三星新经营战略.docx

三星"新经营"战略

20世纪80年代末之前三星，与今天不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天三星，已经是全球名列前茅品牌企业。，它营收初次超越1000亿美元，到达1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场拥有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星历史背景：
1938年3月1日，李秉哲用30000韩元资金在大丘开始了以"三星商会"为名生意，企业重要出口韩国鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。很快，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。1948年11月，李秉哲会长将三星办公室移至汉城并成立了三星物产企业。这标志着三星开始进入全面化国际贸易。1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物产株式会社。开始通过进入生产工业来重建韩国经济第一步。
1969年，三星电子企业成立。李秉哲认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情产业。从三星电子在世界半导体领域成功来看，他当时再对不过了。三星还成立了韩国化肥生产企业（现为三星化学企业）。三星追求在几大重要工业领域扩张并开始成为韩国企业领导。1973年8月三星提出了"第二个五年管理计划"。包括在重工业和化学领域集中投资和设置造船部。为加强韩国在国际纺织业竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品一体化。鉴于以上原因，三星建立了几种其他企业：三星重工业企业（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业企业后），和三星精密（1977，目前为三星航空工业企业）。
自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体企业50%股份后，开始了三星电子在半导体领域神话。1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运行。 至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片成功开发，三星向世界范围推广众多新型半导体产品并占据了领导地位。三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域基础。1987年更名为三星航空工业企业后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星此前所未有速度发展其在航空领域实力。并且准备进军未来太空空间站发展和二十一世纪处月球与火星太空设备。三星开始进入系统发展业始于1985年建立三星数据系统企业后。（现更名为三星SDS企业）。三星经济研究所（1986）和三星综合技术院（1987）协助三星深入在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。坚实了企业在90年代技术基础。
"新经营"提出背景：
1993年一天，时任三星会长李健熙与各分企业社长在美国洛杉矶一家美国商场考察。而他们看到是：日本电器摆在商场中间，擦得干洁净净，卖是高价；而三星产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便廉价也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。成果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈刺激。身为会长李健熙更是扪心自问：我们离二十一世纪只有7年时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向二十一世纪三星将怎样立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。尤其是当年6月法兰克福会议，诞生了著名法兰克福宣言，其关键内容就是强调"要勇于自我剖析，要有危机意识，企业寿命不会永久"；"企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现实状况"。基于这个宣言，三星制定了"新经营"战略。提出了"除了老婆和孩子之外其他都可以变化" 口号，进行彻底变革。
"新经营"基本思绪是：
一、重质经营：
质量是三星生命，三星视残次品为摧残组织生命"癌症"。
三星质量目是拥有多项世界级产品与服务。为到达这一目，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
①三星提高质量途径：
坚持顾客满意导向，尤其强调发挥顾客服务人员重要性。
立足长远产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同步重视发展独特三星设计。
倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力企业文化与颇具魅力设计融合在详细产品与服务中，一起销售给顾客。
②三星提高人力资源质量途径：
在招聘环节：执行公开、公平、公正招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍不妥影响，努力在全球范围内吸取富有智慧，勇于挑战，开拓进取创新型人才。
在培训环节：为所有三星员工提供合适培训机会，同步，突出创新型人才培养，努力开发员工创新能力。
在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身潜能，改善工作绩效。
在员工配置、选拔、晋升环节：打破"年工序列制"藩篱，肃清已不符合时代发展规定，基于资历用人思想影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工积极性、发明性和责任感；打破老式"以官为本"升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同步并存多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础升迁机会，为专家提供以专业为基础发展空间。
在平常管理环节：规定所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能发挥提供足够空间和舞台；坚决反对运用权力约束人才，磨灭他们创新意识已发明能力。
特殊政策：大力开发居于前5%A级人才，使其具有多样化专业技能，可以承担不一样工作，满足企业多方面用人需求。
③三星提高经营质量途径：
实行速度管理，同步努力优化资源配置，实现预备经营；此外，爱惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要。
三星人要有速度制胜意识，要做到力争第一、决策适时、行动迅速、常常沟通。
优化资源配置是三星提高经营质量另一种重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力业务。同步，必须在保证一定利益前提下，以目前相对稳定和长期业务支持高速成长战略性业务，实现预备经营。
二、信息化、国际化、复合化：
①信息化：
在二十一世纪，企业成败在很大程度上取决于计算器和信息技术使用程度。因此三星必须建立一流信息系统，以加强企业竞争力。
②国际化：
国际化是创立世界超一流企业，实践奉献人类崇高使命必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化国际化方略。
③复合化：
复合化是二十一世纪市场竞争关键。通过复合化，可以提高组织系统运行效率，增强组织竞争力，为顾客提供最优产品与服务。三星坚决走复合化道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务多重组合，以此获得在市场竞争优势。
