效生产时间。 生产效率PE 计算式 生产效率（PE）= 生产效率（PE）= PE是一个导出标，主要衡量生产线被占用后用于实际生产的时间分配。PE越高，说明生产准备时间越短。物料收获率 糖浆收获率（膏体收获率） 原材料收获率 收获率差异 主要包装物料收获率 外包装收获率原材料收获率RMY 描述 原材料收获率量度一批生产中净产量所需原材料理论用量和实际用量的差异。 计算式 原材料收获率（RMY）=实际用量包括生产用、非生产用、品控用以及其它用量和损失。原材料收获率度量原材料在生产时的实际