大安生产中心二○一一年生产组织预案(2011.2.22).doc
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4、行分公司管理转型,紧紧围绕分公司2011年生产经营目标,坚持以分公司“向四个要效益”的管理思路为指导;以稳定生产为重点,实现降耗增效;以规范管理为突破口,实现长周期运行;以技术进步为保障,实现优质产品稳定市场,合理配置资源,为全面实现2011年的生产目标任务打下坚实的基础。一、2010年生产情况分析2010年大安生产中心通过逐步理顺管理、理顺工艺、规范操作、重点解决设备长周期运行,在外部煤炭质量急剧下滑,设备陈旧老化的不利因素下,中心仍实现了有效日均产量970.82吨左右,较顺利的完成了原盐产量32.06万吨,部分消耗指标比去年同期有所好转,管理费用大幅下降,产品内在质量稳中有升,取得了一定的
5、成绩。但是,中心通过对热电系统、制盐系统的工艺和设备等进行了认真总结分析,发现生产中仍然存在一些问题:一是转型后管理工作流程有待进一步理顺;二是员工思想意识和观念有待进一步转变,特别积极性和主动性不强,工作激情不高;三是设备投入欠帐太多,年初时故障频繁,具体表现:真空制盐装置加热室加热管由于历史原因穿管严重,效加热器在2008年开始结垢严重,无法进行处理(厚垢层可达3mm);循环水系统泵类因设计参数不尽合理和年久失修,90%以上泵壳腐蚀严重;四是年初因市场原因,煤炭热值急剧下降,影响热负荷,使煤炭消耗急剧上升。这些都会对2011年的生产工作带来一定的影响。 二、2011年工作思路以分公司全面转
6、型为依托,以绩效考核为手段,坚持搞好中心“两个稳定”工作(员工队伍稳定、生产组织稳定);抓锅炉、出产量、降消耗、保成本,安全、环保运行,确保稳定发展。三、产量指标1、主要指标:指 标确保力争奋斗产量(万吨)313233煤耗(kg/t)370360355卤耗(Nm3/t)11.5011.4011.30白水(t/t)1.351.301.25外购电(万kwh)1901701502、产量消耗分解指标:(见附表)3、大修时间安排为7天,拟定在2011年4月份,每月检修36个小时,洗罐12小时。4、有效生产时间为: 335天。5、平均有效日产: 确保目标:924.88t/天; 力争目标:954.71t/天
7、; 奋斗目标:985.55t/天;四、2011年工作措施2011年自贡分公司无论是从管理体系还是经营运行等各方面,都将有新的突破。根据分公司的经营目标和总体要求,围绕中心管理思路,针对大安生产中心2010年存在的种种问题,明年,我们工作重心为:“建立两套体系,做好三个协调、实现四项提升、建立完善五大管理机制”。两套体系即:建立起以生产调度为核心的调度指挥体系;建立起新型的绩效考核体系。三个协调即:做好中心内部协调,确保稳定,强化执行力;做好与分公司各部门的协调,共同推进大安生产工作良好运行;做好与外部相关单位的协调,确保各项工作顺利进行。四大提升即:提升生产运行质量,做好工艺参数完善;提升设备
8、出勤率,确保生产长周期运行;提升基础管理效能,建立新型管理机制;提升稳定控制能力,确保稳定生产环境。五大管理机制即:建立工作预算管理机制、6S管理机制、精益成本管理机制、设备包机管理机制、党群管理机制。(一)做好两大体系的建设,提升生产管理效能1、以调度指令为核心,建立和完善调度指挥体系。根据分公司进一步发挥调度指挥作用,建立以调度指令为核心的生产指挥体系的方针,2011年大安生产中心将从以下几方面入手,打造出一套完善的生产指挥体系。、调整完善生产组织结构,合理定员定岗:一是对中心现组织结构和管理层级进行调整,将调度岗位放到生产体系核心位置,要将生产调度从现在的以信息收集反馈为主转变为以全面指