"新经营"实行平台：
三星"新经营"战略能成功实行，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为"新经营"战略实行提供充足经验和技能成果。
20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。不过，他提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体李健熙，最终还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。
半导体业务对三星奉献，不仅是业务量自身。不少三星人都意识到，假如没有这项业务，就没有三星背面一切成功。
导体业务是三星与国际接轨开端。20世纪80～90年代半导体市场，是一种全球化、数字化市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一种市场，就必须要具有先进技术、高效管理、应对变化敏捷能力等。投身这个业务，让三星学到了诸多全球化、数字化经营之道。而这些措施，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭三星集团内部，半导体事业部相称于一种特立独行全球化组织，这里引入了全球先进经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同步，置身于迅速变化市场，这里也充斥了危机意识和不停提高动力。
显然，这里就是"新经营"战略试验田。这里经验和模式，后来都被李健熙注入到"新经营"战略中。因此，当这个战略通过三星在亚洲金融危机中迅速实行后，使得三星有能力在随即爆发数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。
在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对关键技术研发能力是成为一流企业首要保证，并且，他还认为，只有获得一流研发人才，才能获得那样研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并予以最佳待遇，让他们心甘情愿为三星服务。
当李健熙成为三星掌舵者后，他立即在高层中推广自己人才观念，变化他们以往对研发急功近利意识，并且规定他们不惜一切代价招揽人才。这样规定已经被列入到对三星高层绩效考核之中，例如，集团各分支机构负责人，每年均有一定指标，要找到世界顶尖人才，并且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。
因此，进入三星研发人员，都能感到这里是名副其实"工程师天堂"。他们可以不用承担过大压力，而只需专心做事。例如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样指示："无论花多少钱、用什么手段和措施，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质产品就行。"在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，很快，它超过了摩托罗拉。
三星转型一种重要内容，就是要发明价值，提高产品技术和价值含量。显然，假如没有李健熙对研发能力如此高原则规定，三星转型就不也许像目前这样成功。
"新经营"成功原因分析：
从低端市场向价值更大高端市场挺进，脱掉低级帽子，转型成高质高价品牌化身，这是不少企业曾经和正在进行努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。在营销学专家看来，三星转型其实是一招"险棋"，失败概率极大。由于转型之前，三星"低质低价"定位已经在消费者头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，难度比塑造一种全新品牌要大不懂得多少倍。正是由于这个转型难度极高、风险极大、成功概率极低，因此，到目前为止，似乎还找不出第二个成功案例。
那么，这样一种特殊成功案例，可以提供什么样借鉴？中国企业目前所面临挑战与当年三星同样。中国企业应当学习三星危机意识，要坚信转变是必需，并且要弄清晰，什么需要转变以及怎么转变。
①危机意识：
李健熙是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型人，那个年代，全球市场基于WTO规则开放程度正在增大。但当时三星却是一种老式韩国企业，内部等级森严、机构臃肿、运行效率低下，高层盲目自大，而在市场上，则是生产低成本廉价产品，出口依托价格优势。当时三星，在李健熙眼中，"已经陷入了不着边际国内第一主义之中"。于是，他提出了"第二次创业"誓言："假如不能清晰地认识到自己是从哪里来，和他人比落后在什么地方，我们就无法在这个剧烈竞争时代生存，我们要时刻具有这样危机意识，朝着世界一流企业目前进。
在随即5年中，他运用多种机会在企业内部传播他危机意识，他要让三星管理者像他同样意识到与强者差距，从而发自内心地积极参与变革。1993年，
②最高领导者坚持：
促使三星转型成功原因有诸多，但其中最关键，也最值得其他企业借鉴，是最高领导者坚持不懈和承担风险积极性。李健熙常常向执行者传达这样信号，"我出资源支持这个变革，风险责任由我来承担，你们只管跟着我往前冲"。例如，当三星要杜绝此前只重视生产数量经营模式时，李健熙就发出狠话：量是百分之零，质是百分之百，为了到达这个目，虽然是减少市场拥有率，甚至于企业关门一年都无所谓。
③不停变革与创新
⑴经营原则变革：
过去，三星原则是"事业报国、人才第一、合理追求"。在经济全球化趋势中，"事业报国"这个概念变得有点保守和狭隘，于是被"世界第一"、"顾客第一"原则所取代。伴随时代发展，技术与人才同样重要。因此"人才第一"原则被"尊重人才"和"技术第一"原则取代。在技术竞争日趋剧烈全球经济环境中，"合理追求"原则有时也因过度谨慎和追求十全十美，难免失去出击时机。与合理追求相比，及时把握时机，勇于挑战，积极进取和开拓，更能符合时代规定。
⑵人才变革：
伴随三星经营原则变革，其人才观也发生了新变化。过去，三星人强调责任心强、办事认真负责，新人才观更多地强调开拓与创新精神。
⑶技术战略变革：
三星集团在创业主初，因技术比较微弱，重要是从国外引进先进技术，缺乏技术开发人才及研究机构，导致长期处在被动地位。自80年代以来，培养自己研究开发队伍，推进自己高新技术产品更新换代，并研制成功了许多世界一流产品，在国际上敢与美国、日本等国家产品一争高下
⑷"人尽其才、才尽其用"鼓励机制：
三星管理者最关注是怎样最大程度地发挥雇员们聪颖才智，并使其转化为经济效益，他们在三星内部引入危机意识，营造一种"差异"气氛，使三星人清晰地意识到，自身与所追求世界一流企业目相差很远，要实现三星壮志尚有很长路要走。
三星"新经营"战略对中国企业启示：
在向世界超一流企业转型过程中，三星集团采用了三个成功转型战略：超一流企业必须从一般OEM变为国际著名品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜，最终再转向IT；超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。
对中国企业来讲，要想实现赶超战略，企业必须在战略、产品、文化、营销、流程、品牌、人才等领域实行全方位改革和创新，并在这些领域中充足发挥国际领导力，治人而不治于人，永远走在时代前面。
某种意义上说，三星昨天正是我们不少企业今天，我们明智企业应当从它基本竞争战略转型过程中获得某些启示：
启示一：做企业不怕起步晚、起点低、实力弱，但一定要肯学习、敢打拼、善积累。做得过且过撞钟和尚则必然会在很快未来被市场时尚吞没。
启示二：战略在合用上均有"临界点"，企业须保持对变化敏感，尽量做到未雨绸缪，适时应变，以免长时间陷入战略上"夹在中间"之困境。
启示三：警惕历来成功带来组织惰性和惯性，这也许成为企业继续发展最大羁绊。必要换血洗脑方能永葆企业活力。