9、挥、组织协调为主。建立起一套以调度指挥为最高生产指令的生产运行体系;二是进一步完善生产管理流程,做好指令接口的连接,确保调度指令上传、下达的通畅;三是根据新型体系的要求,对生产调度做一定调整,强化二班、下夜的指挥和组织能力保证生产正常运行。、进一步加强和完善调度的职能职责、健全相关制度,把调度指令的执行与绩效考核紧密联系起来,确保调度拥有指挥生产的权力和约束各生产、设备系统员工的制度保障。、提高调度人员的决策、指挥、组织和协调能力,进一步扁平调整到生产一线进行指挥,充分发挥调度的组织能力。2、建立新型绩效考核体系,有效激励员工。、改变以往考核评分的考核模式,建立起以相关考核指标直接对应相映奖励
10、处罚金额的考核模式(如热电生产系统员工以产量、煤耗和外购电指标直接对应相应金额的奖惩,制盐生产系统员工以产量、汽耗、卤耗等指标直接对应相应金额的奖惩,设备系统员工以产量、耽延和维修费用等指标指标直接对应相应金额的奖惩),重点突出调动员工的工作积极性和创造性,实现创新思维工作。、建立中心考核评价体系,包括岗位评价、价值评价和考核评价,进一步科学合理划分考核层级,建立起中心主任考核管理、调度等;主管考核横值、班组;横值、班组考核员工的考核体系。、突出考核重点,把考核的重心放在关键指标,以量化指标为主,简化考核方式,并将指标下达到各岗位、个人,做到能让员工根据自己的表现和指标完成情况测算出自己的当月
11、绩效。、严格考核,奖惩逗硬,完全将员工业绩与绩效挂钩。同时建立和完善好绩效沟通、申诉机制。、建立中心问责制度及实施细则,全面提升整体管理水平(2011年2月底完成)。(二)做好三个协调,协同推进全年工作开展1、做好中心内部协调,建立有效的工作沟通机制,一是通过调度会、月度工作会、专题会等形式,及时布置工作和反馈信息;二是完善接口,有效促进工作联系;三是强化调度指挥,建立与分公司新型调度体系和中心调度指令为核心的指挥系统,确保调度指令的畅通。四是建立绩效沟通体系,统一认识和思想。2、做好与分公司各部门的协调,在人力、物资、资金、文化等资源匹配问题上,要制定好合理的定员、物资、资金计划,并与各部门
12、密切配合,建立起畅通的资源匹配通道,以保障大安生产中心生产运行需要。3、做好与外部相关单位的协调。与大山铺镇、环境监测所和鸿化化验室等做好密切联系,为生产创造良好环境。(三)抓好生产运行三个稳定,提升生产运行质量1、抓好制盐生产工艺参数稳定。一是搞好首效压力和温度的稳定,减少爆管频率。二是控制好各效运行参数,延长动行周期。三是搞好III效母液转量的控制,延缓堵管。2、抓好锅炉运行周期的稳定。一是抓好锅炉运行过热器烟温的控制,延长积灰和结焦时间,保持长周期。二是根据不同煤种,搞好搭配燃烧,调整好层燃,控制好炉膛温度,力争每炉负荷达到33t/h。三是控制煤粉粒度和煤粉量。四是定量、定粒径输煤,把好
13、层燃用煤。3、抓好煤炭热值的稳定。一是做好入场煤的把关,按照生产技术处下达的计划热值标准,严格验收,保持入炉煤热值的稳定。二是做好“三单”工作:单堆、单放、单用三是控制好入场煤种,利用好不同煤种之间的“互补性”原则进煤和配煤。四是严格执行扣减、退煤制度。(四)认真组织均衡节奏和效益生产,强化调度指挥,搞好经济指标分解,全面完成生产目标任务。1、强化信息横向和纵向沟通、反馈,强化在调度、值长的统一指挥下运行,确保政令畅通,建立中心生产运行指挥体系。2、以管理促现场,以班长领现场,坚持从生产工作实际出发,及时掌握生产运行状况,解决生产中出现的问题。3、按月按天按班对生产指标进行分解,制定中心考核激
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